中國空間技術(shù)研究院 楊寶軍 邵文峰

影響軍工企業(yè)軍民融合發(fā)展的關(guān)鍵要素研究

中國空間技術(shù)研究院 楊寶軍 邵文峰

軍民融合發(fā)展已成為當(dāng)前世界主要發(fā)達(dá)國家的發(fā)展戰(zhàn)略，也是我國新時(shí)期統(tǒng)籌經(jīng)濟(jì)建設(shè)與國防建設(shè)的重要舉措。多年來，中國空間技術(shù)研究院（簡稱“空間院”）就如何實(shí)施軍民融合發(fā)展進(jìn)行了很多有益的探索和嘗試，取得了顯著的成績，民品收入已占全院收入的1/3以上，軍民融合產(chǎn)業(yè)對該院經(jīng)濟(jì)發(fā)展的支撐作用越來越明顯。面向未來，圍繞“打造國際一流宇航企業(yè)”這一目標(biāo)，空間院正著力于深入研究和解決影響軍民融合發(fā)展的關(guān)鍵問題，力求取得更大的突破。

空間院探索軍民融合發(fā)展的歷程

空間院拓展民品業(yè)務(wù)、實(shí)施軍民融合發(fā)展的歷程大致可分為3個(gè)階段：

第一階段（1979～1987年），基本處于軍民結(jié)合的無序發(fā)展?fàn)顟B(tài)，主要依靠富余生產(chǎn)能力進(jìn)行經(jīng)營創(chuàng)收。這一階段，空間院的軍品任務(wù)減少，為提高職工福利、穩(wěn)定科研生產(chǎn)隊(duì)伍，空間院所屬單位自發(fā)形成了以研究室、工程組等為單位承接外部業(yè)務(wù)的模式，在短缺市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，取得了不同程度的經(jīng)濟(jì)收益。但主要業(yè)務(wù)集中在技術(shù)咨詢、委托加工及貿(mào)易等方面，并未真正形成業(yè)務(wù)體系及優(yōu)勢主導(dǎo)產(chǎn)品。

第二階段（1988～2002年），開始探索民用領(lǐng)域業(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)化發(fā)展道路，嘗試軍、民分線運(yùn)營，設(shè)立了一大批專門從事民品業(yè)務(wù)的專業(yè)公司。其中包括在行業(yè)市場居龍頭地位的北京康拓科技有限公司、西安航天恒星科技股份醫(yī)療設(shè)備公司等優(yōu)秀企業(yè)。但由于缺乏戰(zhàn)略重點(diǎn)和戰(zhàn)略統(tǒng)籌，設(shè)立的公司過多，導(dǎo)致資源相對分散，軍、民分線模式也在一定程度上限制了技術(shù)共享，制約了公司創(chuàng)新能力的持續(xù)提升，加之體制機(jī)制改革未能及時(shí)跟進(jìn)，使得一些具有發(fā)展前景的公司錯(cuò)失了發(fā)展機(jī)遇，部分優(yōu)勢項(xiàng)目喪失了領(lǐng)先地位，逐漸被市場淘汰。

第三階段（2003～2014年），逐步對經(jīng)營性資源實(shí)施整合，聚焦重點(diǎn)領(lǐng)域和重點(diǎn)平臺(tái)公司，鼓勵(lì)下屬研究所實(shí)施軍民融合發(fā)展。通過一系列改革重組，空間院基本實(shí)現(xiàn)了向衛(wèi)星應(yīng)用、電子信息、高端裝備等重點(diǎn)業(yè)務(wù)板塊的戰(zhàn)略聚焦，打造了中國東方紅衛(wèi)星股份有限公司、航天神舟投資管理有限公司兩大運(yùn)營平臺(tái)公司；各研究所紛紛以事業(yè)部、核心子公司為平臺(tái)延伸軍工核心優(yōu)勢能力，回歸主力陣營，民品經(jīng)濟(jì)規(guī)模快速增長，形成了數(shù)據(jù)鏈、智慧城市系統(tǒng)、集成冷凍站等一批具有較強(qiáng)市場競爭力的產(chǎn)品，整體競爭實(shí)力顯著提升。

