王皓星

(昆明二建建設(shè)(集團(tuán))有限公司，云南 昆明 650228)

一、供應(yīng)商選擇在國際貿(mào)易型企業(yè)采購成本控制中的地位

所謂國際采購是指超越國界的、在一個或幾個市場中購買產(chǎn)品或服務(wù)的過程。因此，國際貿(mào)易中的企業(yè)采購，是由需求方發(fā)出采購要求，國際貿(mào)易公司作為中間商，在接收采購要求后，與合作供應(yīng)商聯(lián)合完成買家的采購需求。

國際貿(mào)易企業(yè)采購有如下幾個特征:

第一，采購需求時緩時急，即時限長短不一;國際貿(mào)易企業(yè)針對不同的采購需求采取不同的策略。

第二，采購貨物量的大小以及批次對與供應(yīng)商的合作影響甚大;尤其是瓶頸產(chǎn)品，供應(yīng)商可選數(shù)量非常少。

第三，貨物的貨款回收較慢，國際貿(mào)易企業(yè)自身需要較為龐大的資金來維持與供應(yīng)商的合作。

第四，貨物主要是通過海上運輸?shù)姆绞?，物流風(fēng)險較大。

第五，貨物到達(dá)買方，若產(chǎn)品質(zhì)量有問題，售后服務(wù)所需要花費的精力較大。

鑒于以上特點，國際貿(mào)易型企業(yè)的物資采購并不是單純的購買行為，而是包括從市場預(yù)測開始，經(jīng)過有選擇的商品交易，直到采購物資進(jìn)入需求方倉庫為止的全部循環(huán)過程。而供應(yīng)商一經(jīng)選定，也就意味著所采購的物資質(zhì)量、價格、交貨期等基本確定。

國際貿(mào)易型企業(yè)作為中間商，采購成本是其關(guān)注的首要問題，有研究表明，采購成本降低2%，對最終利潤的作用與銷售額增長10%的作用是一樣的［1］。通常，采購成本是指采購過程中所發(fā)生的一切直接或間接的成本和費用。與供應(yīng)商的選擇有最直接關(guān)系的是物資的采購價款、運輸費用、質(zhì)量成本和與交貨情況相關(guān)的費用。

雖然企業(yè)采購成本控制，可以從多個角度來實現(xiàn)，譬如采購過程的人員數(shù)量精簡，程序控制，也可以通過不斷的壓低價格來獲得所謂的“最低”采購價格，以此達(dá)到采購成本降低的目的，但這些都不是最佳的辦法，甚至有些會出現(xiàn)反作用，一旦運用不當(dāng)，成本沒降低，倒反而還增加了。挑選到一個不合適的供應(yīng)商，會導(dǎo)致訂單變更或者流產(chǎn)，這是任何一家國際貿(mào)易企業(yè)最不樂意見到的情況。為了杜絕這種情況，企業(yè)采購負(fù)責(zé)人需要事前花很大一部分精力對供應(yīng)商進(jìn)行挑選。因此國際貿(mào)易型企業(yè)采購成本控制，很大程度取決于對供應(yīng)商進(jìn)行科學(xué)有效的選擇。

二、國際貿(mào)易型企業(yè)優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商選擇的傳統(tǒng)方法

由于價格只是交易的顯性成本，還有許多隱性的成本也必須注意，如品質(zhì)、服務(wù)等的差異，因此供應(yīng)商的選擇絕對不是價格越低越好。只有在質(zhì)量和其它標(biāo)準(zhǔn)符合要求的情況下，以“最低價格”提供所需產(chǎn)品和服務(wù)的供應(yīng)商才是優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商。面對競爭日益激烈的市場環(huán)境，企業(yè)采購?fù)ǔ２捎靡韵聨追N方法選擇供應(yīng)商:

