張 鈴

“效率與公平”的平衡性探討

張 鈴

企業(yè)分配機制改革面臨著激勵性與公平性的兩難選擇，如何建立合理有效的薪酬管理機制，是企業(yè)管理者非常關注的問題。本文結合企業(yè)實踐，從薪酬模式、配套機制、推動實施等方面進行了探討，并提出有效建議。

薪酬管理 福利 分配機制

在社會分配成為熱門話題的同時，企業(yè)內部的分配機制改革也成為很多管理者的關注重點。好的薪酬制度既需要體現激勵性，向高端人才傾斜；也要考慮公平性，讓廣大員工所接受。這對很多企業(yè)來說，是一個兩難選擇。如何打破現有利益格局，重新建立分配模式，往往面臨著各種阻力和障礙，需要企業(yè)管理者合理把握“效率與公平”這兩者的平衡尺度，選擇符合企業(yè)實情的結構模式，掌握推動實施的方式技巧。

一、薪酬機制要明確激勵導向，緊密貼合企業(yè)的戰(zhàn)略定位

市場自由化程度升高、競爭加劇，使得企業(yè)必須明確自身的發(fā)展定位和總體戰(zhàn)略，并通過各種管理活動加以落實。薪酬體系的制定應該以企業(yè)戰(zhàn)略為出發(fā)點，實現打造骨干團隊、穩(wěn)定員工隊伍，支撐業(yè)務長遠發(fā)展的目標。但在現今大多數企業(yè)并未依據自身業(yè)務和人員特點制定有針對性的激勵機制，以至于人工成本很高卻收效甚微。如何用好有限的工資總額，將好鋼用在刀刃上，是企業(yè)管理者首先要考慮的。

企業(yè)就像生命體一樣，也要經歷從出生、成長、成熟直至平穩(wěn)發(fā)展等不同階段。處于不同生命周期的企業(yè)具有不同的特點，因此需要不同的薪酬體系來支撐其戰(zhàn)略拓展，這就要求企業(yè)的人力資源管理者熟知企業(yè)的經營戰(zhàn)略并制定與之相符的薪酬管理模式。

采取成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)通過有效途徑降低成本，使其低于競爭對手，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競爭優(yōu)勢。這類企業(yè)往往采取大批量的經營生產方式，強調內部經營管理效率的提高；在薪酬水平上一般實行市場低端策略，并在薪酬結構上嚴格控制固定收入的水平，適當提高獎金、提成等與業(yè)績掛鉤部分在薪酬總額中的比例，從而達到控制成本的目的。

差異化戰(zhàn)略的企業(yè)需使自己的產品與競爭對手產品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點，其核心是取得某種對顧客有價值的獨特性。此類企業(yè)要采取有明確傾向性的激勵機制，對高端人才采取競爭性策略，通過高薪吸引保留高級研究人員、創(chuàng)造性人才和高技能人員，打造企業(yè)核心優(yōu)勢。而對于其他崗位則采取追隨策略，避免出現人才短板。

集中化戰(zhàn)略也稱為聚焦戰(zhàn)略，其核心是瞄準某個特定的用戶群體，某種細分的產品線或某個細分市場，其薪酬激勵機制應重點考慮面向客戶的市場和服務部門，并將員工收入與市場開拓效果、服務質量以及客戶滿意度等因素掛鉤。

二、將薪酬回報與員工成長相結合，實現長期激勵

1．引入寬帶薪酬理念，鼓勵員工崗位成才。目前很多企業(yè)組織結構大多趨于扁平，職位晉升通道既窄又短，員工的個人發(fā)展受到很大限制。如果延續(xù)傳統(tǒng)的“一崗一薪”機制，想加薪就得升職，而中高級職位數量的限制，就會導致一些骨干人員因為看不到發(fā)展前景，也得不到應有的經濟回報，從而離職流失。

建議企業(yè)引入“寬帶薪酬”理念，為同一崗位不同能力的員工設定薪酬標準，形成收入區(qū)間，并分為若干薪檔，根據履崗能力和既往業(yè)績等因素確定員工檔級，由此鼓勵員工崗位成才，崗位發(fā)展。

“寬帶薪酬”模式經過眾多企業(yè)實踐，取得了較好的效果，值得借鑒。但寬帶薪酬的有效實施需要建立配套的員工能力、業(yè)績考評機制，真正實現“能者高、庸者低”，并進行動態(tài)調整。在實施中一方面要避免僅僅按照資歷、職稱、學歷、工齡等硬性指標進行晉級的現象；另一方面要強調本職“履崗能力”這一要求，避免員員工漫無目的地考取各類不相關的資格證書上，否則崗位真正需要的業(yè)務水平并未得到提高，反倒因為精力的分散而影響本職工作。

