文|郝思遠

廣供：釋放人才潛能 激發(fā)企業(yè)活力

GZPS: Stimulate enterprise vitality by releasing the potential of talent

文|郝思遠

在實際工作中，經(jīng)常聽到基層單位反映：隨著企業(yè)售電量、設(shè)備總量的逐年增長，基層工作任務(wù)量增加，一線生產(chǎn)班組存在人手不足的問題，員工年齡結(jié)構(gòu)不合理、勝任工作的人員緊缺、人員退休等問題也同樣存在，基層增員需求強烈；與此同時，廣州供電局人力資源總量增長受到國務(wù)院國資委要求企業(yè)勞動用工零增長的政策限制，企業(yè)面臨用工零增長和生產(chǎn)一線缺員之間的“矛盾”。

找根源：人力資源配置不合理、培養(yǎng)力度不夠

廣州市供電局將員工總量與先進供電企業(yè)對標之后發(fā)現(xiàn)，廣州供電局員工總數(shù)相對充足，存在的缺員問題主要是由于人力資源配置不合理、培養(yǎng)力度不夠。解決這些問題的唯一出路在于人力資源重組。為此，廣州供電局從各基層單位的實際問題出發(fā)，在實踐中積極探索，逐步找到了人力資源效能提升之道，以針對性、個性化的解決方案，緩解基層冗缺員問題，增強組織活力，提升企業(yè)的管理效率。

變電運行：創(chuàng)新管理與工作方式，提升運行效率，豐富員工技能

盤活

近年來，隨著廣州電網(wǎng)的快速發(fā)展，變電站數(shù)量快速增加，但運行人員卻沒有明顯增長，而變電運行方面也存在業(yè)務(wù)量不均衡的情況，500千伏變電站人多任務(wù)輕，220千伏巡維中心人少任務(wù)重，人才資源仍有盤活潛力。

2014年，廣州供電局開始對變電站管理模式進行優(yōu)化調(diào)整，將傳統(tǒng)的“500千伏變電站單站有人值班＋220千伏巡維中心”改為“巡維中心”模式。比如，現(xiàn)在500千伏北郊巡維中心定編為34人，比原來合并前兩站總的人員配置節(jié)省出10人，同時還解決了500千伏變電站與220千伏巡維中心工作量不均衡的矛盾。

同時，廣州供電局還對運行人員的工作方式進行了調(diào)整。以往，500千伏北郊站實行“三班倒”，220千伏嘉禾巡維中心則是“八值輪換”，人力資源浪費嚴重?，F(xiàn)在500千伏巡維中心開始“六值運作”——白天五組人在站，留一組人當晚值班，大大增強了巡維中心的機動性和事故處理應(yīng)急響應(yīng)能力。同時，500千伏巡維中心還打破了原來500千伏變電站與220千伏巡維中心之間的壁壘，一方面可以將500千伏變電站的管理標準和要求全面推廣到220千伏、110千伏變電站，提升各站運行管理水平；另一方面，還可以更靈活、合理地安排生產(chǎn)工作。運行人員也可以更全面地接觸10千伏～500千伏各電壓等級、各類變電設(shè)備，促進提升員工技能，對員工成長大有裨益。

四個抓手打造檢修專業(yè)人才隊伍

關(guān)鍵詞：培養(yǎng)

變電檢修是電網(wǎng)企業(yè)的重要工種之一。如今，廣州供電局檢修專業(yè)面臨“設(shè)備不斷增長、

種類型號繁雜、人員相對偏少、技能參差不齊”等困境。一方面，檢修人員增長速度遠遠趕不上設(shè)備增長速度，人員缺口一直很大；另一方面，檢修專業(yè)人才培養(yǎng)周期需要4-5年，相對較長，能夠現(xiàn)場管控檢修任務(wù)的技術(shù)骨干偏少，且其年齡普遍偏大，中堅力量不足，新生力量暫不能扛起重任，呈現(xiàn)出青黃不接的局面。

為此，廣州供電局從四個方面入手，著手解決檢修專業(yè)人才困境。

人員引進方面，通過校園招聘加大大專學歷畢業(yè)生的數(shù)量，補充到檢修專業(yè)中，充實檢修隊伍；通過社會招聘高技能檢修人才，快速補充熟練的檢修人員。