(一)合同談判法

國際貿(mào)易型企業(yè)采購合同談判在企業(yè)采購管理過程中是一個非常關(guān)鍵的技術(shù)和工具。買賣雙方不但要在企業(yè)采購合同談判中達(dá)成一致意見，并簽署采購合同，而且為使雙方盡量獲得最大的利益和減少日后的糾紛，還需要雙方運用各種談判技術(shù)和方法認(rèn)真地進(jìn)行采購合同條款的談判。需要強調(diào)的是，雙方除了為各自爭奪利益之外，更重要的目的是使雙方對于合同的結(jié)構(gòu)和要求逐步澄清，并協(xié)商達(dá)成合意，最終合同必須反映雙方的合意。在戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系中，合同談判是為了明晰條款細(xì)節(jié)，為日后的履行掃清障礙。這是一個獨立的過程，需要嚴(yán)格管理。

(二)加權(quán)法

加權(quán)法是一種將定性數(shù)據(jù)量化的方法，可以盡量減少人為偏見對供應(yīng)商選擇的影響。

1、主要步驟。加權(quán)法在應(yīng)用過程中一般包括以下4個步驟:

* 為每個評價標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定一個權(quán)重。

* 對每個評價標(biāo)準(zhǔn)為每個可能的供應(yīng)商進(jìn)行打分。

* 對所得分?jǐn)?shù)乘以該標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重，然后將乘積相加匯總后得到一個總分。

* 根據(jù)每個可能供應(yīng)商的總分進(jìn)行排序、比較和選擇。

2、權(quán)重的確定。加權(quán)法要求對各評價標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行量化，也就是確定各個評價標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重和具體打分的方法。一般而言，評價標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置、權(quán)重和具體打分方法的確定，并沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)充分考慮企業(yè)采購的具體情況，確保采購商選擇出對項目來說最有利的供應(yīng)商。采用加權(quán)法時，確定各個評價標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重的方法有很多，一般需要考慮以下幾個因素:

*評價標(biāo)準(zhǔn)的重要程度。在所有評價標(biāo)準(zhǔn)中，重要或比較重要的評價標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重應(yīng)高些，不重要或不太重要的評估標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重應(yīng)低些。

*評價標(biāo)準(zhǔn)對競爭性的體現(xiàn)程度。對競爭性體現(xiàn)程度高的評價標(biāo)準(zhǔn)，即不只是某一可能供應(yīng)商的強項，而是對所有可能供應(yīng)商都具有較強競爭性的評價標(biāo)準(zhǔn)，如價格標(biāo)準(zhǔn)等，權(quán)重應(yīng)高些;而對競爭性體現(xiàn)程度不高的評價標(biāo)準(zhǔn)，即對所有可能供應(yīng)商而言共同的競爭性不太明顯的標(biāo)準(zhǔn)，權(quán)重應(yīng)低些。

* 評價標(biāo)準(zhǔn)對采購意圖的體現(xiàn)程度。評價標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重應(yīng)根據(jù)采購意向的不同側(cè)重點進(jìn)行確定。能明顯體現(xiàn)出采購意圖的評價標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重，可以適當(dāng)高些;不能體現(xiàn)采購意圖的評價標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重可適當(dāng)?shù)托?。例如，如果是工程采購，為了突出對工程質(zhì)量的要求高，可以將施工方案、質(zhì)量等評價標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重適當(dāng)提高;為了突出工期緊迫，可以將工期等評價標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重適當(dāng)提高;為了突出履約信譽的重視，可以將信譽、業(yè)績等評價標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重適當(dāng)提高。

*評價標(biāo)準(zhǔn)與資格審查的關(guān)系。如果在采購過程中需要對供應(yīng)商進(jìn)行資格審查，那么在確定各個評價標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重時，應(yīng)處理好評價標(biāo)準(zhǔn)與資格審查的關(guān)系。對于在資格審查時作為審查內(nèi)容已審查過的評價標(biāo)準(zhǔn)，其權(quán)重可適當(dāng)?shù)托?資格審查時未列入審查內(nèi)容的評價標(biāo)準(zhǔn)，其權(quán)重可適當(dāng)高些。

