凱瑟琳·泰勒

入圍思略特 《戰(zhàn)略與經(jīng)營》季刊“2014最佳商業(yè)書籍之市場營銷類”的三本著作表明，在當(dāng)今的傳播環(huán)境下，品牌需要與消費(fèi)者和顧客建立更深入的關(guān)系。

在媒體碎片化，數(shù)字化技術(shù)賦予消費(fèi)者更大的權(quán)力，尤其是目標(biāo)受眾集中注意力時間縮短等背景下，營銷這門學(xué)科在緩慢而穩(wěn)步地進(jìn)展著。如今人們花在營銷信息上的時間更少，并且缺乏耐心，幾乎每個年齡段都是如此。他們不但無視、跳過那些老式的廣告，還花錢購買諸如Netflix之類根本不包含任何營銷的服務(wù)。

這也是為什么營銷專業(yè)人士越來越堅信，品牌體驗現(xiàn)在成為了營銷這門學(xué)科的精髓之一，這也是為什么今年的三本市場營銷類最佳商業(yè)圖書（順便說一下，沒有一本書的標(biāo)題中出現(xiàn)“營銷”字眼）都旨在闡述，如何以遠(yuǎn)遠(yuǎn)深入到交易表層之下的方式，加強(qiáng)品牌與客戶的關(guān)系。每本書闡述了實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)的不同方式，這么做的理由甚至也各不相同，但要點(diǎn)很明確：如果作為營銷人員的你還沒有這么做，唯一的成功方式就是深入下去。

打造下游競爭力

在《傾斜：將戰(zhàn)略從產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到客戶》（Tilt： Shifting Your Strategy from Products to Customers）中，加拿大毅偉商學(xué)院的市場營銷學(xué)教授尼拉杰·達(dá)瓦給出了迫切需要的背景，闡明為什么企業(yè)要將確?？蛻魸M意視作重中之重。他給出的理由是整個企業(yè)的高管們應(yīng)該予以注意的。

達(dá)瓦將價值一分為二：上游價值，這是“與生產(chǎn)和產(chǎn)品有關(guān)的價值創(chuàng)造活動”，以及下游價值，這是“企業(yè)與客戶互動時創(chuàng)造的價值”。大多數(shù)企業(yè)仍然把大部分精力投入到上游，但它們需要將精力（及其組織）往下游傾斜。

達(dá)瓦認(rèn)為，上游不再是競爭優(yōu)勢的源泉;至少可以追溯至工業(yè)革命的舊日子已一去不復(fù)返。在當(dāng)下，幾乎每一個IT巨頭都將部分編程工作外包給印度，各大服裝零售商都能通過在中國或墨西哥生產(chǎn)服裝而獲得成本效益，上游的競爭優(yōu)勢充其量也只是小幅遞增的、短暫的。達(dá)瓦寫道：“現(xiàn)在，貴企業(yè)知道如何生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品?？蓡栴}是，別人也知道?！?/p>

上游效率肯定會繼續(xù)打造，但它們不再會帶來昔日那樣的競爭優(yōu)勢。因此，企業(yè)有必要致力于下游;除了在與客戶進(jìn)行互動方面尋求競爭優(yōu)勢外，企業(yè)根本別無他擇。為此，達(dá)瓦表示，企業(yè)要問的頭一個問題是：為什么客戶從我們這里購買，而不是從我們的競爭對手那里購買？答案的具體情況對每家企業(yè)來說都不一樣，不過大致來看，正確的答案永遠(yuǎn)在于盡量降低客戶與企業(yè)打交道所帶來的成本和風(fēng)險。

以現(xiàn)代公司為例。面對2008年金融危機(jī)導(dǎo)致的汽車銷量大幅下跌，現(xiàn)代想出了一個巧妙的對策。（他特別指出，現(xiàn)代發(fā)現(xiàn)其在美國市場的銷量暴跌了37%，眾多汽車廠商中當(dāng)然并非只有現(xiàn)代一家面臨這般處境。）由于競爭對手在下游做出了平常的調(diào)整，主要采取價格激勵手段，現(xiàn)代意識到，消費(fèi)者真正關(guān)注的問題不是價格，而是在經(jīng)濟(jì)處于失控的時期，背上一大筆新債務(wù)的風(fēng)險。于是該公司不失時機(jī)地推出了現(xiàn)代擔(dān)保計劃（Hyundai Assurance），盡量降低這種風(fēng)險。如果購車者失業(yè)或收入損失，這項計劃允許他們在購買后一年內(nèi)退還車子，不受任何懲罰?，F(xiàn)代的汽車銷量在計劃推出后的第一個月就翻番。這家汽車廠商沒訴諸價格戰(zhàn)，就實(shí)現(xiàn)了銷量趕超克萊斯勒的業(yè)績，要知道后者的經(jīng)銷商數(shù)量可是現(xiàn)代的四倍。

