○周傳胤

（中石化股份有限公司勝利油田分公司 山東 東營 257000）

一、前言

隨著中石化企業(yè)集團的發(fā)展壯大，企業(yè)的人力資源、財務管理成本等也在不斷增加，成為影響企業(yè)經營成本居高不下的成本之一，這必然會對公司的發(fā)展造成一定的影響。同時伴隨著企業(yè)集團與各子（分）公司之間的財務管理問題的凸顯和經營風險的增加，企業(yè)集團迫切需要將財務管理工作進行統(tǒng)一協(xié)調與整合，而此時財務共享服務中心作為一種新的財務管理模式，正在許多跨國公司和國內中大型集團公司中興起與推廣，它是企業(yè)集中式管理模式在財務管理上的最新應用，其目的在于通過一種有效的運作模式來解決大型集團公司財務職能建設中的重復投入和效率低下的弊端，使整個集團的運作能力比各分散部門獨立運作更加有效。因此，在此背景下中石化企業(yè)集團引進財務共享服務中心，并將企業(yè)集團的會計核算職能全部遷移到財務共享服務中心中。企業(yè)集團由此也產生了財務部門工作職能轉變及財務管理體制與模式的重建，而財務管理體制與模式的有效建立關系著企業(yè)集團整體戰(zhàn)略目標的實現及所有者的利益情況。研究企業(yè)集團財務管理體制與模式的構建是企業(yè)財務管理部門的重要工作，具有重大的研究價值。

二、材料背景簡介

隨著中石化集團公司的不斷發(fā)展壯大，中石化集團已經成為中國最大的一體化能源化工公司之一，其現有的全資子公司、分公司、控股和參股子公司共80余家，最大的股東是中國石油化工集團。在企業(yè)集團擁有眾多子公司、分公司的同時，企業(yè)的財務管理成本也在不斷增加，成為影響企業(yè)經營成本居高不下的成本之一，這勢必會對公司的發(fā)展造成一定的影響。另外，企業(yè)集團在各個地區(qū)均設有子（分）公司，而不同地區(qū)的子（分）公司的財務管理、人力資源管理、資源配置等都各自為政，沒有統(tǒng)一的標準和規(guī)范進行協(xié)調，企業(yè)集團難以實現統(tǒng)一管控，處在不同地域的子（分）公司財務、績效得不到正確反映，股東無法預測投資結果，不愿意盲目投資，使企業(yè)擴張受阻，且集團公司旗下某一個分子公司出現問題，可能會牽涉到其他分子公司并產生連鎖反應，企業(yè)集團的經營利潤受到嚴重損失。在此種情況下，企業(yè)集團于2014年7月實施了財務共享服務模式上線試點運行，企業(yè)集團財務的會計核算職能統(tǒng)一遷移到財務共享服務中心，原企業(yè)集團財務僅保留財務管理職能。而面對新形式、新挑戰(zhàn)和新常態(tài)，企業(yè)集團的財務管理人員必須對集團公司財務共享后所帶來的財務管理體制機制的變化和工作職能轉型的調整進行深入研究和探討，認真面對新形勢下財務管理工作的新機遇和新挑戰(zhàn)，為企業(yè)財務管理實踐和管理創(chuàng)新提供理論和實務支持。

三、集團公司財會管理模式特征分析

1、直接管理與間接管理相結合的財會管理模式

集團公司對旗下股份公司財會管理工作實行間接管理，對資產管理公司和直屬非上市企業(yè)財會管理工作實行直接管理。集團母公司對股份公司，依法享有投融資、資本運作等重大財務事項出資人財務權利。股份公司財會管理采用的是一級法人為主、三級管理，實行集中決策、統(tǒng)一控制和專業(yè)化經營。集團非上市企業(yè)實行“多級法人，分級管理”的集權與分權相結合的財務管理模式。集團總部主要對投融資、財務預算、重大資產和產權的管理和處置、重要財會政策的制定等涉及財會管理方向性、戰(zhàn)略性的相關業(yè)務和事項進行集中決策和管理。對成本管理、費用控制、日常資金運營調配等具體性的、戰(zhàn)術性的財務管理事項則充分放權給直屬企業(yè)。