影響軍工企業(yè)軍民融合發(fā)展的關(guān)鍵要素分析

縱觀空間院探索軍民融合發(fā)展的歷程，結(jié)合對中國航空工業(yè)集團(tuán)公司、中國船舶重工集團(tuán)公司、中國兵器裝備集團(tuán)公司、中國航天科技集團(tuán)公司、中國電子科技集團(tuán)公司、中國航空工業(yè)集團(tuán)公司及其下屬研究所等多家單位的實(shí)地調(diào)研可以發(fā)現(xiàn)，影響軍工企業(yè)軍民融合發(fā)展的因素很多，包括宏觀政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境、戰(zhàn)略導(dǎo)向、產(chǎn)業(yè)方向選擇、企業(yè)規(guī)模、總部能力、組織架構(gòu)、運(yùn)行機(jī)制、人才隊(duì)伍素質(zhì)、信息化水平、企業(yè)文化等多個(gè)方面。其中，戰(zhàn)略導(dǎo)向、產(chǎn)業(yè)方向、組織架構(gòu)、運(yùn)行機(jī)制等要素尤為關(guān)鍵。把握住這些頂層關(guān)鍵要素進(jìn)行改革，其它問題將迎刃而解。

1. 戰(zhàn)略導(dǎo)向

從空間院及其他軍工企業(yè)開展軍民融合的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來看，戰(zhàn)略導(dǎo)向是決定軍工企業(yè)軍民融合能否順利實(shí)施的首要因素。

軍品研究發(fā)展歷來在維護(hù)國家安全及形象方面具有崇高的戰(zhàn)略地位，且具有任務(wù)來源及利潤等較穩(wěn)定的特點(diǎn)，長期以來居于軍工企業(yè)的戰(zhàn)略核心地位，享有資源配置的絕對優(yōu)先權(quán)。民品發(fā)展的受重視程度直接受軍品任務(wù)量的影響。如果不將實(shí)施軍民融合、大力發(fā)展民品作為頂層戰(zhàn)略，處于相對弱勢的民品就很難得到足夠的資源配置保障，這將直接影響其發(fā)展速度。

一些民品業(yè)務(wù)發(fā)展的相對較好的軍工企業(yè)，在很大程度上受到了上世紀(jì)八九十年代軍品任務(wù)量的大幅下滑的影響。在當(dāng)時(shí)的時(shí)代背景下，軍工企業(yè)面臨著生存危機(jī)與壓力，為了求得生存、穩(wěn)定與發(fā)展，企業(yè)不得不大力發(fā)展民品。空間院的民品發(fā)展同樣起步于軍品任務(wù)的低谷時(shí)期。一直以來，空間院的軍品任務(wù)相對飽滿，民品長期處于戰(zhàn)略從屬地位。2003年，受益于中國航天科技集團(tuán)公司的戰(zhàn)略牽引和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)壓力，空間院的民品地位不斷提高，并于2010年成為空間院第二大主業(yè)，獲得了高度重視，直接激發(fā)了下屬研究所實(shí)施軍民融合、大力發(fā)展民品的積極性，民品業(yè)務(wù)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模和運(yùn)營質(zhì)量也得以快速提升。

