○李欣

（安康市中心醫(yī)院財務(wù)科 陜西 安康 725000）

我國醫(yī)院內(nèi)控制度的現(xiàn)狀、問題與對策研究

○李欣

（安康市中心醫(yī)院財務(wù)科 陜西 安康 725000）

本文借鑒新修訂COSO框架中的內(nèi)部控制理論，對我國醫(yī)院從內(nèi)部控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通和監(jiān)督等方面的現(xiàn)狀進行了分析；進而指出了我國醫(yī)院內(nèi)部控制存在的問題，從而提出了適合我國醫(yī)院內(nèi)部控制制度的對策和方法。

醫(yī)院會計制度 內(nèi)部控制 COSO報告機制再造

一、引言

近年來，我國醫(yī)院生存發(fā)展的內(nèi)外環(huán)境正發(fā)生著深刻的變化。隨著醫(yī)療改革的深化，我國醫(yī)院服務(wù)的市場化程度越來越高，使得各類各級醫(yī)院面臨日益激烈的市場競爭，醫(yī)院的管理模式也正在發(fā)生巨變，現(xiàn)代企業(yè)管理的理念正全面導(dǎo)入到醫(yī)院管理中。我國廣大醫(yī)院由于受其自身的資金、技術(shù)、規(guī)模、人員等方面的限制，以及舊體制和目前管理模式弊端的制約，在市場化進程中日益暴露出基礎(chǔ)管理薄弱，特別是內(nèi)部控制存在重大缺陷的問題。內(nèi)部控制是單位為了提高會計信息質(zhì)量，保護資產(chǎn)安全、完整，確保有關(guān)法律法規(guī)和規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行等而制定和實施的一系列控制方法、措施和程序。1999年10月31日修訂通過的《會計法》27條中，從實質(zhì)上要求各單位必須建立健全內(nèi)部控制制度。2001年以來，財政部以財會[2001]41號文件發(fā)布了《內(nèi)部會計控制規(guī)范——基本規(guī)范（試行）》，《內(nèi)部會計控制規(guī)范——貨幣資金（試行）》，《內(nèi)部會計控制規(guī)范——采購與付款》和《內(nèi)部會計控制規(guī)范——銷售與收款》等。這些規(guī)范的發(fā)布實施，對于深入貫徹《會計法》，強化內(nèi)部會計監(jiān)督，整頓和規(guī)范社會主義市場經(jīng)濟秩序，發(fā)揮著十分重要的促進作用。2008年6月28日，財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會聯(lián)合發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》。該規(guī)范確立了我國企業(yè)建立和實施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)框架，并取得了重大突破。同時，該規(guī)范開創(chuàng)性地建立了以企業(yè)為主體、以政府監(jiān)管為促進、以中介機構(gòu)審計為重要組成部分的內(nèi)部控制實施機制。

與此同時，隨著我國醫(yī)療制度改革的不斷深入，我國在2012年頒布了新的《醫(yī)院會計制度》旨在是為了加強醫(yī)院的建設(shè)發(fā)展以及各項管理制度，在最大程度上嚴(yán)格控制成本核算，降低開支，從而實行合理的資源配置。但是在現(xiàn)階段醫(yī)院內(nèi)部控制中存在的一些問題嚴(yán)重影響了醫(yī)院的建設(shè)，各級醫(yī)院實行企業(yè)化運作，提高醫(yī)院經(jīng)濟管理水平已成必然。因此，如何加強醫(yī)院內(nèi)部控制在現(xiàn)代醫(yī)院管理中也顯得越來越重要。醫(yī)院內(nèi)部控制是指醫(yī)院為了保證業(yè)務(wù)活動的有效進行和資產(chǎn)的安全與完整，防止、發(fā)現(xiàn)和糾正錯誤與舞弊，保證會計資料的真實、合法、完整而制定和實施的政策，措施及程序，其重要組成部分即為內(nèi)部會計控制。重視醫(yī)院內(nèi)部控制建設(shè)問題，強化醫(yī)院內(nèi)部涉及會計工作的各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)及相關(guān)崗位的控制，嚴(yán)格約束醫(yī)院內(nèi)部涉及會計的所有人員，保證醫(yī)院內(nèi)部涉及會計的機構(gòu)、崗位的合理設(shè)置及其職責(zé)權(quán)限的合理劃分，真正做到不相容職務(wù)相互分離、相互制約、相互監(jiān)督。

