肖金波，李文紅

(廣東培正學院，廣東 廣州510830)

當前，民辦高校的輔導員人才流動現象正受到教育界學者和高校管理者越來越多的關注。本文依據“彼得原理”的相關內容，粗淺分析民辦高校內部輔導員流動現象的困局與破解的對策。

1 民辦高校輔導員內部流動動機

目前，民辦院校自身的社會認可度相對較差，與公辦院校相比，招生層次相對較低，學生思想狀態(tài)也較為復雜，學生的整體學習能力和自我管理能力相對較低，學生工作的難度比公辦高校要大得多。由于民辦高校在管理上力求降低成本，因此民辦高校輔導員往往要承擔多個部門的工作，直接導致任務繁重，壓力較大。此外，民辦高校的輔導員不可能獲得公辦同行的編制和行政級別，也沒有專業(yè)教師在進修、評定職稱上的優(yōu)勢;輔導員工作加班加點是家常便飯，卻難以獲得加班工資或者領導認可;在校內晉升空間上也比不過行政和教輔人員。因此，民辦高校輔導員職位的吸引力較差，社會認可度較低，職業(yè)前景不明朗，容易產生職業(yè)倦怠。

從理性人的角度來考察民辦高校輔導員個人的職業(yè)生涯規(guī)劃，其自然于傾向尋找新的職位，希望能夠有機會轉變職業(yè)身份。這一轉變的渠道有兩種:一是辭職后去新的工作單位，即外部流動;二是在原單位轉到其他崗位，即內部流動。與外部流動相比，內部流動相對來說可以降低流動成本，對輔導員的吸引力較強。但是，內部流動競爭激烈，部分輔導員一心轉崗，卻往往沒有冷靜思考自己是否具備新職位的勝任力，加之民辦高校內部轉崗、晉升機制不健全，容易產生“彼得原理”現象。

2 民辦高校輔導員內部流動中的“彼得原理”現象

美國著名管理學家和教育學者勞倫斯·彼得博士在20世紀60年代提出:“在層級組織里，每位員工將晉升到自己不能勝任的階層。”這便是彼得原理的核心觀點。這是在層級組織中廣泛存在的現象，民辦高校亦不例外。

民辦高校內部輔導員的晉升方向包括:專職教師、行政職員、教輔職員和領導。其中晉升到領導職務明顯符合“彼得原理”的“向上爬”的狀態(tài);而專職教師、行政職員和教輔職員在嚴格意義上并不屬于比輔導員高的組織層級，本文之所以把這三種崗位視為“晉升”，是因為輔導員在民辦高校雖然具有教師和行政雙重身份，但在具體實踐中，輔導員的地位甚為尷尬。在行政體系的金字塔中，輔導員無疑是這一層級組織的最底層。輔導員與教師名義上處于同一層級中，但專職教師在可支配時間、教學工作量、科研成果、進修學習以及其他福利待遇等方面，較之輔導員都具有明顯的優(yōu)勢。因此，在事實上專職教師的地位優(yōu)越于輔導員。行政和教輔職員，由于工作內容上的專業(yè)性較強，往往位于權力部門或有一定權力資源，因此，在人事金字塔中也處于高于輔導員的位置。事實上，民辦高校往往把轉崗行政職員作為對優(yōu)秀輔導員的獎勵和激勵，就很能說明問題。

“彼得原理”揭示的是層級組織中每個個體最后都晉升到不能勝任的職位上。根據我們對民辦高校校內轉崗輔導員所做調查問卷的結果表明:民辦高校輔導員內部流動中確實存在明顯的“彼得原理”現象，在47份有效問卷中，有14份問卷的被調查人覺得自己難以勝任晉升后的工作，占被調查者總數的29.8%。這14人均是以校內優(yōu)秀輔導員的身份轉崗到行政職員、專職教師、教輔職員和領導職務的。有的輔導員轉崗后認為行政工作比較復雜和艱巨，并不比輔導員工作輕松;有的認為轉崗為專業(yè)教師雖然是自己所期望的，但所教學的專業(yè)和自身所學專業(yè)及興趣并不相符;甚至還有人員希望轉回輔導員職務?！安粍偃巍钡木唧w原因見表1。

表1 民辦高校輔導員校內轉崗“不勝任”的原因匯總

3 民辦高校輔導員內部流動存在“彼得原理”現象的原因

民辦高校輔導員內部流動存在“彼得原理”現象的最主要原因是:部分民辦高校人事晉升機制不科學。為了能夠增加輔導員隊伍的穩(wěn)定性，民辦高校力圖用內部流動來抵消外部流動，以提高輔導員工作的積極性。因而，輔導員轉崗一般是作為鼓勵和獎賞機制的一部分，轉崗的依據主要是輔導員工作年限以及工作中的成績。這一轉崗機制，忽視了新任職務要求的技術、專業(yè)、閱歷等因素，沒有考慮人職匹配的問題。