組織架構(gòu)方面，構(gòu)建“大檢修”管理模式，實現(xiàn)檢修專業(yè)的一體化管理，充分發(fā)揮現(xiàn)有人力資源綜合調(diào)配效率。

人才培養(yǎng)方面，成立檢修專業(yè)導(dǎo)師工作室，依托這些導(dǎo)師工作室的輻射作用，加大對基層檢修人員的培訓力度；專門選拔檢修專業(yè)骨干到設(shè)備制造廠、施工單位進行脫產(chǎn)培訓，著力培養(yǎng)和打造一支專業(yè)能力強的檢修隊伍。

利用外部檢修力量方面，在充分發(fā)揮自主檢修力量潛能的前提下，積極與具備資質(zhì)的外部檢修隊伍合作，將部分檢修業(yè)務(wù)合理外委，適度緩解檢修班組工作壓力。

配網(wǎng)“扁平化”+“集約化”，提升客服水平

關(guān)鍵詞：管理

在廣州供電局，配網(wǎng)冗員與結(jié)構(gòu)性缺員問題最為嚴重。管理層級較多，使得部分班組職能重疊，職責不夠清晰，業(yè)務(wù)指令傳遞也不夠高效；同時人力資源分配不均、員工工作量不均等問題也普遍存在，不僅降低了員工的滿意度，也一定程度上影響了客戶服務(wù)水平。廣州供電局根據(jù)城區(qū)局和郊縣局的不同特點，分別以“扁平化”和“集約化”的管理思路，優(yōu)化配網(wǎng)組織架構(gòu)，挖掘組織潛力。

在城區(qū)局試點推廣“扁平化”管理。作為城區(qū)局組織架構(gòu)優(yōu)化的試點，天河局主要采用了撤銷供電所與整合班組的方式。在撤銷前，廣州天河供電局唯一的供電所——沙河供電所主要負責管轄天河區(qū)城中村的用電，在機構(gòu)層級上與天河局各部門平級，無疑增加了管理層次。撤銷之后，供電所各項業(yè)務(wù)按照專業(yè)劃分至本部各部門，同時優(yōu)化調(diào)整配電部和營銷部組織機構(gòu)，整合生產(chǎn)班組。天河局并對全局生產(chǎn)班組進行優(yōu)化，重新清晰地界定了班組職責，同時，通過重新競聘等方式，將各班長、班員進行統(tǒng)一調(diào)配，人員年齡結(jié)構(gòu)更加合理，也緩解了員工工作量不均衡的問題。這樣的“扁平化”管理，減少了機構(gòu)的縱向?qū)蛹?，讓人員向?qū)蛹墐啥藬U充，解決了信息傳遞效率低的問題。而隨著城中村的標準逐步向城區(qū)靠近，也為一體化管理提供了可能。改革后，工作效率得到大幅提高，以天河區(qū)北部故障高發(fā)區(qū)為例，配網(wǎng)故障搶修到達現(xiàn)場時間縮短了約30%。客戶抱怨事件由85宗降為30宗。

在郊縣局試點推廣“集約化”管理。作為郊縣局組織架構(gòu)優(yōu)化的試點，廣州從化供電局考慮到部分供電所地處偏遠又比較分散，決定采取撤銷供電所內(nèi)設(shè)部門去整合班組、實施供電所直管班組的管理模式。優(yōu)化調(diào)整配電部和營銷部組織機構(gòu)，整合區(qū)局生產(chǎn)班組，同時整合供電所內(nèi)設(shè)班組，差異化設(shè)置配電和營銷班組。此次調(diào)整，撤銷供電所部門20個，班組數(shù)量由21個減為14個，供電所原部門經(jīng)理和管理員104個崗位進行內(nèi)部全員競崗。調(diào)整之后，改變了流程冗長且界面多，分工過細導(dǎo)致效率、質(zhì)量不高等狀況。同時利用此次契機，實施人員輪崗，加大部門和供電所的交流力度，同時將大部分新進大學生安排在一線班組擔任副班長，在班組的人員搭配上，盡量遵循以老帶新、能力互補的原則。

（作者單位：廣州供電局有限公司）

編輯｜羅曙輝 shuhui.luo@wtoguide.net