二、當(dāng)前我國醫(yī)院內(nèi)部控制的現(xiàn)狀

我國醫(yī)院存在的問題，己經(jīng)不是簡單的孤立的局部問題，而是存在較嚴(yán)重的治理問題，尤其突出在內(nèi)部控制機制不完善方面。因此，需要對我國醫(yī)院的內(nèi)部控制系統(tǒng)進行梳理，以進一步發(fā)現(xiàn)問題，分析問題，找到解決方案，為我國醫(yī)院的下一步發(fā)展打下基礎(chǔ)。本文從內(nèi)部控制五個要素對我國醫(yī)院的內(nèi)部控制體制進行深入分析。

1、內(nèi)部控制環(huán)境

內(nèi)部控制環(huán)境是一種氛圍，可以通過塑造企業(yè)或組織文化，影響員工的控制意識，影響內(nèi)部各成員實施控制的自覺性，決定其它控制要素能否發(fā)揮作用，是內(nèi)部控制其它要素發(fā)揮作用的基礎(chǔ)。內(nèi)部控制環(huán)境由下列要素組成：產(chǎn)權(quán)關(guān)系、治理結(jié)構(gòu)、組織機構(gòu)、權(quán)責(zé)劃分、操守及價值觀、管理哲學(xué)與經(jīng)營風(fēng)格、人力資源政策及實務(wù)和企業(yè)文化。長期以來，產(chǎn)權(quán)改革滯后都是阻礙中國醫(yī)院管理水平提高的重要原因。投資者（所有者），決策者，經(jīng)營者，勞動者四者關(guān)系復(fù)雜而模糊，責(zé)、權(quán)、利不清，己成為衛(wèi)生改革繼續(xù)深化、衛(wèi)生事業(yè)健康發(fā)展的障礙。

2、風(fēng)險評估

每個企業(yè)都面臨來自內(nèi)部和外部的不同風(fēng)險，這些風(fēng)險都必須加以評估。風(fēng)險評估就是分析和辨認(rèn)實現(xiàn)所定目標(biāo)可能發(fā)生的風(fēng)險，它是提高內(nèi)部控制效率和效果的關(guān)鍵。我國醫(yī)院管理者缺風(fēng)險意識，沒有采取足夠的措施來辯識和防范風(fēng)險。主要表現(xiàn)在以下五個方面。

（l）組織目標(biāo)不明確。評估風(fēng)險的先決條件是制定目標(biāo)。我國醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)者并沒有為醫(yī)院的經(jīng)營制定一個明確的目標(biāo)，一切管理活動都是跟著感覺走，當(dāng)然也就談不上辯識影響目標(biāo)達(dá)成的風(fēng)險。

（2）對內(nèi)外環(huán)境的變化缺乏認(rèn)識，沒有建立一套風(fēng)險預(yù)警和防范系統(tǒng)。醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)很少研究醫(yī)院發(fā)展的重大戰(zhàn)略問題，對內(nèi)外環(huán)境的變化缺乏認(rèn)識，特別是對當(dāng)今醫(yī)療市場越來越激烈的競爭態(tài)勢沒有足夠的重視，對醫(yī)院的發(fā)展沒有一個戰(zhàn)略規(guī)劃。院長們終日忙于應(yīng)付日常事務(wù)和個人私事，忙于迎來送往、交際應(yīng)酬，各方面的工作不能夠進行充分有

效的授權(quán)，工作分不清主次。面對不斷變化的內(nèi)外環(huán)境，醫(yī)院如何采取措施進行應(yīng)對，對可能出現(xiàn)的風(fēng)險及時發(fā)現(xiàn)并進行化解，以保證既定組織目標(biāo)的實現(xiàn)，在這方面醫(yī)院沒有任何準(zhǔn)備。

（3）盲目投資，盲目舉債。我國醫(yī)院在對市場沒有仔細(xì)分析，對項目未經(jīng)充分可行性論證的情況下，盲目購進大批設(shè)備，設(shè)備購進之后相關(guān)的人員培訓(xùn)和宣傳工作又沒跟上，導(dǎo)致設(shè)備長期閑置，利用率很低，回收緩慢，造成占用大量資金，增大了財務(wù)風(fēng)險。