評價標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重的確定是一項既需要經(jīng)驗又需要技術(shù)的工作，為了克服主觀因素的影響，可以采用層次分析法等。下文將詳細(xì)介紹如何使用價值工程和層次分析法來計算獲得所選標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重分值。

(三)篩選法

篩選法是根據(jù)一個或多個評價標(biāo)準(zhǔn)確定采購的最低限度要求的方法。例如，在評價過程中，首先考慮可能的供方推薦的項目經(jīng)理必須是項目管理專業(yè)人員(Project Management Professional，PMP)，然后再考慮建議書的其余部分。如果可能的供應(yīng)商不能滿足這一要求，則被淘汰。又或者是對供應(yīng)商資格認(rèn)定證書，測試評估報告等的要求，倘若不能提供SA8000，ICTI等通過證書，則第一道就會被篩選出局。越來越多的海外買家對供應(yīng)商的資質(zhì)要求逐年提高，國際標(biāo)準(zhǔn)也非常多，因此，供應(yīng)商是否有能力例行每年開展年審和自我評估已成為采購商選擇的評價因素。

三、傳統(tǒng)供應(yīng)商選擇方法的不足及改進(jìn)措施

(一)傳統(tǒng)供應(yīng)商選擇方法的不足

以上幾種供應(yīng)商選擇的方法各有其優(yōu)缺點，合同談判方法能夠保證采購商與供應(yīng)商之間針對具體細(xì)節(jié)問題進(jìn)行深入細(xì)致的溝通，采購商可以全面反映自身的采購訴求，供應(yīng)商提供的產(chǎn)品或服務(wù)也會更具有針對性，從而滿足采購商的差異化和個性化需求，如果雙方溝通順暢，在談判階段做了充分細(xì)致的工作，一旦達(dá)成采購意向，整個采購過程也會很高效的推進(jìn)。但這種一對一的采購關(guān)系在談判方面需要具有豐富經(jīng)驗的專業(yè)人員參與，因為談判不是一味壓低價格，而是基于自身需求和市場的預(yù)期所進(jìn)行的協(xié)商，因此對采購方的人員素質(zhì)要求較高。此外，對于一些采購時間緊的項目，如果沒有積累起一定的供應(yīng)商資源，短期內(nèi)很難完成談判，而且一次談判不成功，再次開始談判不僅沒有達(dá)到控制成本的目的，反而變相增加成本。

加權(quán)法把供應(yīng)商的選擇細(xì)化為若干可以量化的指標(biāo)，有助于全方位的對供應(yīng)商進(jìn)行考量，但一方面所有這些指標(biāo)都是采購商結(jié)合自己的采購目標(biāo)和需求狀況事先制定的，如果采購商自己對相關(guān)產(chǎn)品的技術(shù)指標(biāo)或服務(wù)的具體標(biāo)準(zhǔn)沒有專業(yè)判斷或缺乏對供應(yīng)商的了解，就會導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)與所要測評的對象之間吻合度差，另一方面，加權(quán)法偏重定量測評，但有一些要素更適合定性測評，如供應(yīng)商所在的地理位置、在同行之間的信譽、所在國家的稅收政策等。因此，加權(quán)法如果使用不當(dāng)，一味相信相關(guān)的測評指標(biāo)，有可能對供應(yīng)商形成僵化的評價，導(dǎo)致選出的供應(yīng)商不是最佳對象。

篩選法相對于加權(quán)法，在標(biāo)準(zhǔn)上是以供應(yīng)商是否符合采購商的標(biāo)準(zhǔn)作為判斷準(zhǔn)則，如果符合就進(jìn)行下一個標(biāo)準(zhǔn)的衡量，如果不符合則被直接淘汰。不可否認(rèn)，對一些基本資質(zhì)的要求可以讓采購商盡快了解供應(yīng)商的情況，減少因信息不對稱而產(chǎn)生的誤判，但如果太過于看重資質(zhì)，也會導(dǎo)致成本的增加，因為不同資質(zhì)的供應(yīng)商，價格也會有所區(qū)別。此外，在資質(zhì)相同的情況，篩選法就難以做出決斷，這就需要參考其它的考量標(biāo)準(zhǔn)做出最終選擇。

