王艷紅

（長春中醫(yī)藥大學(xué)附屬醫(yī)院，長春 130021）

新形勢下，醫(yī)院財務(wù)管理在醫(yī)院改革和發(fā)展中發(fā)揮的作用日益重要，為確保廣大患者享受到高質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)，醫(yī)院在加強后勤救治訓(xùn)練的同時，還應(yīng)提高其保障力和競爭力。這就要求醫(yī)院改進(jìn)財務(wù)管理工作理念，以扎實的業(yè)務(wù)服務(wù)素質(zhì)，努力拓展醫(yī)院財務(wù)管理效能，保障醫(yī)院后勤快速健康發(fā)展。

1 后勤服務(wù)社會化的意義

醫(yī)院后勤工作是整個醫(yī)院工作的基本保障。隨著醫(yī)學(xué)科技的不斷發(fā)展和現(xiàn)代技術(shù)的引進(jìn)，醫(yī)院后勤服務(wù)面臨著極大的挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)的“消耗部門”已成為制約醫(yī)院發(fā)展的沉重包袱。首先，傳統(tǒng)的后勤部門存在人員編制龐大、競爭意識淡漠、管理落后等種種問題。其次，傳統(tǒng)的后勤服務(wù)受醫(yī)院經(jīng)營性質(zhì)的影響，有強烈的依賴感。骨子里總有“大鍋飯”思想的影子，即干活多少拿錢都一樣。最后，后勤工作人員定位不準(zhǔn)確，長期存在“花錢部門，花錢越多說明干活越多”的意識。殊不知，社會在進(jìn)步，醫(yī)院要發(fā)展，作為醫(yī)院發(fā)展的基礎(chǔ)，后勤工作也需要順應(yīng)社會發(fā)展與時俱進(jìn)。要將龐大的高耗部門轉(zhuǎn)變?yōu)樽允兆灾?、獨立?jīng)營的生產(chǎn)部門，后勤社會化服務(wù)就成了唯一的出路?，F(xiàn)階段，醫(yī)院后勤部門并沒有獨立核算，支出全部由醫(yī)院買單，沒有節(jié)制，造成浪費。因此，可引入臨床科室的核算辦法，增強后勤人員的全局觀念，促進(jìn)醫(yī)院的長遠(yuǎn)發(fā)展。

2 后勤企業(yè)的日常財務(wù)管理

2.1 設(shè)立相對獨立的財務(wù)機構(gòu)，統(tǒng)一核算后勤企業(yè)的一切經(jīng)營活動

當(dāng)后勤企業(yè)不具備獨立法人資格時，該模式適用。后勤企業(yè)的經(jīng)營開支，可實行“各部門賬賬分離，分塊管理，統(tǒng)一核算，集中上報審批”的財務(wù)管理體制，即后勤下屬的各部門，如洗衣中心、膳食中心、維修中心、供氧中心、消控中心等各部門都不設(shè)會計，統(tǒng)一由后勤中心的會計設(shè)立分類賬，單獨核算。這樣既能反映出后勤企業(yè)的整體財務(wù)狀況，又反映了各部門的狀況。

對各部門所需的物品、設(shè)備實行相對集中的統(tǒng)一采購?？砂凑掌髽I(yè)管理的要求，建立集中材料物資保管制度，明確倉庫材料物資轉(zhuǎn)賬，嚴(yán)格出庫手續(xù)，控制物料成本消耗，倉庫也應(yīng)建立明細(xì)賬，做到日清月結(jié)。