（4）沒有防范經(jīng)營風(fēng)險。我國醫(yī)院對經(jīng)營風(fēng)險沒有防范意識，采取延期付款的方式長期占用藥品供應(yīng)商的貨款，且付款對賬手續(xù)非常繁瑣，導(dǎo)致客戶紛紛終止供貨，一度造成藥品供應(yīng)不能滿足臨床需要，醫(yī)院只好自帶現(xiàn)金零星采購，既失去了批量進貨的價格優(yōu)惠，又不能保證藥品質(zhì)量。另外，在信用管理方面欠缺。病人—記賬、結(jié)算等環(huán)節(jié)控制不嚴(yán)。任何一位院長甚至某些科主任打個招呼簽個字就可以免收住院押金而立戶—記賬，出現(xiàn)病人逃賬卻無人追究，不能及時清理應(yīng)收賬款，造成大量呆賬、壞賬，使醫(yī)院遭受重大損失。

（5）對市場競爭風(fēng)險缺乏認(rèn)識。直到醫(yī)院陷于目前這種步履維艱的境況，院領(lǐng)導(dǎo)仍然對競爭對手的威脅沒有足夠的認(rèn)識，仍然以行業(yè)老大自居，他們認(rèn)為自己的競爭地位是不會動搖的。實際上市場份額卻被競爭對手一點點地瓜分，我國醫(yī)院正在逐漸失去自己的地盤。怎樣打造醫(yī)院的核心競爭優(yōu)勢，以應(yīng)對醫(yī)療市場越來越激烈的競爭，是我國醫(yī)院面臨的迫切問題。然而，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)者們對此并沒有太多的考慮，我國醫(yī)院嚴(yán)重的人才流失充分說明了醫(yī)院管理者對競爭風(fēng)險的漠視。

3、控制活動

本文將我國醫(yī)院的業(yè)務(wù)活動劃分為門診收款與住院結(jié)算、藥房、醫(yī)技檢查、采購與付款、倉儲與存貨、固定資產(chǎn)、貨幣資金、薪工、電腦化資訊處理、預(yù)算、醫(yī)療質(zhì)量、護理質(zhì)量等十二個業(yè)務(wù)循環(huán)，采用內(nèi)部控制調(diào)查表、現(xiàn)場觀察、訪談等方法對其內(nèi)部控制活動進行了詳細(xì)的調(diào)查，其中內(nèi)部控制的符合性測試采取抽樣調(diào)查的方法，樣本量系根據(jù)會計（管理）事項的發(fā)生率采用隨機選樣的方法選取。

4、信息與溝通

企業(yè)在其經(jīng)營過程中，須按照一定的方式和時間規(guī)定，辯識和取得適當(dāng)?shù)男畔ⅲ⒓右詼贤?，以便于員工更好地履行其職責(zé)。一個良好的信息系統(tǒng)有助于提高內(nèi)部控制的效率和效果。在我國醫(yī)院，雖然己建立了醫(yī)院管理信息系統(tǒng)，但在實際使用過程中并沒有很好地發(fā)揮其功能。比如藥品進銷存系統(tǒng)只是簡單地應(yīng)用了其業(yè)務(wù)處理過程，對于臨床用藥量的統(tǒng)計和分析功能沒有利用。我國醫(yī)院不太注重用正式的文件制度來傳達(dá)某種信息，更多地采取口頭或電話傳達(dá)的方式。另外，多采取自上而下小范圍的溝通方式。由院領(lǐng)導(dǎo)班子集體研究決定的事項，往往不用正式文件直接傳達(dá)給每一位員工，而是由各分管院長口頭傳達(dá)至各自分管范圍的科主任，再由科主任傳達(dá)給一般員工。這樣信息經(jīng)層層傳遞，容易失真。