(二)供應(yīng)商挑選方法的改進(jìn)

供應(yīng)商的挑選必須建立在采購商對自身需求的認(rèn)知基礎(chǔ)上，換句話說，如果采購商對自身需求定位不準(zhǔn)，那么對供應(yīng)商的挑選就會陷入盲目或者低效，為此采購商有必要首先對采購物品或服務(wù)進(jìn)行分類，然后再以此為基礎(chǔ)對供應(yīng)商進(jìn)行分類，最后在用適合的評價方法在已分類的供應(yīng)商中進(jìn)行挑選。

根據(jù)產(chǎn)品的供應(yīng)市場風(fēng)險和成本價值，采購物品可以分為常規(guī)物品、集中采購物品、瓶頸物品、戰(zhàn)略物品［2］。常規(guī)物品市場供給充分、成本價值相對較低，市場中有多個供應(yīng)商，采購商討價還價的空間很大，因此對供應(yīng)商的挑選有很大自主性，供需之間是一般的伙伴關(guān)系;集中采購物品本身價值較大，但市場競爭充分，存在多個供應(yīng)商，由于采購商的采購數(shù)量大，供應(yīng)商會以各種優(yōu)惠政策吸引采購商，因此供需之間可以形成較為穩(wěn)定的伙伴關(guān)系;瓶頸物品價值有大有小，但市場供應(yīng)商較少，采購商短期很難找到合適的替代品，為保證企業(yè)的正常生產(chǎn)，采購商應(yīng)選擇能夠建立長期戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的供應(yīng)商;戰(zhàn)略物品屬買方市場，價值也比較大，是采購方采購的重點，因此供應(yīng)商一經(jīng)選定，供需之間應(yīng)該建立長期戰(zhàn)略互信伙伴關(guān)系。

在供應(yīng)商分類的基礎(chǔ)上，還需應(yīng)用一定的方法對供應(yīng)商進(jìn)行優(yōu)選，目前常用的優(yōu)選方法，如前面所說的合同談判方法、加權(quán)法、篩選法，要么偏重于定性分析，要么偏重于定量分析。事實上，更加科學(xué)合理的方法應(yīng)該是定性與定量的結(jié)合，因為一個采購項目中，有的適合定性分析，如交貨時間、服務(wù)保障、銷售人員總體印象等，有的適合定量分析，如價格、產(chǎn)品質(zhì)量等，只有結(jié)合具體的采購項目從兩個方面進(jìn)行全方位的考量，才能減少選擇的盲目性。

供應(yīng)商一旦確定后，對于集中采購物品、瓶頸物品、戰(zhàn)略物品來說，采購商與供應(yīng)商之間通常都會維持長期合作關(guān)系，但技術(shù)的更新?lián)Q代、市場競爭的發(fā)展變化等因素都會導(dǎo)致供應(yīng)商的變化，原先最優(yōu)的供應(yīng)商可能已經(jīng)不是最優(yōu)，出現(xiàn)了其它更能符合采購商需求的供應(yīng)商，因此有必要加強對供應(yīng)商的管理。例如，對連續(xù)2－3次稽核不通過的供應(yīng)商進(jìn)行除名，對可持續(xù)合作的供應(yīng)商進(jìn)行嘉獎和在一定程度上給予優(yōu)惠政策［3］。只有加強對供應(yīng)商的考核管理，才能確保供應(yīng)商選擇處于最佳狀態(tài)。