2、監(jiān)管到位的預算管理機制及資金管理機制

企業(yè)集團財務體制改革將企業(yè)所有生產經營活動的收支全部納入預算范圍內部，同時建立了閉環(huán)式的完整預算管理控制過程。在預算制定過程中鼓勵全員參與，并建立清晰明確的預算管理責任制度，讓全體員工共同把控好預算關。另外，企業(yè)集團在資金管理方面已經建立了統(tǒng)一管理、統(tǒng)一運作、統(tǒng)一監(jiān)管的資金管理運行機制。企業(yè)集團通過與國內多家實力銀行進行戰(zhàn)略合作，將各企業(yè)的籌融資權利統(tǒng)一籌融資平臺，并以資金集中管理信息網絡系統(tǒng)為載體，以財務公司和盛駿公司為資金池，對資金實行統(tǒng)一運作和統(tǒng)一調控。除此之外，企業(yè)集團財務部門對各企業(yè)的票據管理、賬戶管理、股利分配、報表管理、資本結構、銀行授信、投融資、大額款項支付、擔保、金融衍生業(yè)務等進行監(jiān)控。

3、規(guī)范高效的資產管理運行體系

企業(yè)集團建立了規(guī)范高效的資產管理運行體系，形成了產權明晰、資產管理責任主體明確的資產管理體系。同時，針對企業(yè)集團資產產權處置工作量大、情況繁雜等特點，企業(yè)集團還建立了嚴密的資產產權管理制度體系。按照“管理有序、審核嚴格、權責清晰、層層把關”的原則，從資產評估、產權登記、產權轉讓，到資產產權處置和資產減值損失及審計監(jiān)督等每一個環(huán)節(jié)都制定了嚴密的工作程序，既提高了資產產權運營的規(guī)范性和嚴謹性，又防止資產隱蔽性流失。

四、企業(yè)集團財務共享后財務管理體制與模式構建

企業(yè)集團財務共享后，旗下企業(yè)財務會計核算職能統(tǒng)一遷移到了財務共享服務中心，原企業(yè)財務會計的會計職能從企業(yè)剝離出去，企業(yè)的財務管理工作則需重新調整與規(guī)范。通過結合企業(yè)集團財務管理工作的特征及企業(yè)自身的發(fā)展情況，以下為企業(yè)集團財務共享后財務管理體制與模式構建的具體措施。

1、重新梳理財務共享后企業(yè)集團內部的財務管理工作

財務共享后，會計核算職能與原企業(yè)剝離，企業(yè)的財務部門主要職能則為財務管理職能，企業(yè)集團財務部門管理人員應重新梳理企業(yè)集團內部的財務管理工作及明確集團各成員間的產權關系，根據梳理出來的集團各成員間的工作關系，明確財務管理部門各崗位的工作內容，同時，根據工作內容制定明確的崗位職責，再根據崗位及工作職責合理安排合適的財務工作人員。

2、創(chuàng)新設計財務管理組織結構

財務組織結構設計是財務管理模式得以構建的基礎之一，科學有效的財務組織結構是財務管理工作高效運行的有力保障。由于中石化企業(yè)集團子（分）公司數目較多、類型復雜，使得中石化企業(yè)集團的財務組織結構呈現出財務管理權責差異化、理財主體多元性、財務組織機構之間聯(lián)系多樣性、財務管理組織多層次性等特點，因此，企業(yè)集團財務部門應該認清集團的財務特點，以統(tǒng)一企業(yè)集團各成員單位的財務行為、協(xié)調集團內部各成員單位的利益關系、最大限度發(fā)揮企業(yè)集團的優(yōu)勢為目標來設計財務管理組織結構。同時，正確規(guī)劃集團財務、事業(yè)部財務、股份公司財務、下屬企業(yè)財務等之間的權責利關系，通過設立中石化企業(yè)集團“財務委員會”，加強對企業(yè)集團財務管理人員和財務資源配置能力的集中管控。

