路本福

外語教學與研究出版社是一家非常市場化的企業(yè)，從來沒有停止過探索的步伐，在數字化轉型的道路上，也算起步比較早，如果從2008年5月ERP一期上線算起，到今天也有六年多時間了。六年多的時間里，商務類英語在線課程、考試報名系統(tǒng)、愛洋蔥、外語資源庫等，都有了一定的知名度和影響力。下面就外研社數字化轉型中面臨的一些問題和未來規(guī)劃分別論述。

數字出版轉型面臨的問題

數字出版轉型對于各出版單位來講，都處于探索階段，因此都存在一系列的問題。

戰(zhàn)略如何落地的問題

相信很多出版社都擬訂了自己的數字出版戰(zhàn)略，這與“一把手工程”和社領導高度重視當然是分不開的。但在實際的工作中，戰(zhàn)略如何真正落地卻是一個比較現實的問題。不是戰(zhàn)略不夠高瞻遠矚，不是戰(zhàn)略不切實際，而是缺少必要的戰(zhàn)術和目標，缺少長期目標與短期目標的協(xié)調搭配。筆者認為在這個方面還得社領導高度重視，大家看看做得比較好的出版社，幾乎都是社領導親自督戰(zhàn)。然后建立專業(yè)的隊伍去打攻堅戰(zhàn)。

如何避免試錯一錯再錯的問題

允許試錯當然是一種好的機制，但出版社不能容許一錯再錯。每一次的錯誤都應該有深刻的總結和反省。如果一再出現錯誤，或者產品一再失敗，那肯定是有地方出問題了，比如戰(zhàn)略方向是否出現偏頗、執(zhí)行層面是否做不到位、產品設計是否與市場需求脫節(jié)、是否有好大喜功的快進，等等。筆者認為，試錯更應該是一種創(chuàng)業(yè)模式的試錯，要給團隊試錯的機會，但更強調成功后的認可和正面激勵。

技術人員的管理和發(fā)展問題

出版社的待遇和發(fā)展環(huán)境留不住優(yōu)秀的技術人才，這是大環(huán)境的問題，我們短期內可能沒法解決。但我想還是有很多技術人員想做事情的，只是我們是否為他們提供了突破現有體制或機制的成長和發(fā)展環(huán)境，是否真正為他們搭好了施展才華的舞臺。在這里舉兩個例子：一個是新東方，新東方的知識管理團隊從IBM成功挖到幾名技術骨干，讓他們全權負責知識管理項目技術層面與IBM實施方的對接，這是從乙方成功挖人的案例。另一個例子來自劍橋和培生，劍橋有一個負責全社項目的CIO（首席信息官），所有的平臺和系統(tǒng)級產品的開發(fā)都得經過他認可，這種強大的授權使得他們不太可能出現外包技術團隊一片混亂的局面。培生有一個負責新興市場業(yè)務架構的高管，他還負責數字出版業(yè)務的整體設計和基礎設施的建設，他既是專家，又是擁有發(fā)言權的高管，他可以在手下帶一個優(yōu)秀的技術團隊。我們的問題可能是在出版社的高層里面還缺少真正技術出身的人，希望未來這種局面能夠得到改觀。

高層核心主管的話語權和影響力問題

這其實是對上一個問題的強調。即便我們目前在社領導層面還缺乏技術背景的人，但社里是否能對負責數字出版業(yè)務的社領導充分授權呢？說到底這決定了負責數字出版業(yè)務的社領導是否能夠讓數字出版業(yè)務團隊真正有存在感和榮譽感的問題。據說社科文獻出版社就明文規(guī)定，數字編輯的收入不應低于傳統(tǒng)紙書編輯。這一定是負責數字出版業(yè)務的社領導擁有話語權和影響力的結果，無論這位社領導是不是一把手。

產品開發(fā)的閉門造車問題

這個問題其實與營銷是分不開的，或許與現在很熱的大數據也是分不開的。我們習慣了先做出一個產品，然后推銷出去。這也無可厚非，因為在做紙書的時候我們真的不知道自己的產品到底賣給誰了，最終的讀者對我們的書到底是一個什么樣的態(tài)度和看法。但到了數字時代，這一點可能得改了。數字產品的修訂和升級換代比紙書要容易，而且呈現的方式和載體也多種多樣，如果不能給用戶很好的體驗，如果不是用戶真正喜聞樂見的產品，那它的結局一定是死路一條。在數字產品的開發(fā)問題上，出版社非常缺優(yōu)秀的產品經理和項目經理，是內部培養(yǎng)還是外部引進？兩種方式或許都可行，但最主要的是要理出一個規(guī)范的產品開發(fā)管理流程和規(guī)范，不能閉門造車，自娛自樂。

核心人員的激勵與培養(yǎng)問題

這個問題是在出版社的中層和基層員工中談得比較多的，說真的，對于基層和中層的員工來說，最有效的激勵無非就兩種，加薪、升職。但話又說回來，每個社都會有一些真正有理想的人，為了一個好的產品和項目，他們愿意付出。我們的問題是能不能讓具有奉獻精神的同志們得到應有的尊重和回報。其實大家都會去做比較了，互聯(lián)網企業(yè)和創(chuàng)業(yè)型公司的員工為什么那么斗志昂揚，因為人家看的是未來，是期權能夠兌現的那一天。如果我們不能給員工這些，那么就應該從其他方面予以彌補。

