摘 要：績(jī)效考核是企業(yè)人力資源管理中非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，一套客觀公平的績(jī)效考核體系將促進(jìn)企業(yè)員工的業(yè)績(jī)與工作積極性。在國(guó)有企業(yè)內(nèi)部，績(jī)效考核常常與初衷背道而馳，寬松化、平均化的考核結(jié)果普遍存在，績(jī)效考核已經(jīng)失去客觀和公平性，變得有名無(wú)實(shí)。本文將分析這種現(xiàn)象背后的原因，并介紹一種利益連鎖機(jī)制，來(lái)改變這種狀況。

關(guān)鍵詞：國(guó)有企業(yè)；績(jī)效考核；薪酬管理；

中圖分類號(hào)：F272 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1674-3520（2015）-03-00-02

一、績(jī)效考核寬松化與平均化問(wèn)題

分析隨著現(xiàn)代企業(yè)管理理念漸漸深入人心，越來(lái)越多的國(guó)有企業(yè)與時(shí)俱進(jìn)地引入先進(jìn)的績(jī)效考核與薪酬管理系統(tǒng)。在績(jī)效考核推行過(guò)程中，國(guó)有企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的初衷是明確的，愿景是美好的，都希望通過(guò)一套完善的績(jī)效考核系統(tǒng)來(lái)評(píng)價(jià)被考核對(duì)象的績(jī)效表現(xiàn)，尋找績(jī)效方法的改善空間，通過(guò)獎(jiǎng)優(yōu)罰劣來(lái)激發(fā)員工的主觀能動(dòng)性，從而達(dá)到全面提升工作績(jī)效的效果。但是實(shí)際操作過(guò)程中，績(jī)效考核工作所達(dá)到的效果很多時(shí)候與初衷出現(xiàn)了背離現(xiàn)象，不少單位的績(jī)效考核結(jié)果并不能反映真實(shí)的績(jī)效情況，中基層主管在給下屬考核打分時(shí)考核結(jié)果寬松化、平均化的傾向非常普遍，無(wú)法從考核結(jié)果中區(qū)分員工表現(xiàn)的優(yōu)劣成為了一種普遍現(xiàn)象，而這恰恰與推行績(jī)效考核的初衷是背道而馳的。到底是怎樣的土壤造成了播下的鮮花的種子卻收獲了惡果呢？這個(gè)問(wèn)題值得我們深思。

有很多人提出，績(jī)效考核之所以不能體現(xiàn)真實(shí)的績(jī)效結(jié)果，主要是由于績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置不合理造成的，那些無(wú)法量化評(píng)價(jià)的指標(biāo)，對(duì)于考核者來(lái)說(shuō)，在打分時(shí)難于進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)，當(dāng)被考核者對(duì)考核結(jié)果有異議時(shí)，考核者也難于進(jìn)行令人信服的解釋，不能不說(shuō)這種說(shuō)法有一定的道理，而且在很多場(chǎng)合被企業(yè)的中基層主管用來(lái)做考核結(jié)果無(wú)法體現(xiàn)差異的擋箭牌。誠(chéng)然，能夠絕對(duì)量化的指標(biāo)，在考核時(shí)結(jié)果一目了然不存在爭(zhēng)議，但是在績(jī)效考核實(shí)踐中，我們清楚除了生產(chǎn)和業(yè)務(wù)部門(mén)的績(jī)效指標(biāo)可以絕對(duì)量化的比例較高之外，很多部門(mén)的績(jī)效指標(biāo)只能做到相對(duì)量化，在同樣條件下也有很多企業(yè)能夠做好績(jī)效考核工作。那么是這些企業(yè)的中基層主管素質(zhì)比較高，比較能夠正確評(píng)價(jià)下屬的工作績(jī)效嗎？事實(shí)上，當(dāng)我們和一些績(jī)效考核打分經(jīng)常出現(xiàn)寬松化和平均化結(jié)果的主管進(jìn)行溝通，他們私下對(duì)于每一位下屬的優(yōu)劣排序還是能夠合理地進(jìn)行評(píng)價(jià)的，只是一旦出現(xiàn)績(jī)效考核結(jié)果差異，一部分人利益受損，就必然有下屬來(lái)要求解釋，而由于平時(shí)痕跡資料積累的不足，主管在解釋時(shí)就顯得比較被動(dòng)。而且由于國(guó)有企業(yè)中，人際關(guān)系較為錯(cuò)綜復(fù)雜，出于懼怕沖突和不得罪人的心理，多數(shù)主管最終選擇了妥協(xié)。事實(shí)上，不少企業(yè)為了做好績(jī)效考核工作，體現(xiàn)績(jī)效差異，在會(huì)議上三令五申，要求各級(jí)主管公正客觀地評(píng)價(jià)下屬績(jī)效，也進(jìn)行了多場(chǎng)績(jī)效考核培訓(xùn)，但是對(duì)于考核結(jié)果的改善也并不明顯。因此，我們可以說(shuō)，績(jī)效考核結(jié)果的寬松化和平均化，并非考核者的判斷評(píng)價(jià)能力不足導(dǎo)致的，非不能也，是不為也。