(三)采購商采購管理的提高

國際貿(mào)易企業(yè)通過優(yōu)選供應(yīng)商控制采購成本的實現(xiàn)取決于以下兩點，一是供應(yīng)商提供了符合要求的服務(wù)，降低了采購成本，二是采購商在挑選供應(yīng)商的過程中控制了成本，即以最少的人財物投入在最短時間內(nèi)找到了適合的供應(yīng)商。如果不能在這兩方面同時達(dá)到最優(yōu)，顧此失彼的結(jié)果往往是總成本的失控，達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)。因此，采購商的采購管理，特別是對供應(yīng)商的挑選管理也是不容忽視的問題。

國際采購面向全球市場，如果采購商的眼光和管理方法不善，會導(dǎo)致企業(yè)沒有按照市場導(dǎo)向以及時調(diào)整運營戰(zhàn)略，容易在挑選供應(yīng)商的過程中缺乏效力，造成成本增加。面對復(fù)雜多變的全球市場，采購商需要打造精益采購團(tuán)隊，使之具備以下幾種能力:一是具有國際視野，對某種產(chǎn)品的全球供應(yīng)狀況有敏銳的洞察力，能夠?qū)κ袌龅淖兓皶r做出響應(yīng);二是具備良好的職業(yè)道德，杜絕各種商業(yè)腐敗的發(fā)生;三是擁有高效學(xué)習(xí)的能力，對采購成本管理、采購流程控制等專業(yè)知識能與時俱進(jìn)，不斷更新。之所以要重視采購商采購團(tuán)隊的建設(shè)，是因為先進(jìn)采購理念的確立，采購意識的培養(yǎng)和采購制度的建立，關(guān)鍵在于采購人員去實施［4］。

四、結(jié)論

采購成本控制是國際貿(mào)易型企業(yè)關(guān)注的重大問題，但在傳統(tǒng)的采購管理模式上，為了控制采購成本，采購商與供應(yīng)商之間主要圍繞價格進(jìn)行較量，對供應(yīng)商的評價也主要圍繞價格來展開，供需之間形成一種相互對立的關(guān)系，而且雙方缺乏穩(wěn)定互信的長期合作關(guān)系。長期的實踐表明，供應(yīng)商價格低并不一定降低采購商的采購成本，因為在雙方的交易過程中存在信息不對稱，買方永遠(yuǎn)沒有賣方精，在采購商壓低價格的情況下供應(yīng)商為了不想失去訂單，勢必會在交貨質(zhì)量，交貨時間，售后服務(wù)方面做手腳，最終導(dǎo)致采購商買著便宜用著貴，無形中增加了采購成本。本文的目的試圖說明，優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商的挑選依然是國際貿(mào)易型企業(yè)采購成本控制的核心，但對供應(yīng)商的選擇不僅僅是圍繞價格而進(jìn)行，更主要的是從采購商的需求出發(fā)，一方面在對自身采購物品分類的基礎(chǔ)上對供應(yīng)商進(jìn)行分類，然后綜合應(yīng)用定性與定量相結(jié)合的方式對供應(yīng)商進(jìn)行優(yōu)選，另一方面，采購商需要組建精益采購團(tuán)隊，提高對供應(yīng)商的挑選能力，最終選擇出合適的供應(yīng)商。一旦供應(yīng)商選定，就要向著長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系發(fā)展，只有這樣，供應(yīng)商優(yōu)選才能真正達(dá)到采購成本控制的目的。

［1］王宗達(dá)，《對項目采購成本控制的幾點思考》，《經(jīng)營謀略》2012年第12期，第70頁.

［2］殷萍、李松慶，《淺議制造型企業(yè)如何選擇供應(yīng)商》［J］.《物流科技》2009年第1期，第142頁.

［3］李國興、楊光，《物資采購過程中的供應(yīng)商管理策略》，《經(jīng)營之道》2012年22期，第71頁.

［4］吳曉宇，《解析采購成本管理的問題及對策》，《物流工程與管理》2012年第1期，第68頁.