5、監(jiān)督

企業(yè)內(nèi)部控制是一個過程，這個過程系通過納入管理過程的大量制度及活動來實現(xiàn)的。要確保內(nèi)部控制制度切實執(zhí)行且執(zhí)行的效果良好，以及內(nèi)部控制能夠隨時適應(yīng)新情況，內(nèi)部控制系統(tǒng)本身必須被監(jiān)督。監(jiān)督的方式有持續(xù)監(jiān)督、個別評估及綜合監(jiān)督。持續(xù)監(jiān)督是指在營運過程中的監(jiān)督，包括例行管理和監(jiān)督活動，以及其職工為履行其職務(wù)所采取的行為。個別評估是指個別的單獨的評估。二者綜合就是綜合監(jiān)督。在內(nèi)部控制的監(jiān)督過程中，我國醫(yī)院內(nèi)部控制制度本身就不健全，即使已有的制度在日常工作中也很少受到監(jiān)督。無論是持續(xù)的監(jiān)督或是個別評估都很少進行，使大部分制度都流于形式，得不到認(rèn)真的執(zhí)行。另外，我國醫(yī)院的監(jiān)督都是上級對下級的監(jiān)督，缺乏互相監(jiān)督。

三、我國醫(yī)院內(nèi)部控制的問題及成因

目前國內(nèi)對于我國醫(yī)院內(nèi)部控制的研究較少，沒有形成完整的理論體系。有關(guān)醫(yī)院內(nèi)部控制的認(rèn)識，還停留在查錯糾弊的技術(shù)層面上。由于體制和管理經(jīng)驗等原因，醫(yī)院經(jīng)營者對內(nèi)部控制不夠重視。而我國醫(yī)院地處偏遠(yuǎn)，人才缺乏，管理基礎(chǔ)薄弱，其內(nèi)部控制更不健全。在理論和實踐都不成熟的情況下，如何強化我國醫(yī)院的內(nèi)部控制？本文認(rèn)為，應(yīng)借鑒企業(yè)內(nèi)部控制的經(jīng)驗，結(jié)合我國醫(yī)院的經(jīng)營特點，抓住關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)，采取簡便、易行、有效的方式，首先完善最基本的會計控制和醫(yī)療質(zhì)量控制措施，再進一步加強其他的管理控制。

1、存在的問題

通過上述內(nèi)部控制的現(xiàn)狀來看，我國醫(yī)院內(nèi)部控制存在較嚴(yán)重的問題，這些已不再是孤立的局部問題，而是由于基礎(chǔ)管理薄弱造成的全面的內(nèi)部控制缺失。主要表現(xiàn)在：（1）控制環(huán)境不好。具體包括：產(chǎn)權(quán)不明晰，沒有建立現(xiàn)代醫(yī)院法人治理結(jié)構(gòu)；組織結(jié)構(gòu)不合理；權(quán)責(zé)不清；沒有樹立正確的操守及價值觀；管理方式和經(jīng)營風(fēng)格有待改善；缺乏有效的人力資源管理；沒有良好的企業(yè)文化；（2）組織目標(biāo)不明確，風(fēng)險評估工作缺乏，沒有建立風(fēng)險防范系統(tǒng)；（3）內(nèi)部控制制度缺乏，控制活動較少，尤其表現(xiàn)在對資產(chǎn)缺乏控制和不相容職務(wù)未分離；（4）沒有有效的信息溝通渠道，信息系統(tǒng)沒有發(fā)揮其應(yīng)有的功能；（5）內(nèi)部控制系統(tǒng)自身不能被有效地監(jiān)督，內(nèi)部審計作用未很好地發(fā)揮。

2、成因分析

我國醫(yī)院內(nèi)部控制的缺陷雖然表現(xiàn)在不同的方面，但仔細(xì)分析，其根本的原因在于醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)疏于管理、放任自流，而疏于管理、放任自流的背后，又有其深層次的根源，主要表現(xiàn)在以下四個方面：

一是不懂。即管理者素質(zhì)差，缺乏管理知識。我國醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)和高層管理人員，都是醫(yī)療專業(yè)出身，沒有受過系統(tǒng)的管理理論培訓(xùn)，工作中又不注重學(xué)習(xí)和有意識地提高管理能力，同時他們在位臨時觀念重，在領(lǐng)導(dǎo)班子新舊交替的過程中己有的管理經(jīng)驗不能很好地積累和傳遞，造成我國醫(yī)院整個管理階層都缺乏現(xiàn)代管理理念，基本上是憑經(jīng)驗管理，跟著感覺走，辦事靠摸索、碰運氣。二是不做。即缺乏搞好管理、加強內(nèi)部控制的壓力和動力。這一點與產(chǎn)權(quán)和體