3、創(chuàng)新財務管理方法和技術手段

財務管理方法和技術手段的創(chuàng)新是目前知識經濟時代對財務管理部門提出的迫切要求，企業(yè)財務管理工作的內容也正從靜態(tài)的物質型向動態(tài)的知識型轉化。在財務管理工作中，從財務預測、決策和反饋等各個階段，財務管理工作人員都需要積極地吸收和運用金融學、統(tǒng)計學、經濟學等相關學科的理論與實踐知識，才能使財務預測、決策及管理等工作更加的精確合理。同時，隨著會計電算化在財務管理領域的廣泛運用及大數據技術的普及，信息化數據倉庫技術手段成為企業(yè)財務管理體制創(chuàng)新中的重要成分。企業(yè)可以通過大數據技術，建立高效的財務管理信息系統(tǒng)，優(yōu)化企業(yè)財務數據庫，對大量的財務信息實施快速有效的對比，建立科學高效的多種數據模型，并對財務數據進行量化分析，使財務分析數據更加科學合理，提高企業(yè)的戰(zhàn)略決策效率。

4、激勵機制結合培訓制度，強化財務管理人員整體素質

中石化企業(yè)集團屬于國有企業(yè)集團，故存在國有企業(yè)中人力資源的某些特性，由于國有企業(yè)員工存在“鐵飯碗”現象，大多數國有企業(yè)中都有部分財務管理人員綜合素質偏低的現象。財務管理人員的綜合素質偏低，一方面是其自身的學歷和知識結構較低，另一方面則是單位缺乏有效的激勵措施和危機制度，導致部分財務管理人員不思進取，得過且過。要提高企業(yè)集團財務管理人員的知識結構和法律意識及法制觀念，企業(yè)集團必須實行激勵機制與培訓制度相結合的模式從根本上來提高單位財務管理人員的綜合素質，從制度上約束管理存在的漏洞。在激勵考核制度設置上要定性與定量相結合、獎勵與處罰相結合，科學合理地設置考核標準并嚴格執(zhí)行。在培訓機制設置上應培訓與自學相結合，以自學為主、培訓為輔，定期對財務會計知識進行考核，對考核不符合標準的工作人員給予一定處罰或調離財務管理崗位，只有員工存在危機意識，才能激發(fā)他們上進的積極性，才能提高財務會計部門的整體業(yè)務水平。

五、結語

綜上所述，隨著企業(yè)集團將企業(yè)的會計核算功能遷移到財務共享中心后，結合企業(yè)原有的財會管理制度及管理措施等，企業(yè)的財務管理模式與體制的建設主要從以下幾方面考慮。第一，重新梳理財務共享后企業(yè)集團內部的財務管理工作，只有重新梳理財務管理工作，才能認清并正確分配財務管理部門的各項工作。第二，創(chuàng)新設計財務管理組織結構，科學有效的財務組織結構是財務管理模式構建的基礎，是提高財務管理工作效率的保障。第三，創(chuàng)新財務管理方法和技術手段，科技的進步、知識的更新要求財務管理工作不能僅限于傳統(tǒng)的工作模式，需要突破和創(chuàng)新引進新技術新方法提高財務管理工作效率。第四，激勵機制結合培訓制度，強化財務管理人員整體素質，只有高素質的財務管理工作人員，才能將財務管理工作實行的更加完善高效。

[1]新聞出版總署財務司：新聞出版業(yè)財務會計工作[J].中國會計年鑒，2011（1）.

[2]李連華、陳美華：集權與分權：集團公司財務分配的兩難選擇[J].財會通訊，2002（5）.