市場謀略是闖江湖的功夫

冰淇淋行業(yè)邁入多元化時代，不管是DQ還是哈根達斯，它們都清楚，在江湖上施展市場謀略，只有奪先機之時，贏先機之利，方能制先機之勝。

著名的達維多定律，它的意思是一個公司必須靠率先在市場推出新一代產(chǎn)品的方式來主導市場，即在一定范疇內(nèi)，先占者可搶得50%的市場。與達維多定律一樣，冰淇淋行業(yè)也需要這樣的謀略主張。因為即便是已譽滿全球的世界品牌，在一個陌生的市場當中，怎么說都是異鄉(xiāng)客，它們要想競購企業(yè)、拓展渠道、品牌營銷這些事，勢必會打上自己先天謀略的烙印。哪怕是競爭套路看起來有些相近，內(nèi)涵卻不盡相同。

營銷思路：“曲直”的比拼

眾所周知，哈根達斯推行的是冰淇淋直營連鎖。它的人員組織形式是由總公司直接管理。直營連鎖的組織體系，一般分為三個層次：上層是公司總部負責整體事業(yè)的組織系統(tǒng)；中層是負責若干個分店的區(qū)域性管理組織且負責專項業(yè)務； 下層是分店或成員店。

哈根達斯一般是建立品牌的旗艦店，在消費者的心目中創(chuàng)造一個品牌知名度和品牌形象。選址的時候，哈根達斯會特別聘請專業(yè)的、熟悉當?shù)厣钚螒B(tài)的房產(chǎn)代理來挑選旗艦店的地址。如在上海的徐家匯、繁華的南京東路、古北新區(qū)等；在南京的新街口、山西路，這些核心商業(yè)中心或高收入人群人流量非常大的地方，不僅廣告效果非常明顯，而且有針對性。在廣州和深圳分店的選址，也都是依據(jù)房產(chǎn)代理的建議來做，選擇當?shù)刈罘比A的地段。同時，它對所有的旗艦店都不惜重金裝修，竭力營造一種輕松、悠閑、舒適，具有濃厚小資情調(diào)的氛圍。

哈根達斯的店面包括形象店一般都不大，但都追求精致、小巧、雅觀的設計，以暗紅色為基調(diào)，保留歐洲的裝修風格，甚至招聘的店員看上去都有點像德國的年輕人，放著一些輕松的背景音樂。另一方面，哈根達斯還用“水銀瀉地”的手法，在高檔的咖啡店、五星級酒店、影院、高檔餐館、購物中心開設自己的零售點，搶占每一個可能有生意的地點，如在上海的浦東國際機場開了零售點，因為機場的人流來自全國各地，在哈根達斯的專賣店還沒有進入中國其他城市的時候，就可以讓那些旅客知道哈根達斯是什么，成為未來的潛在消費者。

比起哈根達斯的直營策略，DQ走的卻是區(qū)域代理路線。DQ目前在20多個國家擁有6300多家門店，全部采取經(jīng)銷商模式。傳統(tǒng)的北美市場大概有5300家，其余的1000多家在海外。在1992年進入中國時，DQ的華北區(qū)經(jīng)銷商——合興餐飲有限公司在北京開出了第一家DQ。此后DQ店鋪主要集中在華北地區(qū)，直至2005年，上海適達餐飲獲得DQ中國區(qū)代理權(quán)，才在上海開出了第一家店。上海適達給DQ設計的開店策略基本上可以概括為“跟著肯德基走”，比如人流量、備選位置的環(huán)境分析等，都和肯德基的做法類似。即使在二三線城市也是如此。如今，上海適達餐飲已經(jīng)成為DQ中國最大的經(jīng)銷商，覆蓋23個省市，擁有413家門店，為DQ中國貢獻了85%的營收。合興仍負責華北地區(qū)的經(jīng)銷，擁有136家門店。中國也因總共549家的門店數(shù)量，成為DQ最大的海外市場。

現(xiàn)在，DQ已開始向中國中西部中心城市擴展。作為此計劃的開始，DQ正在積極尋找來自西安、鄭州、長沙這3個中心城市的合作伙伴，共同開發(fā)中國中西部地區(qū)這一經(jīng)濟快速發(fā)展、前景廣闊的巨大消費市場。因為在DQ看來，一線城市做品牌，真正賺錢的是傳統(tǒng)二三線城市。這種狀態(tài)還要持續(xù)5—10年。目前，它大約78%的營收都來自非一線城市。而未來70%的利潤將來自傳統(tǒng)二三線城市，四線城市的增長速度會是最快的。

推廣措施：停不住的“愛意”

電影中DQ的首次出鏡，是夜幕中女主角依靠的公交車站巨型廣告牌；隨后在車水馬龍的街頭，DQ又再一次以大畫面出現(xiàn)在鏡頭中。這兩個鏡頭使DQ巧妙而又自然地融入到都市人的生活中，無論是在白天熙熙攘攘的街頭，還是在“都市夜歸人”的身后，DQ無時無刻不出現(xiàn)在都市人絢爛的生活和愛情中，與其品牌契合度達到高度統(tǒng)一。