2. 產(chǎn)業(yè)方向

與一般的社會(huì)企業(yè)相比，軍工企業(yè)實(shí)施軍民融合發(fā)展、從事民用領(lǐng)域業(yè)務(wù)開發(fā)在資源稟賦上具有很大的優(yōu)勢，主要集中在品牌、技術(shù)、資質(zhì)等方面。但與此同時(shí)，軍工企業(yè)普遍缺乏社會(huì)化商品的大規(guī)模生產(chǎn)組織、成本控制及市場應(yīng)變能力。因此，產(chǎn)業(yè)方向的選擇對于軍工企業(yè)實(shí)施軍民融合發(fā)展至關(guān)重要。從軍工企業(yè)軍民融合發(fā)展的普遍經(jīng)驗(yàn)來看，如果所選行業(yè)門檻過低，與軍品主業(yè)關(guān)聯(lián)度不高，如家電、一般加工、普遍貿(mào)易等，就很容易使企業(yè)陷入與民營企業(yè)的價(jià)格戰(zhàn)之中，且少有勝算。而經(jīng)過多年的市場洗禮，軍工企業(yè)中目前仍存續(xù)或保持較強(qiáng)競爭優(yōu)勢的民品業(yè)務(wù)，大都與軍工企業(yè)自身的軍品業(yè)務(wù)具有同源性。這類業(yè)務(wù)在資源、技術(shù)等方面在軍、民用兩個(gè)領(lǐng)域容易實(shí)現(xiàn)互通、聯(lián)動(dòng)，也更容易構(gòu)建相對統(tǒng)一的運(yùn)營管理模式。得益于空間院軍品主業(yè)——“衛(wèi)星及地面應(yīng)用”具有的先天軍民兩用優(yōu)勢，其實(shí)施軍民融合發(fā)展相對容易。其多數(shù)民品項(xiàng)目與軍品的關(guān)聯(lián)度較高，容易形成協(xié)同效應(yīng)。除空間院外，航天推進(jìn)技術(shù)研究院第11研究所（京）（簡稱“航天11所”）、中國航空工業(yè)集團(tuán)公司第621研究所（簡稱“航空621所”）等單位的民品項(xiàng)目也大多數(shù)源于火箭發(fā)動(dòng)機(jī)、航空材料等軍品相關(guān)技術(shù)，為軍品優(yōu)勢技術(shù)、資源的持續(xù)注入、扶持創(chuàng)造了有利條件。

3. 組織架構(gòu)

一般來說，無論是軍品還是民品項(xiàng)目，在不同的發(fā)展階段，都需要不同的支持資源和成長環(huán)境，并需適時(shí)轉(zhuǎn)換運(yùn)營平臺(tái)，構(gòu)建適宜的組織架構(gòu)，以充分利用研究所、廠及公司等各類平臺(tái)的體制及資源優(yōu)勢。但由于軍、民品業(yè)務(wù)在市場領(lǐng)域、生產(chǎn)組織、成本控制等多個(gè)方面存在很大差異，戰(zhàn)略地位亦不均衡，經(jīng)過多年發(fā)展，多數(shù)軍工企業(yè)形成了軍、民運(yùn)營主體相對割裂的分工格局。其中，軍品主要以研究所、廠為運(yùn)營平臺(tái)，而民品主要以公司為運(yùn)營平臺(tái)。在這種組織架構(gòu)下，往往導(dǎo)致最優(yōu)秀的人才、技術(shù)、資源主要集中于研究所、廠，難以向公司持續(xù)轉(zhuǎn)化，直接影響了軍工企業(yè)整體優(yōu)勢在民用業(yè)務(wù)領(lǐng)域的充分發(fā)揮。為解決這一問題，空間院所屬第503研究所（簡稱“航天503所”）十余年來持續(xù)進(jìn)行公司化改革，打破了內(nèi)部軍、民品業(yè)務(wù)分工，實(shí)現(xiàn)了研究所本級(jí)與航天恒星科技有限公司的一體化運(yùn)作。航天11所、中國電子科技集團(tuán)公司第14研究所（簡稱“中電14所”）、航空621所等單位也構(gòu)建起了同時(shí)面向軍、民品業(yè)務(wù)的組織構(gòu)架，基本解決了軍、民品資源分割、分離的問題。中國航空工業(yè)集團(tuán)公司、中國船舶重工集團(tuán)公司更是將部分核心軍工資產(chǎn)批量注入上市公司，以上市公司為平臺(tái)實(shí)現(xiàn)了整體運(yùn)營。