2．建立多通道發(fā)展機制，破除專業(yè)技術、技能人員的待遇“天花板”?，F在很多企業(yè)只有單一管理階梯晉升設計，只注重人員的行政職位提升，忽視專業(yè)技能的發(fā)揮，工作與特長錯位，造成人力資源浪費，影響專業(yè)技術人員的發(fā)展與企業(yè)技術水平的發(fā)展。在官本位思想的影響下，許多企業(yè)將專業(yè)技術人員轉入管理階梯進行獎勵、體現待遇，這就與專業(yè)技術人員的職位設計目標和個人期望相沖突，其結果是忽視了專業(yè)技術工作本身的價值及專業(yè)技術人員的適用性，使專業(yè)技術人員脫離專業(yè)化發(fā)展的道路，進入自己并不擅長的管理領域，使企業(yè)少了一個技術骨干，多了一個管理庸才，不利于企業(yè)的長期發(fā)展。

企業(yè)可采用管理與技術并行發(fā)展的雙階梯晉升機制解決這個問題。這一機制為組織中的專業(yè)技術人員提供與管理人員平等的地位、報酬和更多的職業(yè)發(fā)展機會。雙階梯的激勵就在于形成兩條平行的職業(yè)發(fā)展路徑，一條是管理職業(yè)生涯路徑，即管理階梯，一條是技術職業(yè)生涯路徑，即技術階梯。在兩條路徑的平行層級結構中，相同層級的職員具有同樣的地位、報酬和獎勵。這使得走技術階梯的人員與管理人員享有平等發(fā)展機會和發(fā)展層級，同時，這種雙階梯機制允許技術人員自行決定其職業(yè)發(fā)展方向，可以在技術階梯和管理階梯中自由選擇，實現自我發(fā)展。同樣的，對于企業(yè)內其他類型崗位也可建立自我發(fā)展通道，搭建多條發(fā)展路徑。

三、企業(yè)的薪酬水平要逐步與人才市場進行接軌

目前，很多企業(yè)的薪酬水平與人才市場薪酬水平差距較大，本應重點激勵的高端人群薪酬沒有競爭性，致使關鍵技術及管理人才流失嚴重；而可替代性較高的低端崗位薪酬水平卻遠高于市場水平，無形中增加了企業(yè)的人工總成本。

合理設定薪酬水平體系非常關鍵。企業(yè)要考慮自身財務支付能力和人工成本控制要求的前提下，盡可能地增強外部競爭性，特別是提高關鍵崗位的薪酬水平。

而現在大多數企業(yè)的薪酬體系與市場脫節(jié)嚴重的一個重要原因是內部沒有建立合理的崗位價值體系，難以拉開不同崗位的收入差距，無法與市場接軌。建議企業(yè)開展內部崗位評價工作，從崗位的復雜性、責任大小、控制范圍、所需知識和能力等方面來對崗位的價值進行量化評估，區(qū)分高值崗位和低值崗位，從根本上建立薪酬公平性的價值基礎，也為薪酬市場化接軌做好準備。

薪酬與市場脫節(jié)的另一個主要原因是由于人才市場薪酬數據的缺失。沒有權威性的人才市場數據，就難以開展對標工作，也就無從下手進行薪酬調整。建議企業(yè)搜集當地政府或者一些專業(yè)薪酬調查機構提供的數據（例如一些省市的勞動和社會保障部門定期發(fā)布的人才市場指導價位等），并依據不同地區(qū)、不同職業(yè)的薪酬水平、薪酬結構以及福利狀況的信息，將低于勞動力市場價位的關鍵管理和技術人員的薪酬幅度提高，使其接近和超過市場價位，從而提升本企業(yè)的薪酬競爭力；同時適度降低一些簡單操作服務類崗位的工資幅度，這樣既有利于實現內部公平，又有利于企業(yè)薪酬的外部競爭。

四、薪酬體系要與績效考核機制聯動

很多企業(yè)雖然也有績效考核機制，但是往往只是有其形而無其實。因此，目前大部分企業(yè)的獎金在相當程度上已經失去了獎勵的意義，變成了固定的附加工資，員工認為自己拿到所有獎金都是理所當然應該得到的。至于年終獎金，則各級管理人員根據自己的好惡判斷直接發(fā)放，失去了公允性，更談不上激勵作用。

企業(yè)內部的工資管理應實行動態(tài)管理，以工作績效為主要依據，將個人工資與勞動成果緊密結合。依據自身特點制定科學化、規(guī)范化的績效考核體系，健全考核組織、明確考核標準和考核程度，并把考核結果與薪酬直接掛鉤，加大績效考核力度，使薪酬與績效考核緊密聯系，從而消除原有的薪酬平均主義和考核形式化，建立以業(yè)績?yōu)閷虻募顧C制。

