關(guān)鍵時(shí)刻

1995年1月，7.3級(jí)的阪神大地震后，和田浩子被任命為寶潔日本總經(jīng)理，負(fù)責(zé)寶潔日本震后復(fù)興和新形勢(shì)下的發(fā)展。

關(guān)鍵抉擇

浩子臨危受命，不忘寶潔文化中的關(guān)鍵元素“人和品牌”。她決定將其發(fā)揚(yáng)光大，提振寶潔日本市場(chǎng)。

應(yīng)對(duì)策略

浩子敢于冒險(xiǎn)探索品牌定位新思路，將旗艦產(chǎn)品“幫寶適”起死回生，重塑寶潔的品牌形象;另外，她創(chuàng)新性地嘗試人事培養(yǎng)新路徑，包括人員的國(guó)際化培訓(xùn)并將日本人根深蒂固的“歧視外人歧視婦女和歧視異見(jiàn)”的頑疾在制度上徹底破除。

策略結(jié)果

寶潔日本迅速震后復(fù)興，并且通過(guò)多元化制度建設(shè)和觀念的改變，為日后發(fā)展打下了牢固基礎(chǔ)。

寶潔日本的和田浩子被任命為寶潔日本的總經(jīng)理的時(shí)候，正值震驚中外的阪神大地震發(fā)生。那次地震致使日本的阪神、淡路地區(qū)遭受重大損失。

地震時(shí)和田浩子正住在寶潔總公司總部神戶的六甲島上。 她自己家的櫥柜全部倒塌，破裂的盤(pán)子扎破了她的腳心。浩子堅(jiān)持步行來(lái)到公司查看情形，看到總部一樓大廳的消防淋頭噴出的水如雨而出，此時(shí)，公司的正常生產(chǎn)已經(jīng)不可能。而離震源較近的明石工廠也癱瘓了，這意味著寶潔在日本僅有的兩家生產(chǎn)紙制產(chǎn)品的自有工廠停了一個(gè)，這是始料未及的。

寶潔后來(lái)的董事長(zhǎng)兼CEO A.G.拉弗雷當(dāng)時(shí)還是寶潔亞洲的老大，正在中國(guó)出差的他立刻飛往神戶，擔(dān)任緊急事態(tài)中的寶潔現(xiàn)場(chǎng)指揮。

公司在日本的最高層也集合而來(lái)，戰(zhàn)時(shí)指揮部設(shè)在大阪希爾頓飯店。這些高層人士盡管國(guó)籍各異，但都是從各個(gè)部門(mén)的底層打拼出來(lái)的，所以從心底里關(guān)心著員工的安危。大家在一起首先商討的是如何改善員工的狀況，以及怎樣才能不給消費(fèi)者帶來(lái)麻煩，并從不同角度提出了各種各樣的具體方案：臨時(shí)收容所容納不下的人去哪里上班？ 如何支援住宅被毀的人？是否該為員工預(yù)備臨時(shí)工資？ 誰(shuí)來(lái)應(yīng)付媒體？

地震當(dāng)天，管理人員將隨身攜帶的員工通訊錄拿出來(lái)，照著通訊錄，逐個(gè)確認(rèn)員工是否安全，并且以大阪分公司為據(jù)點(diǎn)，進(jìn)行相互聯(lián)絡(luò)的工作。

被派駐在日本工作的外籍員工的家屬因?yàn)榇蟮卣鸲浅２话玻瑧?yīng)當(dāng)讓他們馬上回國(guó)。寶潔從大阪港租船，讓家屬們集合在六甲島上船，然后再用香港寶潔為他們準(zhǔn)備的飛機(jī)經(jīng)關(guān)西空港安排他們回國(guó)。

奇跡般的挽救

和田浩子迅速組織起寶潔的復(fù)興大戰(zhàn)。僅僅10天工夫，位于大阪梅田的藍(lán)天大廈就開(kāi)立了寶潔日本的臨時(shí)事務(wù)所，當(dāng)時(shí)1200名員工到齊了600人。因?yàn)楣窋嗔?，寶潔?guī)定，不論員工之前的工作地點(diǎn)在哪里，前往就近的寶潔機(jī)構(gòu)上班，比如住在神戶西邊的員工們可以去明石工廠。