4. 運(yùn)營機(jī)制

軍民融合發(fā)展的最終目的是聯(lián)動(dòng)內(nèi)外部資源、提升運(yùn)營效益和效率，為此，必須從根本上解決市場化運(yùn)營機(jī)制的構(gòu)建問題，以實(shí)現(xiàn)與外部市場的有效銜接。而長期以來，軍工企業(yè)的工作重心主要集中在保證軍品的生產(chǎn)進(jìn)度與產(chǎn)品質(zhì)量上，在運(yùn)營機(jī)制方面偏行政性、計(jì)劃性，市場反應(yīng)、成本控制、財(cái)務(wù)精細(xì)化核算等方面的能力相對薄弱。按照軍品生產(chǎn)體系核算、制定的民品價(jià)格往往遠(yuǎn)高于市場平均水平，顯然無法與外部民品市場競爭。通過設(shè)立公司從事民品經(jīng)營的方式，在一定程度上解決了軍工企業(yè)機(jī)制相對僵化的問題。但由于公司所有制以純國有和國有絕對控股為主，法人治理結(jié)構(gòu)多流于形式，受控股股東直接行政干預(yù)的影響普遍較大，缺乏市場化的激勵(lì)及約束機(jī)制。為推動(dòng)市場化運(yùn)營機(jī)制的構(gòu)建，空間院部分研究所、廠深入開展了內(nèi)部事業(yè)部改革。原來主要負(fù)責(zé)完成特定軍品任務(wù)的研究室、車間開始實(shí)行市場化運(yùn)作模式。各公司也紛紛以做實(shí)董事會(huì)為核心，明確權(quán)責(zé)，加大約束及激勵(lì)力度。以航天恒星科技公司為例，該公司現(xiàn)已成為全國首批分紅權(quán)激勵(lì)試點(diǎn)單位之一，上述綜合措施已取得較好成效，經(jīng)營活力明顯提升。

軍工企業(yè)實(shí)施軍民融合發(fā)展的措施建議

軍品、民品的概念本身就有分割、對立的含義，不利于相關(guān)資源的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)。從長遠(yuǎn)看，隨著軍民融合工作的深入推進(jìn)，多數(shù)軍工企業(yè)的軍品、民品主業(yè)終將淡化主次之分，合并為面向多元化市場發(fā)展的同一個(gè)主業(yè)。但基于目前多數(shù)軍工企業(yè)的發(fā)展實(shí)際，在未來相當(dāng)長的時(shí)期內(nèi)，軍品居于戰(zhàn)略核心、民品居于相對從屬地位的戰(zhàn)略發(fā)展格局不會(huì)發(fā)生根本改變。短期內(nèi)，為推進(jìn)軍民融合發(fā)展，關(guān)鍵是要通過一系列制度創(chuàng)新，在宏觀環(huán)境上形成清晰、有力的政策導(dǎo)向，鼓勵(lì)所屬單位加大對民品的資源投入，促進(jìn)軍、民品在戰(zhàn)略上的均衡發(fā)展，提升企業(yè)整體的市場化能力和資產(chǎn)、資源運(yùn)營效率。

一、優(yōu)化考核體系、營造文化氛圍，引導(dǎo)軍、民品在戰(zhàn)略上的融合發(fā)展

1. 提高民品考核比重，強(qiáng)調(diào)資產(chǎn)運(yùn)營效率。

進(jìn)一步提高民品考核指標(biāo)的比重，將考核分值逐步提高到與軍品業(yè)務(wù)相當(dāng)?shù)乃?，以提高研究所、廠的重視程度，使軍工企業(yè)為加速民品發(fā)展配置足夠的資源。采用經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）的相關(guān)理念設(shè)計(jì)考核指標(biāo)，強(qiáng)調(diào)資產(chǎn)的使用成本與運(yùn)營效益，促進(jìn)軍品部分利用率偏低的優(yōu)質(zhì)資源、技術(shù)成果向民用領(lǐng)域轉(zhuǎn)移、轉(zhuǎn)化，加快市場化經(jīng)營管理方法、理念的引進(jìn)與利用，提升整體經(jīng)濟(jì)運(yùn)營質(zhì)量。

2. 構(gòu)建有利于兩大主業(yè)協(xié)同發(fā)展的文化氛圍。

要按照“事業(yè)并重，崗位同榮”的理念，構(gòu)建有利于軍民融合發(fā)展的企業(yè)文化氛圍。在員工崗位晉升通道設(shè)計(jì)、薪酬福利、職稱評定、先進(jìn)評選等方面逐步弱化軍品崗位與民品崗位的差別，尤其要對在促進(jìn)軍民融合發(fā)展方面作出突出貢獻(xiàn)的單位和個(gè)人予以重獎(jiǎng)，激發(fā)民品員工的事業(yè)榮譽(yù)感和各單位實(shí)施軍民融合發(fā)展的積極性。民品對研究所、廠的發(fā)展也要形成利益反哺機(jī)制，以調(diào)動(dòng)研究所、廠持續(xù)支持民品發(fā)展的積極性。