轉型意識如何真正深入人心的問題

這個問題用三個詞語來概括，項目推動、密集宣貫、展示回報。在出版社，相信依然有很多人認為數字化轉型跟自己沒有多大關系，對此我們不能一味指責人家不配合。我們也要反思一下，數字化轉型工作是否真正被提到了必要的高度，是否在社內不同層面都強調了轉型的必要性，是否讓大家看到了轉型可能帶來的機遇和益處。我還是想用協(xié)同編輯平臺舉例，當你的編輯告訴你說在編教材的時候有80%的時間花在與編者的日常溝通中，你告訴她協(xié)同平臺提供各種社交功能，在線消息、人員分配、章節(jié)結構模板、進度一目了然，而且提供各種編校支持數據庫，比如超綱詞自動篩選、自動添加音標，她自己就會說這太好了。換句話說，不能為了轉型而轉型，不能硬加于人，要更多地去引導、循循善誘。

方向的調整及最終定位問題

這是外研社面臨的一個比較突出的問題，我們的大方向是教育服務，但在具體的項目和階段性的目標上，除了測試、閱讀等幾個明確的項目，其實很多數字產品都還沒有找到比較好的定位，或者說都還沒有看到可以持續(xù)發(fā)展、值得長期投入的方向。我們也經歷了很多的調整，真心希望這些方面能盡快定下來，少走彎路。

大而全還是小而精的問題

數字產品是要面面俱到還是淺嘗輒止？大家都知道這兩者都不對，可是，出版社的實際情況可能就是如此?；仡櫷庋猩缱哌^的數字化歷程，我們覺得還是要先小而精，然后才可能大而全。比如說我們要做教育數字出版，它涉及太多的方面，我們要做哪個環(huán)節(jié)，還是要做整個流程？這時可能就要考慮模塊化思路，比如先做閱讀和測試，然后做教學管理，然后做數字校園，然后去做全媒體、全方位、一攬子解決方案。

數字出版轉型的未來規(guī)劃

馬上要做“十三五”規(guī)劃了，外研社的數字出版轉型規(guī)劃包括以下幾個方面。

從分到合再到分中有合

進一步優(yōu)化組織架構，打破邊界，通力合作。數字出版開始可能是獨立的部門在運作，但未來應該是融入到出版社各個業(yè)務之中。用句調皮的話說就是，你看不到數字出版部的存在，但數字出版就在那里。

強化測試與核心競爭力

外研社已經有專門的部門在測試上默默研發(fā)了三年，他們的成果出來后，對外研社未來發(fā)展的影響將是非常顯著的。

大集群模式

全社的數字出版業(yè)務，其實不僅是數字出版，而是全社的業(yè)務，以后都要往集群化方向發(fā)展。我們已經初步確定了三大業(yè)務集群：閱讀集群、基礎教育和高等教育。未來的數字產品和服務都會是集群導向的，不再是分社導向。

營銷轉型

這一點也是我想特別強調的，外研社在數字產品上大踏步前進，但在數字營銷上卻久久邁不開步伐，這一定是有問題的。未來的營銷一定是線上線下打通的整合營銷。我們必須有專人去負責研究新媒體營銷渠道和營銷策略。我們必須要按照新媒體的特點去玩兒新媒體。大家只要看看自己社的微博和微信運營情況就知道我們到底有多少課要補了。

技術真正打通

在數字化轉型的初期階段，很多事情我們都不是特別了解，尤其是技術問題。我們的很多項目都是外包開發(fā)的，我們對開發(fā)公司也沒有能力提出業(yè)務層面以外的要求，這就造成了我們的很多系統(tǒng)是封閉的、死的，以后升級換代很難，跟其他系統(tǒng)打通更難，因為根本找不到接口。未來我們一定要把社里的核心產品和核心信息化系統(tǒng)的底層打通，真正做到數據和資源的自由流動、靈活重組、快速發(fā)布。

內容力

對于出版社來說，“內容為王”依然是要堅持的，更進一步說，還要從“內容為王”轉變?yōu)椤皵祿橥酢薄Ｒ环矫嫖覀円^續(xù)強化我們的內容力，也就是在短期內組織專業(yè)人士創(chuàng)作權威內容的能力，另一方面還要提升我們的數據運作能力，通過數據分析和數據挖掘手段讓內容活起來。

再發(fā)力B2C

外研社是從傳統(tǒng)紙書的B2C起家的，雖然現在B2B的教材業(yè)務占據了我們絕大部分的收益份額，但我們不會放棄B2C，尤其是在閱讀領域。去年我們在全國搞了500多場閱讀活動，未來我們還會繼續(xù)深化閱讀活動，這里說的閱讀不再是單純地閱讀一本紙書，而是更廣泛意義上的閱讀，包括線上和線下，包括內容和活動，包括閱讀與教育的關系，等等。