除了以廣告牌這樣明顯的Logo展示外，DQ更是融入到影片情節(jié)中，與《北京愛情故事》共同展現(xiàn)愛情的甜蜜滋味。男女主人公在DQ甜品店的首次約會，甜暖溫馨的冰淇淋店面使畫面更加柔和、更加貼近生活。同時，為反映出DQ已經(jīng)成為全民時尚的產(chǎn)品和品牌特征，劇中設計了老人為了彌補“自己愛吃甜食，年輕時候卻沒有條件”的遺憾，一連吃掉三杯DQ的情節(jié)。在傳遞快樂的同時，也將DQ產(chǎn)品的高喜好度表達得淋漓盡致。

這些是2014年情人節(jié)上映的電影《北京愛情故事》的情節(jié)，DQ置身其中，顯然是想借助優(yōu)秀電影和明星影響力，吸引消費者關(guān)注，傳播品牌積極形象。

品牌化內(nèi)容營銷的關(guān)鍵之處在于，能夠通過合情合理的品牌或者產(chǎn)品植入，隨著故事情節(jié)的演變，采用層層遞進的方式，將品牌內(nèi)涵與電影所傳遞的精神和價值觀體系完美地融合和升華。而DQ一直以傳播歡樂、分享愛為宗旨，從產(chǎn)品的研發(fā)、傳播到線上線下的活動，都堅持在帶給中國消費者醇正好味道的同時，更多地分享歡樂和愛。恰好這也與DQ2014年營銷的主題“愛·分享”非常契合。

不過，在營造什么是愛意的氛圍上，不得不承認，哈根達斯確實比DQ略高一籌。“如果你是一位適齡女子，你所生活的城市有哈根達斯，你卻從沒機會被異性帶進去，或者已經(jīng)很久沒去了，那你就不得不在內(nèi)心承認，沒有人疼你、寵你了?！贝藭r的哈根達斯還是冰淇淋嗎？不，它變成了一個女人心中愛的祈禱……這種細膩的感情、美妙的感覺，不是偶然在一個消費者心中激起漣漪，而是形成的一種廣泛消費共鳴?！翱偸窃诓唤?jīng)意的時候，給你帶來一份最細致體貼的關(guān)懷。”而哈根達斯的這種情感內(nèi)涵深化使其更貼近目標客戶在情感上“與人不同、體驗彌足珍貴”的訴求。把自己的產(chǎn)品與熱戀的甜蜜連接在一起，不經(jīng)意間吸引戀人們頻繁光顧自己的旗艦店。其店里店外散發(fā)的濃情蜜意，更增添品牌的形象深度。

供應鏈建設：本土進口論高低

本土化是現(xiàn)代物流供應鏈觀念的反映，企業(yè)一切經(jīng)營活動以消費者為核心，而不是以商家的喜好、習慣為準繩，企業(yè)規(guī)范必須隨地區(qū)性變化引起的顧客變化而改變。本土化的實質(zhì)是跨國公司將生產(chǎn)、營銷、管理、人事等全方位融入東道國經(jīng)濟中的過程，它有利于跨國公司降低海外派遣人員和跨國經(jīng)營的高昂費用、與當?shù)厣鐣幕诤稀p少當?shù)厣鐣ν鈦碣Y本的危機情緒。

DQ注重本土化，從原料到制作都來自中國的“本土一條龍”供應體系，DQ冰淇淋奶漿選用的是本土供應商，物流中心配送至門店后，由門店奶漿機現(xiàn)場制作冰淇淋。其實在DQ美國總部有一個研發(fā)團隊，追蹤全球市場發(fā)展趨勢開發(fā)新產(chǎn)品，并與中國分部分享研發(fā)成果，如果新產(chǎn)品在市場上表現(xiàn)良好就會馬上與中國分部溝通，或直接輸入，或根據(jù)中國市場的需求進行改進。這樣通過壓縮流通環(huán)節(jié)來降低產(chǎn)品成本，免去了許多中間環(huán)節(jié)，不僅減少了投資者的麻煩，節(jié)省運營資本，還能夠加快產(chǎn)品流通速度。

同時，DQ在為消費者奉上產(chǎn)品之前經(jīng)過多道嚴格控制工序以及后續(xù)餐具嚴格的清洗過程。DQ所有餐具均經(jīng)過專業(yè)的高溫清洗、消毒一體化洗碗機清洗消毒。專業(yè)公司每月對每臺高溫清洗消毒機進行檢測確認。對有些餐具（咖啡杯、茶杯等）在經(jīng)高溫清洗消毒前還需用專業(yè)的除漬清洗劑浸泡清洗，以保證餐具的清潔衛(wèi)生。因而這些都成了DQ低價且受歡迎的有力保障條件。

相比DQ，哈根達斯則一直堅持 “外來的和尚才能念好經(jīng)”。中國門店哈根達斯冰淇淋原料全部從法國進口，門店和超市銷售的小紙杯、品脫系列、三明治、脆皮條、脆皮三明治等成品都是原裝進口。比如草莓來自波蘭，香草來自馬達加斯加，巧克力來自比利時。