2.2 不設(shè)立獨立的財務(wù)機構(gòu)，完全由后勤企業(yè)自行管理

這只適合后勤企業(yè)已在工商行政管理部門驗資和注冊之后，已完全具備法人資格的情況。在這種情況下，醫(yī)院對后勤的財務(wù)管理不是直接的，但是由于后勤企業(yè)仍占用大量的醫(yī)院資產(chǎn)，醫(yī)院是投資者，資產(chǎn)占用和資產(chǎn)折舊的核算依舊必不可少，醫(yī)院財務(wù)應(yīng)建立一套有效的監(jiān)督、檢查機制，保證國有資產(chǎn)合理、高效地運用，如按照企業(yè)對外投資項目的管理方式，定期了解后勤企業(yè)的經(jīng)營狀況，特別是資產(chǎn)的占用、使用情況。醫(yī)院按投入資本、折算的額度享有所有者權(quán)益。

3 建立與后勤服務(wù)社會化改革相適應(yīng)的財務(wù)管理模式

3.1 加強國有資產(chǎn)的管理

隸屬于醫(yī)院的后勤部門被剝離出去后，這些部門所占用的資產(chǎn)作為對后勤集團(tuán)的投資，醫(yī)院不能隨意調(diào)撥、撤回，如果沒有行之有效的監(jiān)督和制約措施，極有可能造成甚至加速資產(chǎn)流失。因此，為保證國有資產(chǎn)的安全與完整，在資產(chǎn)剝離時，必須進(jìn)行嚴(yán)格的評估，以評估價值作為醫(yī)院對后勤集團(tuán)的投資；同時，還要建立合理的投入機制，保證集團(tuán)正常運轉(zhuǎn)。在后勤集團(tuán)運營過程中，醫(yī)院作為最大的股東，還應(yīng)通過其他手段加強對這部分資產(chǎn)的管理和控制，如通過控股地位對后勤集團(tuán)實施日常審計或委托社會中介機構(gòu)審計等。

3.2 嚴(yán)格預(yù)算管理，實現(xiàn)全成本控制

剝離由醫(yī)院自己包辦的后勤服務(wù)，為編制符合醫(yī)院實際的預(yù)算提供了良好的基礎(chǔ)。醫(yī)院已認(rèn)識到成本管理的重要性，也對其作了種種探索和努力，但由于后勤支出難以控制和準(zhǔn)確計量，目前主要是進(jìn)行單項控制，不能全面地進(jìn)行成本管理。后勤集團(tuán)獨立于醫(yī)院母體之后，醫(yī)院各部門就能以準(zhǔn)確的數(shù)量和金額計量所接受的服務(wù)，這為醫(yī)院實現(xiàn)由單項成本控制轉(zhuǎn)向全面、系統(tǒng)的全成本控制，創(chuàng)造了有利條件。醫(yī)院應(yīng)借此機會，提高整體管理水平。

3.3 建立適應(yīng)改革的財務(wù)核算體系

醫(yī)院作為后勤集團(tuán)的主要投資者，既是集團(tuán)的主管部門，又是最大的股東。因此，必須建立與后勤集團(tuán)財務(wù)相聯(lián)系的核算和報告體系，全面反映醫(yī)院與集團(tuán)的財務(wù)關(guān)系，加強對集團(tuán)的會計控制。后勤服務(wù)集團(tuán)被剝離后，醫(yī)院按照所占有的股權(quán)比例享有所有者權(quán)益及分配收益等經(jīng)濟(jì)權(quán)利，承擔(dān)集團(tuán)經(jīng)營虧損的風(fēng)險。為準(zhǔn)確核算這種權(quán)利所帶來的收益或損失，應(yīng)對現(xiàn)行的醫(yī)院財務(wù)核算體系進(jìn)行補充，引進(jìn)股權(quán)投資的概念，同時，對投資收益的核算也要相應(yīng)細(xì)化，增加投資收益科目，明確收益來源。

[1]王鐸.醫(yī)院后勤社會化改革的分析與思考[J].理論觀察,2006(5).

[2]徐柏.我院后勤社會化改革的實踐與體會[J].中華醫(yī)院管理雜志,2001(8).

[3]彭邦雄.我校后勤社會化改革的思考[J].井岡山醫(yī)專學(xué)報,2000(2).