那么有什么好的辦法可以解決績(jī)效考核的寬松化和平均化的問(wèn)題嗎？讓我們從績(jī)效考核的核心原理出發(fā)，績(jī)效考核本來(lái)就是通過(guò)績(jī)效獎(jiǎng)懲來(lái)改變利益分配結(jié)果，從而引導(dǎo)工作人員為了獲取更多的利益去改善績(jī)效。從某種程度上說(shuō)，績(jī)效考核結(jié)果差的人進(jìn)行申訴是一件好事，這首先說(shuō)明了利益觸動(dòng)的有效性，而且也有助于上下級(jí)通過(guò)爭(zhēng)議處理溝通達(dá)成績(jī)效觀念的一致。很多主管之所以選擇在績(jī)效考核打分時(shí)采取寬松化和平均化打分，是因?yàn)檫@么做沒(méi)有任何成本，如果能設(shè)計(jì)一種機(jī)制，讓各級(jí)主管在這么做時(shí)必須付出超出其忍耐限度的成本時(shí)，相信績(jī)效考核的局面就可以得到有效改觀。

山東省東營(yíng)市東營(yíng)區(qū)煙草專賣局（營(yíng)銷部）在開(kāi)展績(jī)效考核工作時(shí)，就根據(jù)以上原理，對(duì)績(jī)效獎(jiǎng)金的分配進(jìn)行了一定的創(chuàng)新調(diào)整，通過(guò)利益連鎖機(jī)制來(lái)避免績(jī)效考核寬松化和平均化的傾向，在實(shí)踐中取得了較為良好的效果，以下我們來(lái)介紹以下這種利益連鎖機(jī)制發(fā)揮作用的過(guò)程。

二、利益連鎖機(jī)制在績(jī)效考核中的應(yīng)用與效果

在利益連鎖機(jī)制設(shè)計(jì)上，我們從績(jī)效獎(jiǎng)金的分配模式入手，績(jī)效考核時(shí)，由局領(lǐng)導(dǎo)對(duì)科室領(lǐng)導(dǎo)打分，科室領(lǐng)導(dǎo)再給下屬崗位人員打分，績(jī)效獎(jiǎng)金分配時(shí)，科室主管與下屬崗位作為一個(gè)整體先瓜分總獎(jiǎng)金，然后再按績(jī)效系數(shù)乘以考核得分進(jìn)行科室內(nèi)部獎(jiǎng)金分配。具體分配流程如下圖所示。

在績(jī)效薪資分配過(guò)程中，財(cái)務(wù)按照如下公式計(jì)算團(tuán)隊(duì)（科室）及各人績(jī)效薪資

團(tuán)隊(duì)（科室）總績(jī)效薪資=r*績(jī)效薪資總額/∑（r）

員工績(jī)效薪資=s*科室總績(jī)效薪資/∑（s）

注：r=該科室考核分?jǐn)?shù)*該科室員工績(jī)效系數(shù)之和

∑（r）為企業(yè)內(nèi)部所有科室的r值之和。

s=該員工績(jī)效考核分?jǐn)?shù)*該員工績(jī)效系數(shù)

∑（s）為該科室所有員工s值之和。

在這樣的利益連鎖機(jī)制下，如果高層主管能夠堅(jiān)持正確的績(jī)效考核打分方法，科室主管就必須保持步調(diào)一致，否則就會(huì)為自己考核打分中的寬松化和平均化付出代價(jià)，當(dāng)科室主管覺(jué)得這樣的代價(jià)無(wú)法承受時(shí)，就會(huì)調(diào)整自身的績(jī)效考核方法。

那么這種薪酬連鎖機(jī)制究竟是怎么樣影響科室主管績(jī)效考核打分的呢？在績(jī)效考核中，主管選擇寬松化打分或者客觀打分會(huì)有什么不同的結(jié)果呢？主管和員工的薪資究竟會(huì)有什么變化呢？我們來(lái)舉一個(gè)例子詳細(xì)說(shuō)明這種機(jī)制的工作方式，來(lái)回答這些問(wèn)題。

在A公司里，員工的工資分為基本工資和績(jī)效工資，其中績(jī)效工資等于績(jī)效系數(shù)乘以獎(jiǎng)金基數(shù)，績(jī)效系數(shù)是根據(jù)員工的級(jí)別、崗位、職務(wù)、工齡等因素而定，獎(jiǎng)金基數(shù)則相對(duì)固定。甲是X科室主管，X科室共有甲、乙、丙、丁、戊五名工作人員，其績(jī)效系數(shù)分別為10， 5，6，7，8 ，獎(jiǎng)金基數(shù)是200元，在沒(méi)有進(jìn)行績(jī)效考核前，甲乙丙丁戊的績(jī)效工資分別為2000元、1000元、1200元、1400元、1600元，合計(jì)7200元。為了方便比較，我們將上述內(nèi)容列在表1中：