不難想象現(xiàn)代汽車的競爭對手會提供類似的計劃，積極應(yīng)對，但它們沒有這么做。在達(dá)瓦看來，這個異?，F(xiàn)象恰恰表明了利用下游優(yōu)勢方面的一個重要的細(xì)微差別：大多數(shù)企業(yè)更擅長評估客戶成本，而不是擅長察覺客戶感受到的購買風(fēng)險。經(jīng)銷商激勵計劃旨在應(yīng)對成本，但并沒有應(yīng)對風(fēng)險。正是由于致力于應(yīng)對風(fēng)險，現(xiàn)代獲得了競爭優(yōu)勢。

ICI是通過將注意力轉(zhuǎn)向下游獲得關(guān)鍵競爭優(yōu)勢的另一家企業(yè)，這家公司專業(yè)制造采石場用來炸巖石的炸藥。在發(fā)覺自己陷入典型的廉價貨品化價格戰(zhàn)后，ICI冷靜分析了一下，認(rèn)識到其產(chǎn)品就像營銷大師泰德·萊維特（Ted Levitt）那個著名的1/4英寸鉆頭的比喻：ICI的客戶需要的不是炸藥（鉆頭和上游創(chuàng)造的價值），而將炸碎的巖石賣給他們的客戶（鉆孔及下游創(chuàng)造的價值）。

由于炸巖石涉及太多客戶的成本和風(fēng)險，ICI決定同時盡量降低成本和風(fēng)險，從而開辟出一條有別于價格戰(zhàn)的道路。與《傾斜：將戰(zhàn)略從產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到客戶》中的許多例子一樣，事實(shí)證明，ICI已有了解決辦法。它擁有如何確保爆炸成功的海量數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)之前從來沒有與客戶共享過——實(shí)際上，成功的爆炸就是炸出許多尺寸相仿的石塊。

匯集這些數(shù)據(jù)并與采石場共享，另外做出戰(zhàn)略性決策，以爆炸結(jié)果而不是炸藥本身來定價，這讓ICI得以大幅降低客戶的成本和風(fēng)險。達(dá)瓦解釋，ICI不再只是銷售炸藥的一家普通公司，“他們銷售高度差異化的價值主張（value proposition），這種價值主張是通過運(yùn)用工程專業(yè)技能、營銷知識和戰(zhàn)略洞察力確立起來的。”更棒的是，這種新方法帶來了累積優(yōu)勢：作者補(bǔ)充道，“ICI進(jìn)行的爆炸次數(shù)越多，收集到的數(shù)據(jù)也越多。而模型和爆炸變得越完善，它與競爭對手拉開的距離就越大?！?/p>

我認(rèn)為，《傾斜：將戰(zhàn)略從產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到客戶》是今年的最佳市場營銷類商業(yè)圖書，因為它描繪了所有企業(yè)高管都應(yīng)該考慮的大局。實(shí)際上，達(dá)瓦認(rèn)為由上游向下游轉(zhuǎn)變從CEO開始，然后通過涓滴效應(yīng)，讓整個企業(yè)逐漸發(fā)生觀念上的轉(zhuǎn)變。

不斷培育生態(tài)系統(tǒng)

在《用設(shè)計聯(lián)接：以職能一體化實(shí)現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型的7大原則》（Connected by Design： 7 Principles for Business Transformation through Functional Integration）中，R/GA的兩名位高管巴里·瓦克斯曼和克里斯·斯圖茨曼，建議，尋求職能一體化，以便打造“通過與品牌最忠實(shí)的客戶建立長期關(guān)系而獲得成功”的生態(tài)系統(tǒng)。R/GA是一家領(lǐng)先的數(shù)字營銷代理機(jī)構(gòu)，客戶包括耐克、第一資本（Capital One）和著名耳機(jī)品牌Beats by Dr. Dre。簡而言之，兩位作者建議企業(yè)開發(fā)出緊密聯(lián)系的產(chǎn)品和服務(wù)（通常是數(shù)字服務(wù)），以獲得顯著的協(xié)同效應(yīng)。

瓦克斯曼和斯圖茨曼描述了英國零售商特易購（Tesco）如何開發(fā)一款智能手機(jī)應(yīng)用程序，讓客戶可以創(chuàng)建自己的購物清單，只要在家里掃描產(chǎn)品上的條形碼，然后將這些清單變成在線訂單，或者在商店里將清單變成商品過道地圖。《傾斜：將戰(zhàn)略從產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到客戶》的作者達(dá)瓦可能會認(rèn)為這是在有效地使用下游;與ICI一樣，特易購也發(fā)現(xiàn)，這項服務(wù)可用于上游。相關(guān)數(shù)據(jù)讓特易購更清楚地了解自己該如何提供商品，提供什么樣的商品，此外還加強(qiáng)了自己為顧客提供個性化購物體驗的能力。