二、圍繞軍品優(yōu)勢能力，優(yōu)化業(yè)務(wù)布局，打造軍民品一體化發(fā)展的產(chǎn)業(yè)鏈體系

1. 聚焦重點(diǎn)發(fā)展領(lǐng)域。

軍品要進(jìn)一步放開一般能力，集中優(yōu)勢，強(qiáng)化在國家國防科技工業(yè)領(lǐng)域的優(yōu)勢地位。而民品要立足于軍品優(yōu)勢能力釋放與延伸，更多地嵌入軍品配套體系，以在相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈上形成互動(dòng)，不斷借助軍品的優(yōu)勢資源持續(xù)發(fā)展；對于沒有發(fā)展前景、缺乏核心競爭力、與軍品關(guān)聯(lián)度偏低的項(xiàng)目，要痛下決心剝離，盡量避免在一般工業(yè)領(lǐng)域與社會(huì)企業(yè)進(jìn)行低水平競爭。

2. 打造系統(tǒng)集成優(yōu)勢。

克服局限于單一技術(shù)轉(zhuǎn)化的產(chǎn)品發(fā)展模式，充分利用軍工企業(yè)在軍品工程，大系統(tǒng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)等方面的經(jīng)驗(yàn)和優(yōu)勢，發(fā)揮“國家隊(duì)”在提供國家經(jīng)濟(jì)建設(shè)和發(fā)展所需頂層解決方案中的作用，將著眼點(diǎn)由單項(xiàng)技術(shù)應(yīng)用轉(zhuǎn)移到國家重大需求的大系統(tǒng)集成產(chǎn)品上去，重點(diǎn)是提供綜合、集成解決方案，帶動(dòng)終端設(shè)備的產(chǎn)業(yè)化，進(jìn)而打造軍、民品一體化發(fā)展的產(chǎn)業(yè)鏈體系。比如，空間院要抓住北斗導(dǎo)航應(yīng)用產(chǎn)業(yè)的發(fā)展機(jī)遇，穩(wěn)步拓展產(chǎn)業(yè)鏈中下游市場，以信息融合滿足行業(yè)用戶需求，加快終端產(chǎn)品的研制，重點(diǎn)增強(qiáng)終端產(chǎn)品對系統(tǒng)集成的支撐能力，注重產(chǎn)品化、規(guī)?；a(chǎn)能力的建設(shè)，實(shí)現(xiàn)終端產(chǎn)品的低成本、高可靠，確保軍方、行業(yè)應(yīng)用的系統(tǒng)集成總體地位。

三、逐步構(gòu)建以專業(yè)集團(tuán)公司為主體的組織架構(gòu)，推進(jìn)軍、民品運(yùn)營主體的融合發(fā)展

隨著軍民融合發(fā)展戰(zhàn)略的逐步實(shí)施，未來，無論是研究所、廠還是公司都應(yīng)該是軍品和民品共行的運(yùn)營主體。按專業(yè)類別組建的專業(yè)集團(tuán)公司將成為其最主要的組織形態(tài)。構(gòu)建上述組織結(jié)構(gòu)，受國家關(guān)于事業(yè)單位分類改革的政策大環(huán)境影響可能很大，過程可能很漫長，但目前各種形態(tài)的運(yùn)營實(shí)體都應(yīng)朝著這一目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整與改變。