制密切相關(guān)。在現(xiàn)行產(chǎn)權(quán)體制下，醫(yī)院歸國家所有，院領(lǐng)導(dǎo)由政府任命。同國有企業(yè)一樣，醫(yī)院也存在著“所有者缺位”的現(xiàn)象。政府主管部門不能對醫(yī)院經(jīng)營者實施有效的監(jiān)督和控制，對經(jīng)營者缺乏有效的激勵和約束機制，醫(yī)院經(jīng)營者的經(jīng)營績效與經(jīng)營者自身利益沒有多大關(guān)系。在現(xiàn)行體制下，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)的政府官員身份，使他們沒有搞好管理的壓力和動力。三是想做不能做。亦即醫(yī)院缺乏經(jīng)營自主權(quán)。在現(xiàn)行體制下，醫(yī)院沒有獨立的產(chǎn)權(quán)，政府主管部門集所有權(quán)、控制權(quán)、經(jīng)營權(quán)于一身，統(tǒng)管醫(yī)院的一切經(jīng)營活動。四是涉及到個人利益，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)總會不惜犧牲集體的利益以滿足個人利益。所以要強化內(nèi)部控制，就會面臨方方面面的壓力，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)往往知難而退。

四、我國醫(yī)院內(nèi)控制度改進方案的構(gòu)架

COSO是美國反虛假財務(wù)報告委員會下屬的發(fā)起人委員會（The Committee of Sponsoring Organizations of The National Commission of Fraudulent Financial Reporting）的英文縮寫。1985年，在美國創(chuàng)建的反虛假財務(wù)報告委員會，旨在探討財務(wù)報告中的舞弊產(chǎn)生的原因，并尋找解決之道。兩年后，該委員會的贊助機構(gòu)成立COSO委員會，專門研究內(nèi)部控制問題。1992年9月，COSO委員會發(fā)布《內(nèi)部控制整合框架》，簡稱COSO報告，公司可根據(jù)框架逐條檢視其內(nèi)控的有效性，或用于設(shè)定公司目標(biāo)，在業(yè)內(nèi)倍受推崇，在美國及全球得到廣泛推廣和應(yīng)用。2013年5月14日，隨著美國反虛假財務(wù)報告委員會下屬的發(fā)起組織委員會（COSO）發(fā)布《2013年內(nèi)部控制——整體框架》及其配套指南，一系列嚴(yán)密的內(nèi)控措施被眾多公司高管所認(rèn)知，這些措施在企業(yè)運營、法規(guī)遵從以及財務(wù)報告等方面都將發(fā)揮十分重要的作用，國內(nèi)許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都亟需相關(guān)內(nèi)控人才來提升內(nèi)控質(zhì)量，緊跟政策潮流。新框架涵蓋：內(nèi)容摘要、具體內(nèi)容、多份附錄、一份應(yīng)用指南（提供解釋性工具）、以及一份概要（提供方法和示例說明在財務(wù)報告內(nèi)部控制上的應(yīng)用）。新框架在繼承了舊框架對內(nèi)部控制的基本概念和核心內(nèi)容的基礎(chǔ)上，提供了內(nèi)控體系建設(shè)的原則、要素和工具，具體的變化體現(xiàn)在突出了原則導(dǎo)向，即在原有五要素基礎(chǔ)上提出了17個基本原則，在此基礎(chǔ)上進一步提煉出82個代表相關(guān)原則的主要特征和重點關(guān)注點的要素。

內(nèi)部控制是一項與實踐聯(lián)系緊密的管理手段，因此，在具體設(shè)計內(nèi)部控制時既不能閉門造車，也不能生搬硬套，而是應(yīng)當(dāng)具體問題具體分析，建立一套真正適合我國醫(yī)院發(fā)展實際的內(nèi)部控制制度。

第一，明晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系，醫(yī)院產(chǎn)權(quán)制度改革，是一個復(fù)雜的社會系統(tǒng)工程，目前處于嘗試和探索階段，爭論頗多。本文認(rèn)為：產(chǎn)權(quán)是包括所有權(quán)、占有權(quán)、使用權(quán)、處置權(quán)、收益權(quán)在內(nèi)的一組權(quán)利，很難分割。在這個意義上說，目前所搞的“兩權(quán)分離”“醫(yī)政分離”“合同管理”等都是醫(yī)院產(chǎn)權(quán)制度改革的誤區(qū)，是對政府公共職能的削弱，其最終結(jié)果只能是助長“暗箱操作”，增加國有資產(chǎn)流失，客觀上放任公立醫(yī)院去賺錢，加劇過度醫(yī)療，使政府的社會福利目標(biāo)貫徹不力。政府決定轉(zhuǎn)制的醫(yī)院首選的辦法應(yīng)該是將醫(yī)院資產(chǎn)評估后整體轉(zhuǎn)讓，這樣資產(chǎn)法律關(guān)系清楚，且無后遺癥。具體操作辦法可采取拍賣或股份制改進，對國有較大型醫(yī)院可通過產(chǎn)權(quán)多元化，逐步減持國有股，最終實現(xiàn)國有資本的全部退出。