兩位作者還指出，蘋果、谷歌和亞馬遜等高科技“IT品牌”的做法，都生動地驗證了他們書里提出的觀點(diǎn)。然而更令人印象深刻的是這些例子：主營業(yè)務(wù)并不是數(shù)字化的企業(yè)如何運(yùn)用職能一體化。這些例子包括歐萊雅、通用汽車和耐克等品牌，還包括一個最令人大跌眼鏡的例子：調(diào)味品行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)味好美公司（McCormick & Company）。

在經(jīng)濟(jì)大蕭條時期，味好美公司發(fā)覺自己陷入了在《傾斜：將戰(zhàn)略從產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到客戶》一書中頻繁提及的價格大戰(zhàn)，因為剛學(xué)會勒緊褲帶過日子的消費(fèi)者轉(zhuǎn)向較便宜的普通商品和商店品牌。不過該公司也發(fā)現(xiàn)了職能一體化的力量，而且通過FlavorPrint這個算法驅(qū)動的食譜引擎，發(fā)現(xiàn)了數(shù)字服務(wù)與孜然粉之間不太可能的聯(lián)系。沒錯，網(wǎng)上有好多食譜網(wǎng)站，但作為調(diào)味品行業(yè)的領(lǐng)頭羊，味好美在調(diào)味品方面擁有無可比擬的專業(yè)知識，這讓它得以開發(fā)出一個極其可靠而高效的推薦引擎。FlavorPrint的工作原理如同流媒體音樂服務(wù)商Pandora，原因在于它根據(jù)你的口味推薦食譜。告訴該網(wǎng)站你愛吃生番茄和芝士蛋糕，而不喜歡烤雞和黑甘草，它就會開始了解你的口味，在此基礎(chǔ)上推薦食譜。

FlavorPrint是味好美應(yīng)對整個行業(yè)廉價貨品化的利器——這是一種日常實(shí)用的服務(wù);而瓦克斯曼和斯圖茨曼認(rèn)為，日常實(shí)用的服務(wù)是成功的職能一體化具備的兩個核心要素之一。（另一個要素是場景，要弄清楚消費(fèi)者如何想與你的品牌進(jìn)行互動，以及何時互動。）作者指出，在網(wǎng)上與味好美互動的消費(fèi)者購買的產(chǎn)品比味好美的普通顧客“多40%以上”。

可以這么認(rèn)為：如果傳統(tǒng)廣告信息的一個方面是頻率，那么FlavorPrint及《用設(shè)計聯(lián)接：以職能一體化實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的7大原則》中的另外許多例子則為我們展示了一種新的頻率——一種由持續(xù)的數(shù)字化服務(wù)所產(chǎn)生的頻率，這類服務(wù)具有很強(qiáng)的實(shí)用性，可以幫助品牌成為用戶的首選。

客戶如戀人

在《品牌也浪漫：品牌如何與消費(fèi)者建立牢固而親密的關(guān)系》（Romancing the Brand： How Brands Create Strong， Intimate Relationships with Consumers）中，營銷顧問、可口可樂前品牌總監(jiān)蒂姆·哈洛倫（Tim Halloran）同樣竭力建議營銷人員深入下去，但他采用一種引人入勝的老派做法。哈洛倫將營銷比作需要培養(yǎng)、興奮和親密的浪漫關(guān)系，他沒沒有去依賴出色的技術(shù)例子。的確，數(shù)字技術(shù)改變營銷的方式在他的著作中幾乎只字未提。

這正是這本書的亮點(diǎn)之一。技術(shù)讓我們深深為之著迷，以至于技術(shù)本身會成為一個目的。的確，我們都見過一些在線營銷戰(zhàn)役，它們之所以能夠上線，似乎完全就是因為營銷團(tuán)隊聽信這個觀念：在一個熱門的新平臺登臺亮相就等于成功。哈洛倫認(rèn)為，恰恰相反，“只有先留住消費(fèi)者，讓他們感覺與眾不同，品牌才可以與他們真正建立起關(guān)系?！睘榱嗽敱M闡述浪漫關(guān)系的比喻，作者將每個章節(jié)比作戀愛的每個階段，品牌先要懂得如何“了解自己”，然后才進(jìn)入到后面的階段，比如“難忘的初次邂逅”、“加深關(guān)系”，甚至還包括品牌在失去客戶的信任時要爭取的“言歸于好”。