軍工企業(yè)總部應(yīng)重點(diǎn)提升軍、民資源的調(diào)控能力，主要履行戰(zhàn)略決策、資本運(yùn)作、資金統(tǒng)籌、高管人員任免考核、服務(wù)支持、審計(jì)監(jiān)察、文化建設(shè)等核心職能，而將研發(fā)、生產(chǎn)、質(zhì)量、營銷等具體的業(yè)務(wù)管理職能下放給二級(jí)專業(yè)集團(tuán)公司、管理中心、事業(yè)部，并按照業(yè)務(wù)不同類別和發(fā)展階段實(shí)施不同的管控模式。在管理權(quán)下放的同時(shí)，軍工企業(yè)總部要不斷加強(qiáng)頂層研發(fā)和戰(zhàn)略市場的開拓能力，以及軍、民資源的統(tǒng)籌能力，為各業(yè)務(wù)板塊的發(fā)展提供有力支撐。作為軍工企業(yè)的發(fā)展根基，軍品總體單位的運(yùn)營管理模式保持相對穩(wěn)定，強(qiáng)化行業(yè)龍頭地位。軍民結(jié)合研究所、廠作為軍民融合最重要的平臺(tái)，要逐步向?qū)嶓w公司過渡，全面提升市場化經(jīng)營和管理能力。民品事業(yè)部作為經(jīng)營性資產(chǎn)的頂層管控和整合平臺(tái)，主要促進(jìn)軍工企業(yè)所屬各產(chǎn)業(yè)實(shí)體間的合作，整合、培育優(yōu)勢項(xiàng)目，打造專業(yè)子公司、上市公司，擇機(jī)整合進(jìn)入專業(yè)集團(tuán)公司。

▲ 北斗導(dǎo)航應(yīng)用產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)疽鈭D

相關(guān)資源的重組、整合是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，資產(chǎn)劃轉(zhuǎn)雖相對容易，而人員、業(yè)務(wù)的融合較難，應(yīng)給予充分重視，不斷探索更加有效的方法和措施。為避免重組、整合出現(xiàn)“麻袋裝土豆”、“矮子疊羅漢”式的結(jié)果，從一開始就要認(rèn)真做好統(tǒng)籌規(guī)劃。其核心是做好利益協(xié)調(diào)，不能指望人人發(fā)揮“雷鋒精神”或“大局意識(shí)”，對在重組中利益可能受損的部門、單位及人員應(yīng)給予充分關(guān)注，制訂適宜的解決方案，保障其參與的積極性。

四、以事業(yè)部改革和股權(quán)多元化為突破，激發(fā)企業(yè)內(nèi)部活力，加強(qiáng)與外部資源聯(lián)動(dòng)，加快建立市場化的運(yùn)營機(jī)制

1. 推進(jìn)研究所、廠內(nèi)部事業(yè)部改革。

當(dāng)前，在研究所、廠整體企業(yè)化改制條件尚不成熟的情況下，為促進(jìn)軍工業(yè)務(wù)優(yōu)勢能力的延伸、釋放，建議加快研究所、廠內(nèi)部研究室、車間向事業(yè)部模式的改革，全方位培養(yǎng)市場化經(jīng)營運(yùn)作能力。通過事業(yè)部形式培育出的相對成熟、達(dá)到一定規(guī)模的優(yōu)勢項(xiàng)目，可考慮設(shè)立專業(yè)公司進(jìn)行進(jìn)一步運(yùn)作、發(fā)展。專業(yè)公司設(shè)立門檻應(yīng)大幅提高，原則上收入規(guī)模不低于1億元。隨著研究所、廠運(yùn)營機(jī)制的逐步市場化，可考慮進(jìn)行整體公司化改制或設(shè)立本級(jí)實(shí)體公司，以“1個(gè)機(jī)構(gòu)、2塊牌子”的模式進(jìn)行運(yùn)作。

相對于研究室、車間模式，事業(yè)部模式在權(quán)、責(zé)、利劃分，組織機(jī)構(gòu)配置等方面存在很大差異，實(shí)施過程中有很多關(guān)鍵問題需要重點(diǎn)關(guān)注。對中國電子科技集團(tuán)公司第54研究所、航空621所等單位的調(diào)研結(jié)果表明，推行事業(yè)部模式首先要合理核算各事業(yè)部的運(yùn)營成本，這需要以大量歷史經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)作支撐；二是權(quán)、責(zé)、利的劃分和組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置至關(guān)重要，對事業(yè)部應(yīng)予以充分授權(quán)，事業(yè)部管理人員應(yīng)盡量精簡，降低管理成本和非經(jīng)營性支出；三是在戰(zhàn)略市場、基礎(chǔ)研發(fā)、通用能力等方面給予支持，尤其是要統(tǒng)籌研發(fā)資源，加快推進(jìn)研究所、廠和公司共享研發(fā)平臺(tái)建設(shè)，采用靈活的機(jī)制，推進(jìn)科技成果轉(zhuǎn)化和技術(shù)研發(fā)能力共享。

