1.房地產(chǎn)項目成本管理的重要性

到今年初，房地產(chǎn)行業(yè)的黃金開發(fā)期已經(jīng)完結(jié)，銀根緊縮、營銷不暢的現(xiàn)狀已經(jīng)制約房地產(chǎn)公司的進一步發(fā)展。要在當前嚴峻的形式下突圍而出，實現(xiàn)企業(yè)盈利，滿足長遠發(fā)展，要求對房產(chǎn)項目的影響因素做好管控。房地產(chǎn)的利潤受開發(fā)項目的售價和成本所限，項目的售價受市場的掌控，我們只能根據(jù)市場調(diào)節(jié)，無法管控。成本管理的好壞，在同等條件下直接決定了企業(yè)的生存發(fā)展。

2.房地產(chǎn)項目成本管理的重點——目標成本

房地產(chǎn)項目成本管理工作貫穿項目開發(fā)的全過程。 房地產(chǎn)開發(fā)周期長、配合部門多，內(nèi)部配合部門涉及戰(zhàn)略、成本、設(shè)計、工程、銷售、財務(wù)等，外部聯(lián)系部門有國土、規(guī)劃、設(shè)計、監(jiān)理、建設(shè)質(zhì)量監(jiān)督、檢測、測繪、地稅部門等，這些交易環(huán)節(jié)中的每一項費用支出，任何費用的變動，均影響項目的整體成本。

目標成本管理，就是要在項目立項時就確定房地產(chǎn)項目的成本目標、利潤目標，而實現(xiàn)這個成本目標、利潤目標的過程就是全面的目標成本管理。房地產(chǎn)企業(yè)的目標成本管理是全員的、全過程的管理，要求細化到部門每位工作人員制定自己的目標計劃。

2.1目標成本的特性

做好項目目標成本的管理，首先要了解目標成本的幾個特性：

2.1.1強制性與約束性

目標成本是成本的明確導(dǎo)向，項目目標成本建立后，相關(guān)部門與單位不可隨意突破。商業(yè)地產(chǎn)大鱷凱德置地，對目標成本的約束性提到非常高的位置，任何地產(chǎn)項目超過目標成本，立即停止付款，全面停工，等全球項目總簽簽字審批才能復(fù)工。

2.1.2努力性

不可留有余地，否則將無法進步。目標的實現(xiàn)，是要經(jīng)過不斷的努力、不斷的奮斗才能實現(xiàn)的。輕易就能完成的事情，根本就不能稱為目標。如某項工程的綜合單價為2500元/㎡，結(jié)算綜合單價為3000元/㎡。再次編制類似工程時，目標成本為3000元/㎡，那么再次結(jié)算時成本會再度突破3000元/㎡。給自己的感受就是，我留有余地，不用管理。

2.1.3客觀性

目標成本是可實現(xiàn)，非數(shù)字游戲。目標是經(jīng)過努力，不斷奮斗能夠?qū)崿F(xiàn)。而無論如何努力都不可實現(xiàn)的，那不是目標，是妄想。很簡單的道理，如正常需要4個人2天才能完成的工作，非得要一個人加班加點2天完成，那么最終的結(jié)果要么是人被累趴下，要么成果漏洞百出，不具有參考性。

2.1.4時效性

失去時間效用的目標成本，將沒有任何的存在價值。目標的存在是為了導(dǎo)向項目的成本管理，項目完工之后再編制目標成本，那么目標成本就失去了它本身的存在意義。

2.2目標成本的編制條件

2.2.1基礎(chǔ)資料完整

在完成任何事項之前，首先要了解其原則、要求，無以規(guī)矩，不成方圓。

公司的《成本核算》文件是目標成本數(shù)據(jù)管理的先決條件。根據(jù)文件，才能確定是準備開發(fā)高層、多層、商業(yè)還是別墅；根據(jù)文件，確定成本分攤原則與方法，按建筑面積分攤地價還是按受益面積分攤地價、園林景觀費、開發(fā)間接費，或者根據(jù)銷售回款需要轉(zhuǎn)化成本等；根據(jù)文件，確定成本科目的設(shè)置，各科目包含的內(nèi)容；根據(jù)文件確定成本計算的基本方法，如管理費、營銷費費率是多少等等。

2.2.2具有豐富相關(guān)工作經(jīng)驗的業(yè)務(wù)人員

目標成本的編制，需要有精通業(yè)務(wù)的人員才能完成。唯有扎實工作經(jīng)驗的人員，才能編制出切實可行的目標成本，良好的溝通能力才能聯(lián)動各部門，獲得所需的各項數(shù)據(jù)，才不會脫離實際、才不會沒有意義。具有扎實功底的專業(yè)人才，是成本編制的基礎(chǔ)條件。

2.2.3公司層面的精心組織、全員重視

房地產(chǎn)項目的目標成本編制，并不是靠一個兩個人能完成的，需要公司從上到下的理解支持與執(zhí)行，才能得以實現(xiàn)。需要公司領(lǐng)導(dǎo)的統(tǒng)籌安排，需要營銷部門的產(chǎn)品定位，需要設(shè)計的建造標準，需要工程的分期及開發(fā)節(jié)奏，需要財務(wù)的稅收策劃、盈利測算等等工作。部門的聯(lián)動，缺一不可。

2.3目標成本的編制過程

2.3.1編制

目標成本要考慮其期望發(fā)生的作用，可以在規(guī)劃設(shè)計施工圖完成后編制，如萬科是在規(guī)劃設(shè)計完成后30內(nèi)編制目標成本，為的是在設(shè)計階段就需按照目標成本設(shè)計；也可以在施工圖完成后編制，如中海地產(chǎn)，是為了更準確的編制目標成本，對實施階段更好地控制目標成本。