此時(shí)，總公司的訂貨發(fā)貨系統(tǒng)癱瘓，如何收取來(lái)自全日的訂單數(shù)據(jù)，應(yīng)該怎樣做才能不影響發(fā)貨等，相關(guān)員工們?cè)谒伎?，他們很有意識(shí)在緊急事態(tài)中盡可能地做維持公司運(yùn)轉(zhuǎn)的工作，并且紛紛擔(dān)負(fù)起各自的責(zé)任來(lái)。

其實(shí)，寶潔在地震發(fā)生后的最初幾天，公司依靠現(xiàn)場(chǎng)的員工，其運(yùn)轉(zhuǎn)就開(kāi)始恢復(fù)了。外界盛傳“寶潔無(wú)法重振旗鼓”的謠言，更加激勵(lì)寶潔人自覺(jué)地抱成一團(tuán)，奮力拼搏，力求恢復(fù)生產(chǎn)。之前明石工廠的地板由于液化而一部分隆起，30條生產(chǎn)線全部遭到破壞，寶潔從全球調(diào)來(lái)了優(yōu)秀的技術(shù)人員，加上建筑公司等其他力量的協(xié)助，應(yīng)急性地像搭積木一樣把生產(chǎn)線墊平，平均一天墊平一條生產(chǎn)線。在短短的1個(gè)月時(shí)間內(nèi)，全部生產(chǎn)線均修復(fù)完畢。

由此，30天內(nèi)完美復(fù)產(chǎn)的明石生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)獲得了地震當(dāng)年寶潔公司的產(chǎn)品供應(yīng)最佳獎(jiǎng)。作為公司總經(jīng)理的和田浩子光榮地出席了辛辛那提授獎(jiǎng)儀式。

卷土重來(lái)

真正讓和田浩子展露她領(lǐng)導(dǎo)才能的是在震后，因?yàn)閮H僅挽救殘局還很不夠，重要的是劫后重生。

積累了23年寶潔工作經(jīng)驗(yàn)的和田浩子一直重復(fù)著寶潔老董事長(zhǎng)R. 杜博雷在1948年曾經(jīng)講過(guò)的一句話，“從寶潔拿走什么都無(wú)所謂，只要留下人和品牌。有了這兩樣，寶潔就可以隨時(shí)卷土重來(lái)”。

在一系列的重建活動(dòng)中，在地震突然出現(xiàn)的緊急情況下，寶潔的員工每個(gè)人都能夠自主地做著該做的事情，并且在工作中主動(dòng)將事情分出輕重緩急，采取力所能及的行動(dòng)，同時(shí)相互確認(rèn)狀況，這正是寶潔需要的危機(jī)處理方式。

一個(gè)公司只有在危機(jī)關(guān)頭和始料不及的情況下，才能展現(xiàn)出真正的實(shí)力。寶潔最高層的領(lǐng)導(dǎo)在地震后的第一時(shí)間到達(dá)現(xiàn)場(chǎng)，并且在周末組織員工作為志愿者參加各種救助活動(dòng)，他們還帶著寶潔的紙尿褲和洗滌劑，騎著摩托車奔波在大小震區(qū)支援災(zāi)民。

這是頗讓浩子得意的地方。按照浩子的說(shuō)法，寶潔的DNA中有將維護(hù)品牌的整體利益放在第一位的態(tài)度，所以，大震過(guò)后，浩子更加重視“人和品牌”這樣兩個(gè)元素，并以此作為提高公司素質(zhì)，重振寶潔市場(chǎng)的必要措施。

解困幫寶適品牌

地震之時(shí)，寶潔的幫寶適品牌已經(jīng)遇到危機(jī)，而地震更加重了其危機(jī)程度， 這是讓浩子與其日本團(tuán)隊(duì)?wèi)n心忡忡的事情，也令寶潔美國(guó)總部無(wú)比擔(dān)心。