第二，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)。一個企業(yè)要有效地運營，必須將戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)相聯(lián)系。也就是說要建立適宜的組織結(jié)構(gòu)，以使其與公司的戰(zhàn)略相匹配。為此，公司在確定了新的戰(zhàn)略情況下，必須對原有的組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，而我國醫(yī)院原有的組織結(jié)構(gòu)本身就不完善。因此，為了有效地實施戰(zhàn)略，必須根據(jù)戰(zhàn)略的特點和要求、環(huán)境等要素的特點來選擇相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)類型。為加強內(nèi)部控制，在醫(yī)院董事會下設(shè)審計部，作為董事會直接管理的部門。其主要職責(zé)是全面對醫(yī)院各部門進行審計監(jiān)察，向董事會提供公正獨立的審計報告，并就醫(yī)院存在的管理和控制問題提出建議，以保障醫(yī)院的戰(zhàn)略和各項目標(biāo)、制度的正確實施和執(zhí)行；同時，審計部還是醫(yī)院與外部審計進行聯(lián)系和溝通的橋梁。審計部主任由董事會直接任命，其工作對董事會負(fù)責(zé)。

第三，明確權(quán)責(zé)劃分，規(guī)范文件記錄，強化制度管理，多種控制方法相結(jié)合。我國醫(yī)院內(nèi)部控制系統(tǒng)目前存在權(quán)責(zé)不清的狀況，這與醫(yī)院孤立地運用控制方法，不重視文件記錄和制度管理有很大關(guān)系。應(yīng)將醫(yī)院所有的經(jīng)營活動都納入授權(quán)批準(zhǔn)體系，根據(jù)經(jīng)濟活動的重要性和金額大小確定不同的授權(quán)批準(zhǔn)層次和程序，明確各崗位職責(zé)和權(quán)限，以使權(quán)責(zé)對等。同時要強化制度管理，減少“人治”的因素，規(guī)范文件記錄，編制企業(yè)組織機構(gòu)職能圖和授權(quán)審批權(quán)限一覽表以及崗位說明書、業(yè)務(wù)程序手冊等，使每個員工對自己的崗位職責(zé)權(quán)限以及上下左右的關(guān)系都有明確的認(rèn)識并自覺遵循，以實現(xiàn)各種經(jīng)營活動有章可循、有條不紊地運作。

第四，建立風(fēng)險預(yù)警和防范系統(tǒng)。鑒于目前國家對醫(yī)院投融資體制的限制，保持最低限度的銀行存款余額對醫(yī)院的經(jīng)營發(fā)展具有重要作用。我國醫(yī)院應(yīng)設(shè)立最低資金風(fēng)險預(yù)警線。同時，醫(yī)院要大力增收節(jié)支，實行穩(wěn)健的財務(wù)政策，把負(fù)債規(guī)?？刂圃诤侠矸秶鷥?nèi)。要穩(wěn)定供應(yīng)商關(guān)系，簡化支付程序，及時還款。同時要加強信用管理，嚴(yán)格住院記賬審批手續(xù)，如有必要，建立一個客戶（病人）資信評估系統(tǒng)。加強應(yīng)收賬款管理，及時清欠，防止呆壞賬發(fā)生。注重收集市場競爭情報，緊緊把握業(yè)界發(fā)展動態(tài)，求實創(chuàng)新，以在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

[1]陳紹福：醫(yī)院治理結(jié)構(gòu)與機制[M].哈爾濱出版社，2003.

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[3]劉亞男、劉國峰、孔盈：基于COSO框架的醫(yī)院內(nèi)部控制制度體系構(gòu)建研究[J].中國證券期貨，2013（2）.

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