哈洛倫以動樂（Powerade）的重新定位作為一個典例：上世紀(jì)90年代中期，他曾主管可口可樂旗下的這個品牌。他們當(dāng)時為該品牌設(shè)計的解決方案不是正面爭奪這個類別的主要消費(fèi)群：年齡在20歲及以上的運(yùn)動男性，當(dāng)時該品牌遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、占有高達(dá)88%市場份額的佳得樂（Gatorade）。相反，品牌團(tuán)隊將目光投向更年輕的消費(fèi)群：酷愛運(yùn)動的青少年。哈洛伊寫道：“將品牌與青少年運(yùn)動的關(guān)鍵情感驅(qū)動因素聯(lián)系起來，這就是動樂與這些孩子建立起關(guān)系的成功之道?！?/p>

為此，品牌團(tuán)隊找出了100萬拔尖的高中運(yùn)動員（這項工作在互聯(lián)網(wǎng)時代之前開展，難度超乎想象），然后向每個人寄去一瓶動樂運(yùn)動飲料和優(yōu)惠券。那時，中學(xué)生收到郵件都很興奮，尤其是自己收到而好友沒有收到更是如此。品牌團(tuán)隊還請這些運(yùn)動員為產(chǎn)品提意見，從包裝到品牌傳播不一而足。沒錯，動樂在竭力討好這個群體。

品牌團(tuán)隊還利用動樂品牌的設(shè)備（比如毛巾）拉攏高中的體育教練，如果他們同意在學(xué)校安裝動樂自動售貨機(jī)，就可以拿到這些贈品。在高中的走廊里宣傳商品品牌這一做法是否合適，這里暫且不論，不過這種向教練和明星運(yùn)動員推廣的做法的確開始湊效。（很難說效果到底如何;哈洛倫只告訴我們，動樂在18歲以下消費(fèi)群的品牌忠誠度“開始接近”佳得樂。）

當(dāng)然，如果你有可口可樂公司那樣的雄厚財力和無比強(qiáng)大的分銷體系作為后盾，開展浪漫的營銷活動要容易得多。不過，哈洛倫在書里演示了這一策略如何適用于那些小得多的品牌，這會讓人覺著寬慰一些。不妨以Mamma Chia為例，這種很特別的健康飲料“用來小口品嘗，而不是大口地喝”;奇亞籽懸浮在果味的果凍狀物體中。這個產(chǎn)品不好賣。

公司創(chuàng)始人珍妮·霍夫曼（Janie Hoffman）對其產(chǎn)品和奇亞籽滿懷激情，因而在全食超市（Whole Foods）在南太平洋地區(qū)的40家門店建立起了分銷渠道。不過有個問題是：全食超市要求，霍夫曼本人對潛在顧客進(jìn)行宣傳教育，并與顧客建立起關(guān)系。這家超市警告，不然產(chǎn)品會在“貨架上積滿灰塵”、無人問津，因為新品牌不符合飲料的傳統(tǒng)定義。

于是霍夫曼在全食食品超市擺起了桌子，向顧客介紹這款產(chǎn)品，贈送樣品，等等。哈洛倫強(qiáng)調(diào)：“一旦顧客表現(xiàn)出意向，霍夫曼就向她們熱情洋溢地介紹這種神奇的奇亞籽，為什么對她們來說很重要，這款產(chǎn)品如何為顧客的生活增添色彩?！保ê髞?，霍夫曼雇了一群“口碑營銷大使”，但他們必須與她一樣滿懷激情，而不僅僅是分發(fā)樣品的促銷員。）霍夫曼后來成為 《BevNet》雜志的2012年度人物，Mamma Chia此后也在主流連鎖店獲得了一席之地。

Mamma Chia這個故事是“難忘的初次邂逅”一章的核心，這章著重介紹了產(chǎn)品與消費(fèi)者之間的初次相遇。不是每個人都能像霍夫曼那樣借助人格魅力來做到這一點(diǎn)，但哈洛倫用這個例子強(qiáng)調(diào)了這個道理：給消費(fèi)者留下難忘的第一印象很重要，無論采用什么手段。

今年的市場營銷類最佳商業(yè)圖書其實(shí)是從不同的視角來闡述同一個主題，也就是品牌需要與消費(fèi)者和顧客建立更深入的關(guān)系。實(shí)際上，這些作者似乎都認(rèn)為傳統(tǒng)的大眾廣告幾乎是次要的。單靠傳統(tǒng)大眾廣告不足以銷售產(chǎn)品，你還得想方設(shè)法讓你的品牌深深地進(jìn)入到顧客的生活中，那樣他們會一次又一次成為回頭客。

（本文原載于思略特《戰(zhàn)略與經(jīng)營》季刊，由思略特公司授權(quán)刊載，沈建苗翻譯）