2. 推進(jìn)股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化。

當(dāng)前，軍工企業(yè)的研究所、廠和公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)以全部國有、國有絕對控股為主，靠自身的調(diào)節(jié)很難突破原有的行為習(xí)慣和方式，必須通過引進(jìn)外部戰(zhàn)略合作伙伴、優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)上市等方式，推進(jìn)股權(quán)多元化，進(jìn)而構(gòu)建以專業(yè)化董事會(huì)為核心的法人治理結(jié)構(gòu)，在運(yùn)營機(jī)制上逐步與外部接軌。研究所、廠實(shí)施公司化改制、股份制改造的進(jìn)程受國家事業(yè)單位分類改制政策的影響較大，但目前看來，這是不可阻擋的歷史趨勢，軍工企業(yè)應(yīng)提早啟動(dòng)相關(guān)準(zhǔn)備工作。一旦研究所、廠和公司都按照市場化原則建立了相應(yīng)的運(yùn)行機(jī)制，軍品與民品機(jī)制上的融合問題也就迎刃而解了。

▲ 軍民融合型組織結(jié)構(gòu)設(shè)想

3. 加強(qiáng)內(nèi)部資源統(tǒng)籌配置，以及與外部資源的互動(dòng)合作。

改革目前軍品和民品分別建設(shè)生產(chǎn)設(shè)施的模式，轉(zhuǎn)而根據(jù)軍工企業(yè)各專業(yè)領(lǐng)域產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)需求優(yōu)化生產(chǎn)設(shè)施布局，開放內(nèi)部除軍工系統(tǒng)總體設(shè)計(jì)、總裝、總成、實(shí)驗(yàn)檢測能力和特殊專用能力外的一般資源，實(shí)現(xiàn)資源配置由“大而全、小而全”向“小核心、大協(xié)作”方向轉(zhuǎn)變，盡量采用柔性制造設(shè)備，充分利用軍工設(shè)施富余能力，提高生產(chǎn)設(shè)施的整體利用率。同時(shí)，打破過去主要依靠內(nèi)部積累發(fā)展的模式，以效率為基礎(chǔ)統(tǒng)籌配置資源，主動(dòng)融入外部發(fā)展大環(huán)境，加強(qiáng)與行業(yè)優(yōu)勢企業(yè)的聯(lián)合、合作，以社會(huì)化、低成本配置資源，打造產(chǎn)業(yè)鏈的整體競爭優(yōu)勢。

結(jié)束語

在新時(shí)期，面臨新的戰(zhàn)略使命和發(fā)展要求，尤其是在國家事業(yè)單位體制改革深化，戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展，市場競爭日趨激烈的大背景下，軍工企業(yè)如何解放思想，盡快建立起軍民融合的發(fā)展模式，將是未來關(guān)注的重點(diǎn)。構(gòu)建軍民融合發(fā)展模式，關(guān)鍵是要通過政策引導(dǎo)切實(shí)提升民品的戰(zhàn)略地位，并圍繞軍品核心優(yōu)勢推進(jìn)項(xiàng)目領(lǐng)域聚焦，在實(shí)現(xiàn)軍、品戰(zhàn)略均衡和業(yè)務(wù)互動(dòng)的基礎(chǔ)上，專業(yè)化集團(tuán)公司將成為軍工企業(yè)未來的主要組織形式，而現(xiàn)有的研究所、廠、公司都將是這些專業(yè)集團(tuán)公司的有機(jī)組成部分。當(dāng)務(wù)之急是要根據(jù)各單位的具體情況進(jìn)行分類整合與培育，提升面向多元化市場的核心競爭能力。