哈根達斯在中國的所有店鋪均嚴格遵守中國相關(guān)法律法規(guī)的要求以及全球統(tǒng)一的 “環(huán)境、服務及產(chǎn)品（ESP）”標準。對原材料驗收、員工個人衛(wèi)生、菜式制作、餐具清洗消毒以及產(chǎn)品保質(zhì)期等方面均有嚴格的控制與管理。菜式制作過程中所使用的原料均符合國家相關(guān)產(chǎn)品標準以及食品添加劑的使用標準。店鋪建有全球統(tǒng)一的第三方定期飛行檢查制度，核實每個店鋪對以上標準及規(guī)定的執(zhí)行情況。在歷年的飛行檢查中，中國店鋪均取得很好的成績。此外，哈根達斯店鋪對員工也有嚴格的要求，店內(nèi)所有接觸食品的員工均持有有效的健康證，并經(jīng)ESP標準培訓合格后方可上崗。

另外，它的甜點由中央廚房統(tǒng)一供貨。在低于-18℃的條件下運輸與儲存，該條件下保質(zhì)期為15天，在食用前解凍并在0℃-4℃下儲存，熟粉類產(chǎn)品在4天內(nèi)使用，烘烤類產(chǎn)品在5天內(nèi)使用。

服務模式：“動靜”有差異

留住消費者和贏得消費者沒有孰重孰輕一說，對于冰淇淋行業(yè)的服務而言同等重要。哈根達斯的高檔消費定位使其目標消費群體小而精，為此，哈根達斯有選擇地切入了其他零售渠道，以擴大自己的零售面，如在上海，它慎重地選擇了五六百家超市，殺入家庭冰淇淋市場。

同時，哈根達斯通常把自己裝扮成“高貴時尚生活方式”的代言人。在切入市場的時候，往往會先分析消費人群的心態(tài)。比如它認為，“時尚生活的代言人”是那些出入高檔辦公場所的公司白領、高級主管和金發(fā)碧眼的老外，哈根達斯就會邀請這些人士參加特別組織的活動，吸引電視臺做了一個“流行風景線”的節(jié)目，一下子把自己定義成流行的同義詞，其實這也滿足了消費者對奢侈品應有的想象空間。

哈根達斯為了留住消費者，采取了會員制，如一位顧客累計500元，就可以填寫一張表格，成為其會員。截至目前，哈根達斯的數(shù)據(jù)庫里已經(jīng)有了幾萬名核心會員的資料。哈根達斯細心呵護每一位重點會員，結(jié)果是在中國市場上這些消費者對它的品牌忠誠度之高之久。

其具體策略包括：

1.定期寄送直郵廣告，自辦《酷》雜志來推銷新產(chǎn)品。

2.不定期舉辦核心消費群體的時尚Party，聽取他們對產(chǎn)品的意見。

3.針對不同的消費季節(jié)、會員的消費額和特定的產(chǎn)品發(fā)放折扣券。

相比哈根達斯，DQ更愿意通過接地氣的方式，主動與消費者接近。它通過形式多樣的跨界合作，為粉絲和會員送上貼心好禮。比如DQ聯(lián)手格瓦拉舉辦的“夏日酷影”活動期間，影迷憑格瓦拉電影票票根即可享受新品標準杯半價優(yōu)惠，擁抱視覺和味覺的雙重享受；中國移動、中國電信的消費者可憑借積分，免費兌換DQ冰淇淋電子券；而與銀聯(lián)合作開展的“10元購標準杯暴風雪”活動以及招行“9積分兌換小杯新品暴風雪”活動更是大受好評；另外，屈臣氏的會員在DQ門店點單時出示屈臣氏會員卡還可享受免費升級、立減2元等多種優(yōu)惠。

點評：里外結(jié)合才有主導權(quán)

一種強烈的憂患意識和時不我待的緊迫感和危機感，及時把握創(chuàng)新的機會是一個成功企業(yè)優(yōu)秀服務意識應必備的條件。出色的服務意識也會鞭策這些企業(yè)時刻都有一種危機意識：與其讓別人迫使自己的產(chǎn)品被淘汰，不如自己淘汰自己的產(chǎn)品，通過主動適應市場的變化而獲得市場的主導權(quán)。

冰淇淋的市場競爭亦是如此，只有奪先機之時，贏先機之利，方能制先機之勝。如今中國的冰淇淋銷售已不再是冰柜模式，因為消費者喜歡“高大上”的店面裝修。但當下許多個體冰淇淋店主的困境在于裝修設計成本費用高昂，但卻無法避免客戶流失。冰淇淋已經(jīng)品牌化、標準化，但又個性化、時尚化，特別是高端軟冰淇淋領域，消費者的需求特別多，又特別細微。因此，DQ、哈根達斯這樣的外來大牌更應該通過發(fā)現(xiàn)與學習，完善和改變固有的服務模式，以提升市場競爭力。