必須在最要命的事情上著手改變，才能提振品牌、提高士氣，浩子決定孤注一擲。

浩子曾經(jīng)在寶潔的中級(jí)崗位上做過(guò)7年的品牌經(jīng)理，而寶潔歷來(lái)是以消費(fèi)者的意見(jiàn)來(lái)說(shuō)話的。浩子知道，只有充分了解客戶，才能走出品牌困局。而作為寶潔的日本籍高管，浩子對(duì)于日本人的心理價(jià)位比較自信。 幫寶適曾經(jīng)投放市場(chǎng)，但由于無(wú)法與低價(jià)品牌共存，大約1年后慘淡退出。為了退出，浩子和她的團(tuán)隊(duì)費(fèi)神費(fèi)力，但通過(guò)這個(gè)教訓(xùn)，浩子重新確認(rèn)了一件事，幫寶適不適合做低價(jià)品牌，提高它的附加值勢(shì)在必行。

于是，浩子和她的團(tuán)隊(duì)決定回歸到問(wèn)題的實(shí)質(zhì)，重新理解消費(fèi)者，開(kāi)發(fā)新一代的幫寶適產(chǎn)品。為此，浩子從美國(guó)請(qǐng)來(lái)定位專家做顧問(wèn)，又用幾個(gè)月的時(shí)間強(qiáng)化了對(duì)于嬰兒和母親的理解，找到了新的戰(zhàn)略。

一番工作，重新理解消費(fèi)者的“浩子們”找到了新的定位構(gòu)想——“護(hù)膚”。 在此之前，嬰兒紙尿褲，包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品都只強(qiáng)調(diào)“不漏”，而忽視了“護(hù)膚”。對(duì)于“護(hù)膚”概念的確立，是一種消費(fèi)者消費(fèi)層次提高的體現(xiàn)，寶潔定位在這個(gè)更高的層次上，幫助消費(fèi)者實(shí)現(xiàn)”嬰兒的健康成長(zhǎng)“這一終極目標(biāo)。借此，“浩子們”將全新的創(chuàng)意和技術(shù)融入幫寶適，使其成為升級(jí)換代的新產(chǎn)品。

實(shí)施此項(xiàng)產(chǎn)品新品牌定位的過(guò)程，并不是一帆風(fēng)順的：浩子的另一個(gè)艱巨工作是說(shuō)服寶潔的上層主管部門(mén)，因?yàn)椤昂谱觽儭钡倪@個(gè)新想法和新定位與當(dāng)時(shí)寶潔的全球化戰(zhàn)略有些格格不入。

和田浩子成功地獲得了總部的支持，主管部門(mén)給新產(chǎn)品制定了適當(dāng)?shù)膬r(jià)格，再經(jīng)過(guò)產(chǎn)品投產(chǎn)后的

努力，包括產(chǎn)品、價(jià)格、廣告戰(zhàn)略和營(yíng)銷計(jì)劃全部板上釘釘后，新的幫適寶面世了，市場(chǎng)反應(yīng)極好，消費(fèi)者很愿意為此買單。這個(gè)新型產(chǎn)品的銷售量，上市不久迅速躥升到2位數(shù)的份額，帶動(dòng)寶潔的市場(chǎng)從低谷重攀高峰，“浩子們”精心研制的旗艦產(chǎn)品勝利地完成了V字型復(fù)蘇。

人力振興

寶潔強(qiáng)調(diào)用國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)培養(yǎng)人才，故此，一種叫做SAWs字頭即Success Actions for Winning被“浩子們”提了出來(lái)。它將業(yè)務(wù)增長(zhǎng)定為最終目標(biāo)，而以往被作為技能的條件，在這里則被納入應(yīng)該采取的行動(dòng)。 其中的改變是，名義上SAWs更強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)搭建的重要性，將過(guò)去業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)和人才的培養(yǎng)被作為兩大支柱同等看待的情況，變成實(shí)質(zhì)上的一環(huán)扣一環(huán)，在新的體系中，在具體操作中，人才培養(yǎng)成為一個(gè)繞不過(guò)去的必然舉措。你要實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，你就必須重視人才培養(yǎng)，并將此作為考核指標(biāo)。

舉例來(lái)說(shuō)，為了適應(yīng)全球化并且快速地行動(dòng)，過(guò)去對(duì)于日本人來(lái)說(shuō)容易形成障礙的語(yǔ)言關(guān)—全球化交流能力就成為人才培養(yǎng)的一個(gè)重要方面。