有的輔導員轉崗屬于被動式流動，部分民辦院校人事任免具有隨意性，人事晉升中集體討論決策機制不健全，僅憑領導的好惡來進行決策。這種簡單的行政行為也是造成輔導員轉崗后“不勝任”的原因之一。

4 破解民辦高校輔導員內部流動中“彼得原理”現象的對策

4.1 建立科學的民辦高校輔導員內部流動測評機制

“彼得原理”的核心在于員工晉升到了“不勝任”的職務。其原因主要在于上級考查的是員工晉升前的任職能力和業(yè)績，沒有或者忽視了考察員工對于新晉升職務的任職能力。為了避免這一現象，應對需要轉崗的輔導員實行考察制，考察期內讓相應人員兼任一定行政職務或教學任務。待考察期結束，根據輔導員在行政職務和教學職務上的業(yè)績決定是否晉升，并輔之以本職工作業(yè)績來定奪。要制定考核量化方案，據此來決定是否可以轉崗?？己藴y評至少應包含輔導員工作業(yè)績(含學生、同行及領導評分)、所兼職教學或行政部門的評分，要將二者進行匯總。根據民辦高校自身情況設計各評分模塊的權重，這樣就可以得出相應合理的分數，既提高了領導決策的科學性，也使輔導員轉崗更加科學化、民主化，更有說服力。優(yōu)秀輔導員的轉崗示范作用也更能激發(fā)輔導員隊伍的工作積極性，能夠最大限度避免“晉升后不勝任”的“彼得陷阱”的發(fā)生。

4.2 運用“彼得地位法”留住愿意長期擔任輔導員的員工

“彼得地位法”是指讓專業(yè)優(yōu)秀的員工不必離開原本的工作崗位，就可以享受到適當的報酬與獎勵。輔導員作為知識型人才，除了渴望穩(wěn)定的工作以及合理的物質待遇外，更在意尊重和精神獎勵。根據“彼得地位法”，民辦高校應當為輔導員工作制定人才管理的長效激勵政策，可實行輔導員分級制，依據工作年限或學校的考核測評來進行分級，讓輔導員有明確的工作目標，要將輔導員付出的時間成本和成績兌現為現實的鼓勵性評價。如對優(yōu)秀者可以授予首席輔導員、資深輔導員等榮譽;為達到一定年限的輔導員設立終身榮譽，還可為輔導員設立校內職稱等。這些積極評價的機制都可以增強輔導員的榮譽感，使輔導員產生職業(yè)認同感。還應優(yōu)化民辦高校內部管理，明確職責分工，將不屬于輔導員的工作剝離出去;或者減少輔導員所分管的學生人數，使輔導員能將更多時間從事務性工作中解脫出來，提高學生思想工作的實效性，實現輔導員個人發(fā)展和民辦高校發(fā)展的雙贏局面。

從更宏觀的角度看，民辦高校應當重視自身社會美譽度，良好的美譽度和品牌會提高員工的自豪感，這不僅關系到招生工作，也關系到教職工人才的穩(wěn)定性。輔導員大多比較年輕，正值實現個人價值、婚戀擇偶和養(yǎng)兒育女的關鍵時期，工作單位及職位的社會評價對其擇偶和實現人生價值尤為關鍵，直接影響到他們的流動意愿。民辦高校應制定員工續(xù)聘標準，使正常履行合同且有長期工作意愿的輔導員能夠預知將來是否能夠被續(xù)聘;還可依據工作年限來分配員工持有股份或者住房使用權;為單身輔導員解決婚戀提供平臺或創(chuàng)造機會;為成家的員工提供幼兒教育便利;幫助輔導員家屬安置工作;適度提高優(yōu)秀輔導員的養(yǎng)老醫(yī)療保險的繳納比例等。這些柔性管理都能培養(yǎng)輔導員對民辦高校的情感和忠誠度，并可增加民辦高校的美譽度。真正做到“感情留人、事業(yè)留人、待遇留人”，使有激情和上進心的輔導員有工作目標和職業(yè)前景，不再一心轉崗;使業(yè)績優(yōu)秀的輔導員不必離開原本的工作崗位，就可以享受到合理的物質刺激和精神獎勵。

總之，民辦高校應當進行制度創(chuàng)新，積極探索新辦法、新思路，使愿意長期做學生工作的輔導員能夠看到現實利益和光明前景，使轉崗的人員能夠勝任新的崗位。

［1］ 勞倫斯·彼得，赫爾.職務升遷的奧秘——彼得原理［M］.北京:中國文聯出版公司，1989.

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