在不進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，每個(gè)人的績(jī)效薪資僅和員工的績(jī)效系數(shù)有關(guān)。不能很好的起到激勵(lì)作用，已經(jīng)不適合現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展。

在企業(yè)實(shí)行績(jī)效考核，并采用利益連鎖機(jī)制以后，，總績(jī)效薪資依然為7200元，可能出現(xiàn)以下幾種情況：

情況一是科室主管對(duì)下屬打分寬松化的打分的情形，這也是目前國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核打分的一種普遍現(xiàn)象。而情況二是科室主管認(rèn)證執(zhí)行績(jī)效考核，客觀打分的情形。情況三是科室主管惡意給員工打低分的情形。

在薪酬連鎖機(jī)制下，我們對(duì)比情況一和情況二，可以看到如果主管選擇不得罪人的寬松化打分方式，雖然團(tuán)隊(duì)關(guān)系融洽了，但是主管的績(jī)效薪資將比其進(jìn)行客觀打分時(shí)少了157.87元。顯而易見(jiàn)，寬松打分會(huì)讓主管遭受到經(jīng)濟(jì)利益上的損失了，這樣一來(lái)主管在績(jī)效考核打分的時(shí)候就要多掂量一下了。

既然給科室員工績(jī)效考核打分?jǐn)?shù)高會(huì)影響主管自己的收入，那么主管可不可以通過(guò)惡意壓低員工的績(jī)效考核打分，從而提高自己的收入呢？ 我們來(lái)對(duì)比一下情況二和情況三，可以看到如果主管惡意打低分，主管的確可以獲得較多的績(jī)效薪酬（本例子中多了165.2元），但是只要認(rèn)真想一下，這種做法會(huì)帶來(lái)不少后續(xù)問(wèn)題。不客觀的低分一方面會(huì)打擊員工的工作積極性，造成員工不滿和科室內(nèi)部沖突，破壞科室良好的氛圍，給科室主管帶來(lái)許多不必要的麻煩，不利于整體工作的開(kāi)展；另一方面由于連鎖機(jī)制，科室整體的低分會(huì)讓科室在企業(yè)績(jī)效薪資分配時(shí)基數(shù)減少，那么科室的總績(jī)效薪資也相應(yīng)減少，最后帶來(lái)的結(jié)果是主管和員工的績(jī)效薪資都減少了?？剖抑鞴苋绻屑?xì)分析一下，是很容易發(fā)現(xiàn)這其中的利害關(guān)系。

我們從分析中可以清楚看到在薪酬連鎖機(jī)制下，績(jī)效考核打分可不是一件容易事。不論科室主管打高分還是打低分，都會(huì)在一定程度上影響到自身的薪資。在這場(chǎng)績(jī)效考核打分的博弈中，主管將會(huì)力求自己的平衡點(diǎn)，不再一味地打高分或者低分。其結(jié)果是科室主管更加重視績(jī)效考核的過(guò)程，客觀地給員工打分，因?yàn)檫@樣才符合自己的利益。

另一方面，客觀的績(jī)效考核會(huì)導(dǎo)致不同員工績(jī)效考核結(jié)果不同。由于考核分?jǐn)?shù)影響到員工的薪資，面對(duì)不同的分?jǐn)?shù)，員工或多或少都會(huì)有異議。為了排除這些異議，真正做到公正，就必須要求考核過(guò)程的痕跡化。只有把考核應(yīng)激點(diǎn)聚焦于事而不是人，讓考核結(jié)果有證可尋，有理可依，才能真正體現(xiàn)績(jī)效考核的公平和客觀性。

雖然薪酬連鎖機(jī)制并不是一個(gè)完美的機(jī)制，在實(shí)行過(guò)程中也會(huì)出現(xiàn)種種問(wèn)題，但是這卻是績(jī)效考核改良的一個(gè)方向。我們?cè)谏綎|省東營(yíng)市東營(yíng)區(qū)煙草專賣局（營(yíng)銷部）推行該薪酬連鎖機(jī)制后，各科室明顯更加重視績(jī)效考核的過(guò)程，員工的工作積極性有了較大的改觀，績(jī)效考核的結(jié)果也一改往日“一片大好”的情形，能夠更客觀地體現(xiàn)員工績(jī)效情況，客戶滿意度也上升接近5個(gè)百分點(diǎn)。在國(guó)有企業(yè)中，利用利益連鎖機(jī)制避免績(jī)效考核寬松化的做法還是具備較強(qiáng)的推廣意義的。