營(yíng)銷者說(shuō)

24支金牌國(guó)家隊(duì)組成的安踏中國(guó)夢(mèng)之隊(duì)初步形成。我們希望“代表中國(guó)體育，代表體育精髓”的訴求，能夠讓消費(fèi)者真正喜愛(ài)、摯愛(ài)安踏這個(gè)品牌。

張濤

安踏（中國(guó)）有限公司副總裁

中國(guó)人民大學(xué)新聞學(xué)院傳播學(xué)博士，社會(huì)發(fā)展研究中心經(jīng)濟(jì)學(xué)碩士，曾任中央電視臺(tái)新聞評(píng)論部編導(dǎo)，聯(lián)想集團(tuán)、聯(lián)想控股公共關(guān)系、品牌推廣、大型市場(chǎng)活動(dòng)負(fù)責(zé)人，萬(wàn)達(dá)集團(tuán)商業(yè)地產(chǎn)研究部負(fù)責(zé)人等職務(wù)。在企業(yè)戰(zhàn)略研究、公共關(guān)系建設(shè)、品牌塑造與推廣方面擁有豐富經(jīng)驗(yàn)。

安踏2014年全年財(cái)報(bào)顯示，在2014財(cái)年安踏體育實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入約89.2億元，按年同比上升22.5%；全年實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)17億元，同比上升29.3%。門店總數(shù)為7662家，其中包括兒童體育用品店1228家，以及FLA專賣店519家。

作為市場(chǎng)占有率第一的中國(guó)運(yùn)動(dòng)品牌，安踏的品牌營(yíng)銷，以中國(guó)奧委會(huì)（COC）資源為核心，緊緊圍繞“安踏代表中國(guó)體育”的戰(zhàn)略和訴求展開(kāi)，貫穿所有營(yíng)銷行為的始終。正如安踏董事局主席兼CEO對(duì)《成功營(yíng)銷》所說(shuō)“安踏不會(huì)做中國(guó)的耐克，而是要做中國(guó)的安踏，堅(jiān)持大眾市場(chǎng)”。

圍繞這個(gè)戰(zhàn)略和核心，2014年8月份開(kāi)始，安踏陸續(xù)簽約國(guó)家體育總局體操運(yùn)動(dòng)管理中心、舉摔柔運(yùn)動(dòng)管理中心，加上之前安踏簽約的水上運(yùn)動(dòng)管理中心、冬季運(yùn)動(dòng)管理中心、拳跆運(yùn)動(dòng)管理中心，安踏已經(jīng)簽約了5大體育管理中心共24支國(guó)家隊(duì)，各中心麾下的所有國(guó)家隊(duì)提供專業(yè)比賽服和訓(xùn)練服。我們還延續(xù)從倫敦奧運(yùn)到索契冬奧，再到南京青奧會(huì)的經(jīng)驗(yàn)，為仁川亞運(yùn)會(huì)中國(guó)國(guó)家隊(duì)提供了“冠軍龍服”。

由眾多金牌國(guó)家隊(duì)組成的安踏中國(guó)夢(mèng)之隊(duì)初步形成。我們希望“代表中國(guó)體育，代表體育精髓”的訴求，能夠讓消費(fèi)者真正喜愛(ài)、摯愛(ài)安踏這個(gè)品牌。

在重點(diǎn)體育項(xiàng)目領(lǐng)域：2014年安踏成為NBA官方市場(chǎng)合作伙伴、NBA授權(quán)商及攜手NBA共同推動(dòng)籃球運(yùn)動(dòng)在中國(guó)的發(fā)展，并且推出全系列的安踏-NBA聯(lián)名品牌運(yùn)動(dòng)鞋和運(yùn)動(dòng)配件，延續(xù)籃球領(lǐng)域“實(shí)力無(wú)價(jià)”戰(zhàn)略，這也意味著我們重新定位了NBA授權(quán)商品，讓最廣大的普通消費(fèi)者能夠買得起，而且能夠很方便的買到。

2015年，籃球、綜合訓(xùn)練、跑步是我們的重點(diǎn)核心，我們會(huì)圍繞三大核心做更深度的營(yíng)銷，例如“NBA球星中國(guó)行”等等。

關(guān)于數(shù)字營(yíng)銷，我們還在探索中。安踏內(nèi)部部門結(jié)構(gòu)也會(huì)做一些嘗試，例如將數(shù)字營(yíng)銷資源按照項(xiàng)目拆分到各個(gè)部門，由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人安排投放；包括電商渠道，我們也都在探索中。

2015營(yíng)銷關(guān)鍵詞

零售轉(zhuǎn)型

在品牌營(yíng)銷策略的背后，安踏持續(xù)做“內(nèi)功”，全方位零售轉(zhuǎn)型還在持續(xù)，包括實(shí)施組織架構(gòu)扁平化、監(jiān)控零售銷售情況以及完善管理店內(nèi)庫(kù)存。我們將原來(lái)的中間層——區(qū)域管理層或下放地方、或回歸總部，一些原來(lái)由區(qū)域管理層負(fù)責(zé)的大經(jīng)銷商直接由總部負(fù)責(zé)，這樣不但能讓我們更快的獲得消費(fèi)者反饋，還能更好地指導(dǎo)經(jīng)銷商進(jìn)貨、終端等，提升經(jīng)銷商的零售管理能力。供應(yīng)鏈及渠道扁平化效果卓著，例如對(duì)于補(bǔ)貨補(bǔ)單，傳統(tǒng)周期要60-70天，現(xiàn)在很短的時(shí)間內(nèi)就可以。我們要求經(jīng)銷商開(kāi)設(shè)止盈店鋪。

通過(guò)這些手段，雖然安踏總體店面數(shù)量并沒(méi)有大幅增長(zhǎng)，但是我們的單店產(chǎn)出卻在持續(xù)增加。

2014營(yíng)銷感悟

對(duì)于新的營(yíng)銷方式、技術(shù)，營(yíng)銷人要去學(xué)習(xí)，但是更重要的想清楚自己要什么。一定要和自己品牌、企業(yè)的核心訴求貼合。一個(gè)創(chuàng)意即使再好，如果不能和企業(yè)理念貼合，可能投入越多浪費(fèi)越多。

案例工具書(shū)

可口可樂(lè)的“迪漂”案例。在迪拜，將一個(gè)或幾個(gè)可口可樂(lè)瓶投入回收機(jī)，可以換取時(shí)長(zhǎng)不等的國(guó)際長(zhǎng)途時(shí)段，從而讓那些迪拜的打工仔能夠?yàn)樽约杭胰藞?bào)一個(gè)平安。我認(rèn)為這是一個(gè)真正有情懷的設(shè)計(jì)，非常符合品牌“享受可口可樂(lè)”的主張。