在比爾·蓋茨的眼里，只要是人才，總有一天會發(fā)光的，關鍵看你如何去使用。這便是比爾·蓋茨的管理藝術。

有一次，微軟集團招募了兩名高級管理人才。比爾·蓋茨十分看好他們，認為他們會為公司帶來新的發(fā)展機會，于是對他們委以重任，分別派到兩個分區(qū)擔任一把手。

可是，令比爾·蓋茨萬萬沒想到的是，他們到分區(qū)一年后，不但沒能使業(yè)績更上一層樓，反而還出現(xiàn)了下滑的趨勢。為此，比爾·蓋茨感到十分不解，這兩個人明明是自己親手挑選出來的人才，為什么會適應得如此差強人意呢？難道是自己看走眼了嗎？不，這絕不可能！比爾·蓋茨立刻否定了自己的這種想法。這么多年來，他從未看錯過一個人，更何況還是通過選拔錄用上來的，一定是某個環(huán)節(jié)出了問題。

不久，比爾·蓋茨親自來到下屬的分區(qū)，詳細了解了兩人的工作情況，發(fā)現(xiàn)他們都很努力，也沒有絲毫的懈怠。難道真是他們的能力有問題嗎？比爾·蓋茨沒有輕易下結論，而是對他們的工作細節(jié)作了更深入的調查。通過一段時間的觀察后，比爾·蓋茨恍然大悟，都怪自己過于粗心，讓人才白白地浪費了一年。

隨后，比爾·蓋茨將這兩名高管的工作重新作了調整，把他們安排到了同一分區(qū)。一個主要負責公關，一個主要負責財務。一年后，奇跡發(fā)生了，這個區(qū)的銷售業(yè)績從全球倒數(shù)第一名，一下子上升到了全球第一名。對此，比爾·蓋茨并不意外，他贊許地點了點頭。

其實，這兩名高管各有所長。一位高管善于協(xié)調各種關系，打通各種關節(jié)，在公司有很強的凝聚力和號召力。但這位高管也有他的不足，比如做事優(yōu)柔寡斷，尤其是在財務管理方面，時常出現(xiàn)疏漏，而且對下屬過于寬容和信任，結果給公司造成了不小的損失。而另一位高管雖然工作能力很強，尤其善于管理財務，但他不懂得變通，凡事只認死理。平常老板著一副臉，一切按規(guī)章制度辦事，要是誰出了一丁點兒的差錯，一定會受到他嚴厲的責罰。因此他在公司的人緣很不好，下屬都不愿為他效力，人心渙散，業(yè)績?nèi)绾文芴岣吣兀?/p>

先前將他們各置一處，雖然他們都努力地發(fā)揮著自己的特長，但是由于缺點的存在限制了優(yōu)點的發(fā)揮，所以效果很不理想，無法達到預期的目標。而將他們組合在一起，情況就大不相同了。他們優(yōu)勢互補，強強聯(lián)合，使公司上下擰成一股繩，從而迸發(fā)出無盡的潛能，效果自然立竿見影。

尺有所短，寸有所長。在比爾·蓋茨的眼里，只要是人才，就沒有不發(fā)光的，關鍵看你如何去使用。這便是比爾·蓋茨的管理藝術?？梢哉f微軟公司之所以能發(fā)展成為全球的龍頭企業(yè)，這跟比爾·蓋茨的知人善用是密不可分的。