考核機制與薪酬掛鉤并不只是簡單的一種獎懲手段，考核的目的應該更多地定位為企業(yè)與員工多方受益、共同發(fā)展。對于企業(yè)而言，績效管理是企業(yè)文化的一部分，公正科學的績效考核可以優(yōu)化自身的組織結構，提升整體業(yè)績；對于員工來說，績效管理營造出了一種積極向上的工作環(huán)境，通過績效考核，使員工正確地認識自己的優(yōu)缺點，及時對自身的發(fā)展方向進行修正，從而獲得更多的發(fā)展機會和更大的發(fā)展業(yè)績，實現員工和企業(yè)實現雙贏。

企業(yè)內部的考核機制不要一味追求精細量化，鉆進“構建指標體系”的死胡同；而要依據實際業(yè)務特點，以重點工作為目標，結合企業(yè)已有的管理基礎，如計劃管理、項目管理、預算管理等機制開展綜合評估，令考核方式簡便易行，從而使業(yè)績評估真正落地生根。

五、構建合理的福利制度

長期以來，很多企業(yè)實行的是“低工資、高補貼、泛福利”的模式，但是企業(yè)中福利隨人走、易崗不易薪的現象普遍存在，福利制度運行的不科學、不合理，往往會導致福利政策的激勵失效，直接影響了員工的工作積極性的發(fā)揮。而深入人心的福利待遇，往往同高工資、高獎金一樣可以有效吸引和保留骨干員工：首先，依法規(guī)范福利管理制度，將福利與工資、保險制度統(tǒng)籌規(guī)劃，全面安排，明確福利制度的實施范圍，防止福利工作中的隨意性和主觀性。

其次，工資收入中福利的比重應當適當降低，應將一部分福利性補貼納入崗位或績效工資進行管理，在提升薪酬激勵性的同時，盡可能實現員工收入的顯性化。

六、非經濟型激勵方式的配套組合

激勵的方式多種多樣，企業(yè)應在薪酬績效機制的基礎上，采用適合本企業(yè)的多種非經濟性措施，共同激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，實現企業(yè)與員工的共同發(fā)展。非經濟性激勵，是指員工在企業(yè)中的總體感受，包括工作穩(wěn)定性、成就感、社會地位、個人成長、工作環(huán)境等。綜合運用經濟性與非經濟性兩種手段可以在有限的資金條件下達到最優(yōu)的激勵效果。這其中，特別要注意以下幾個方面：

成長激勵，讓員工充分了解的個人成長需求和職業(yè)發(fā)展意愿，提供適合其要求的上升道路，給員工創(chuàng)造個體的發(fā)展空間。只有當員工能夠清楚地看到自己在企業(yè)中的發(fā)展前途時，才不至于為自己的現狀和未來感到迷茫，才有更大動力為企業(yè)的發(fā)展盡心盡力地貢獻自己的力量。

知識激勵，隨著市場經濟的需求，知識更新進程加快。員工只有不斷學習新知識才能跟上時代發(fā)展的步伐。他們非常看重企業(yè)是否能提供知識增長的機會。企業(yè)應注重對員工的人力資本投入，健全人才培養(yǎng)機制，將繼續(xù)教育、對外交流、進修學習、專題講座及平時的崗位培訓等結合起來，培育濃厚的學習氛圍，積極創(chuàng)建學習型企業(yè)。

文化激勵，加強企業(yè)文化建設，與日常的工作結合起來，輔以群眾性的文體娛樂、勞動競賽等豐富多彩的各種活動，在實踐中培育團結和諧、健康向上的良好風氣，提高團隊的凝聚力。

七、平穩(wěn)推進，順利轉軌

薪酬改革是關系到廣大員工切身利益的大事，稍有不慎就會影響員工隊伍的穩(wěn)定，不僅起不到調動廣大員工積極性的作用，甚至會影響企業(yè)正常業(yè)務的開展。因此要慎重處理好改革和穩(wěn)定的關系。

首先，改革要與員工的承受能力相適應，在政策制定上準確把握改革力度，對員工進行廣泛宣傳及宣講，使廣大員工樹立起“工資要與能力匹配”的理念，進一步提升員工對于改革的承受能力。

其次，改革要同其他制度配套實施，要與用工制度、人事制度、機構優(yōu)化、崗位設置、定編定員、合同管理等制度的完善相結合。僅一項工資制度改革的作用是有限的，其他制度不改革，工資制度改革也難以達到預期的目的。

員工激勵是企業(yè)管理中的永恒話題，雖有成功模式可以借鑒，但不同企業(yè)差異萬千，需要管理者根據企業(yè)自身情況，不斷探索，并勇于實踐，經過不斷地積累和完善，實現薪酬機制的激勵性與公平性共舉，先進性與實用性并重。