目標成本的編制，應(yīng)與成本數(shù)據(jù)庫對比，內(nèi)部數(shù)據(jù)庫的建立，是目標成本編制的基礎(chǔ)，外部數(shù)據(jù)庫的對比，能更好地促進企業(yè)管理水平的提升。

2.3.2溝通修正

目標成本編制完成后，應(yīng)及時與相關(guān)部門溝通。包括編制依據(jù)及標準，若編制結(jié)果實施有問題，無法實施，應(yīng)找出解決方案，實在不行時在目標成本編制時修正。

2.3.3報批

目標成本編制定稿，組織專題匯報會，在會上確定終稿。通過相關(guān)審批流程，形成正式文件，指導(dǎo)成本考核管理，獎懲有據(jù)。

2.3.4下發(fā)

目標成本的下發(fā)是目標成本管理變成組織行為的過程。根據(jù)下發(fā)的部門不同，下發(fā)內(nèi)容不同。如對設(shè)計部，影響成本較大的因素鋼筋含量、砼含量、窗地比等。即對各部門來說，越清晰化的目標成本，對各自的管控越有利。

2.3.5反饋

各部門目標成本控制狀況，一般應(yīng)以月度實際成本臺帳的方式反饋，實施成本與目標成本相互印證的過程，就是目標成本的動態(tài)反饋，各部門根據(jù)超過、觸及目標成本，制定相應(yīng)的解決措施。

2.4目標成本的執(zhí)行

目標成本的作用是為了指導(dǎo)執(zhí)行，公司根據(jù)實際情況，制定相應(yīng)的措施。如萬科地產(chǎn)，對目標成本的執(zhí)行是，容忍失措，非職業(yè)道德原因，不會嚴格追究責任。恒大地產(chǎn)，卻是嚴格執(zhí)行，責任追究。而萬達的要求更為嚴格，對目標成本管理也是實行責任追究制，每年的高管變動率達到50%，總經(jīng)理變動率達65%。追責制的實施，把控好了公司的成本管理，能很好的實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，利于員工責任心。但企業(yè)流動性較大，凝聚力不強，對企業(yè)的長遠發(fā)展也有一定負面影響，這就看企業(yè)如何權(quán)衡。

3.房地產(chǎn)項目成本管理的重點——動態(tài)成本

動態(tài)成本源于目標成本，但對經(jīng)營結(jié)果價值而言，高于目標成本，實時掌握項目的動態(tài)成本，是項目成本管理的關(guān)鍵所在。

3.1動態(tài)成本的管理，主要是重點考慮了待發(fā)生成本和未結(jié)算成本的因素

未結(jié)算成本是已經(jīng)發(fā)生，但未辦理結(jié)算，如新增工程、變更簽證等。這在房地產(chǎn)開發(fā)項目中是不可避免的，管理的重點是及時處理。如變更簽證發(fā)生后，及時做好經(jīng)濟評估，相關(guān)費用反應(yīng)到動態(tài)成本中，雖然有偏差，但不會漏項，不會造成數(shù)量級偏差。

待發(fā)生成本是編制目標成本時不可預(yù)見、無相關(guān)標準，在實際實施過程中發(fā)生的費用。如政府規(guī)定新項目報批報建費每平米提高50元，施工過程中政府規(guī)定人工費調(diào)增15%等。

3.2動態(tài)成本管理常見的問題

在動態(tài)成本管理過程中，我們往往要遺漏一些細節(jié)，考慮不周全。以下幾點是常見的通?。?/p>

（1）項目進度太緊?；谑袌龈偁幍男枰①Y金回收的壓力，公司對項目的進度通常卡得很緊，許多項目匆匆上馬，為了趕時間、趕進度，經(jīng)常未等設(shè)計完成就開始“招標”、“施工”、“邊干邊設(shè)計”的現(xiàn)象相當普遍。就造成了在項目前期無法對目標成本進行準確測算。

（2）無完整的合同臺帳。銷售費用、財務(wù)費用、管理費用、工程費用等，相關(guān)部門都有各自的臺帳。但是沒有匯總所有費用的整體臺帳，各個部門對各自費用較清楚，但非本部門業(yè)務(wù)臺帳不清，無法給出完整的合同臺帳，提交數(shù)據(jù)不全。

（3）工程設(shè)計變更、簽證太多，無完整的變更臺帳，與施工預(yù)算偏差大。

（4）工程指令無預(yù)估，預(yù)估金額錄入不及時，不能盡早掌握成本變動情況。

3.3動態(tài)成本的反饋時間

動態(tài)成本的管理關(guān)鍵是動態(tài)成本的及時反饋，一般情況來說，動態(tài)成本臺帳為一個月匯報一次。目的是掌握實施成本與目標成本有無偏差，預(yù)計發(fā)生偏差時采取措施，已經(jīng)發(fā)生偏差時分析原因，以免進一步擴大偏差。

在項目銷售開盤前，動態(tài)成本的反饋情況，決定著項目的走向。這個時候要組織專題會議，確定項目動態(tài)成本，確定銷售定價。這一項是影響經(jīng)營結(jié)果最關(guān)鍵的要素。

動態(tài)成本還有一個反饋節(jié)點，是在每年的年度末，這個時候是檢驗項目的年度成本管控情況。根據(jù)年度執(zhí)行反饋，做好來年的管控預(yù)測。