寶潔是美國(guó)文化，通用語(yǔ)言是英語(yǔ)，而日本人往往英語(yǔ)都比較弱。浩子的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是，既尊重現(xiàn)狀，又重視未來(lái)發(fā)展，所以，一旦她掌握了寶潔日本的全面工作，她就把過(guò)去英語(yǔ)過(guò)關(guān)的錄用標(biāo)準(zhǔn)改變?yōu)槿肼殨r(shí)英語(yǔ)高能力未必是首要條件，但要擔(dān)任寶潔日本的更高級(jí)別的職務(wù)，則必須接受培訓(xùn)，這是你要接受的基本條件。其結(jié)果，一大批英語(yǔ)水平一般但能力超強(qiáng)的員工被作為優(yōu)秀人才聘用。

浩子為這些新入職的高級(jí)經(jīng)理們做了赴美進(jìn)行英語(yǔ)培訓(xùn)的安排，這些新人必須參加。浩子委托跨文化交流的咨詢公司參與制定培訓(xùn)計(jì)劃。首先，寶潔請(qǐng)咨詢公司的人常駐在寶潔營(yíng)銷部實(shí)習(xí)大約一個(gè)月，讓他們體驗(yàn)學(xué)習(xí)寶潔的營(yíng)銷部專用英語(yǔ)的交流方法，并請(qǐng)他們進(jìn)行相應(yīng)的項(xiàng)目開(kāi)發(fā)。寶潔請(qǐng)他們把筆記歸結(jié)進(jìn)一頁(yè)紙，在工作現(xiàn)場(chǎng)身臨其境地體驗(yàn)寶潔的討論流程、簡(jiǎn)報(bào)和匯報(bào)的情況等。然后，設(shè)計(jì)好的項(xiàng)目培訓(xùn)內(nèi)容被編成“寶潔英語(yǔ)”教案，他們要在大約5個(gè)月的時(shí)間內(nèi)一心一意地學(xué)習(xí)“寶潔英語(yǔ)”，他們?cè)趯W(xué)習(xí)基礎(chǔ)英語(yǔ)聽(tīng)說(shuō)讀寫(xiě)，學(xué)習(xí)如何與老外交流的同時(shí)，一邊還要開(kāi)始實(shí)踐課程，定期進(jìn)行“店面巡查”，也就是去寶潔在美國(guó)的各個(gè)零售商店參觀，觀察洗滌劑的貨架，并和負(fù)責(zé)人用英語(yǔ)交談，了解營(yíng)銷狀況。也有要求他們看過(guò)某某品牌的電視廣告，然后寫(xiě)出評(píng)估筆記。浩子的用意是通過(guò)這樣的方法培訓(xùn)國(guó)際型的經(jīng)理人才，讓他們形成自己的國(guó)際視覺(jué)。

當(dāng)然，不僅僅是技能，寶潔作為全球化企業(yè)，為了繼續(xù)發(fā)展下去，“冒險(xiǎn)精神”和“創(chuàng)新”的培養(yǎng)也被列為提增業(yè)務(wù)的行動(dòng)。老牌公司寶潔歷來(lái)被人認(rèn)為很保守，浩子的做法，打破了傳統(tǒng)，也強(qiáng)化了寶潔日本的變革意識(shí)。

開(kāi)展多元化

作為基于美國(guó)的公司，寶潔在日本倡導(dǎo)提拔女性擔(dān)任高級(jí)經(jīng)理人，在當(dāng)時(shí)還比較“奇葩”，所以，在日本人心目中，寶潔很獨(dú)特。況且，日本人認(rèn)為國(guó)外來(lái)人一定是外人，最初的反應(yīng)更多的是排斥。浩子認(rèn)為這是日本的國(guó)民性，另外，采納異見(jiàn)，在日本更是難事。

浩子決定在這3點(diǎn)上作為人事突破。

浩子曾經(jīng)經(jīng)歷了一次奇怪的事情：當(dāng)浩子與日本分公司的美籍經(jīng)理一起出席某個(gè)外商酒店的招待會(huì)時(shí)，寶潔的合作伙伴一上來(lái)，就把浩子當(dāng)做了美籍經(jīng)理的翻譯。這種事情浩子司空見(jiàn)慣，但美國(guó)人可不干了，他聽(tīng)到后心頭火起，立馬告訴對(duì)方浩子的名頭。美國(guó)人不能容忍在自己的合作伙伴隊(duì)伍中，有人搞性別歧視。

排斥老外，在日本根深蒂固。有日本媒體把外國(guó)的新勢(shì)力視為威脅，甚至還冠以“黑船襲來(lái)”的一類標(biāo)題。什么是“黑船”，為此浩子還下了一番功夫去了解。20世紀(jì)90年代，日本玩具反斗城向各地?cái)U(kuò)張店鋪的時(shí)候，被說(shuō)成是“黑船”，這話在反斗城被日本人完全接受的今天，聽(tīng)上去更像是笑話，但這似乎是當(dāng)年外資企業(yè)入駐日本的不可能繞過(guò)去的必由之路。

浩子在寶潔也經(jīng)歷過(guò)日本這樣的爭(zhēng)論：要不要有一天將寶潔日本里的外國(guó)人趕回老家，把寶潔變成純?nèi)毡镜墓尽?/p>

雖然是日本人，但浩子是女性，如果浩子接受寶潔成為純?nèi)毡竟?，純?nèi)毡镜囊粋€(gè)標(biāo)志就是成為以男性為主導(dǎo)的公司。這是作為商界為數(shù)不多的女性的浩子，不能想象的。而當(dāng)時(shí)趕上寶潔本身正在推動(dòng)全球化，并將多元化作為經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略之一，做出適時(shí)調(diào)整。于是，浩子決定，在日本開(kāi)展多元化。

性別、國(guó)籍過(guò)后，接下來(lái)的一個(gè)轉(zhuǎn)變就是改變公司的風(fēng)格。寶潔需要工作風(fēng)格多樣化。浩子的寶潔不能容忍“可能長(zhǎng)時(shí)間不工作”，“可能長(zhǎng)時(shí)間不休息”，但工作時(shí)間模式不同的人會(huì)為寶潔帶來(lái)獨(dú)一無(wú)二的優(yōu)異結(jié)果，在追求革新的現(xiàn)在尤其如此。浩子需要的是多樣性的寶潔，創(chuàng)新型的員工。美國(guó)企業(yè)文化中，比較強(qiáng)調(diào)“Agree to Desagree”， 浩子認(rèn)為這正是教育經(jīng)理人推行多元化，“容納異見(jiàn)”的好機(jī)會(huì)。

實(shí)踐證明，這正是行之有效的做法。承認(rèn)彼此的不同，對(duì)立的意見(jiàn)如同平行線，不論再怎么爭(zhēng)辯都找不到互相認(rèn)可的交點(diǎn)。因此要充分地溝通交涉，對(duì)方的見(jiàn)解雖然難以理解，但在自己無(wú)論如何也無(wú)法同意的時(shí)候，至少得接受“有人跟我想得不一樣”這一事實(shí)。對(duì)立的意見(jiàn)可以使你想問(wèn)題更加多視角多維度，可能會(huì)使問(wèn)題的理解更加深入。所以，不排除異己，除了工作風(fēng)格大度外，主要著眼點(diǎn)還是為了工作。

危機(jī)過(guò)后見(jiàn)真情"

地震是暫時(shí)的，而企業(yè)是長(zhǎng)久的。浩子在寶潔做了23年，浩子認(rèn)為自己的商業(yè)經(jīng)驗(yàn)大都來(lái)自于在寶潔的積累，而且，一離開(kāi)寶潔，浩子更能體會(huì)到，自己之所以能夠與公司一起成長(zhǎng)，是因?yàn)闀r(shí)常被要求著眼于更高的目標(biāo)，因此浩子愿意將她在寶潔的經(jīng)歷概括為：If you put your mind to it ， you can accomplish anything. 這話可以直譯為“只要專心做，凡事皆可能”，而我則認(rèn)為可以意譯為中文的成語(yǔ)“世上無(wú)難事、只要有心人”。