王翔+林興闊

詹姆斯特吉·塔塔被稱為印度工業(yè)之父，他是印度古老家族—塔塔家族的創(chuàng)始人。1868年他以創(chuàng)辦紡織廠起家，經(jīng)過100多年的風(fēng)雨洗禮，塔塔集團(tuán)已成為印度第一大財(cái)團(tuán)，旗下有32家上市公司，2013年度營收總額近1000億美元，是印度當(dāng)年GDP的5.22%，并為印度政府貢獻(xiàn)了2.7%的財(cái)政收入。塔塔的家族史可以說是近代印度的工業(yè)發(fā)展史，塔塔集團(tuán)也因其對商業(yè)價值的重視和企業(yè)價值觀的踐行為印度人所尊敬。

棉紡廠起家的工業(yè)巨頭

在英國3年的留學(xué)期間，詹姆斯特吉·塔塔了解了英國棉紡行業(yè)的概況，并敏銳地發(fā)現(xiàn)了當(dāng)時被英國公司壟斷的印度紡織業(yè)蘊(yùn)藏的商機(jī)，1868年回國當(dāng)年，他在孟買郊區(qū)創(chuàng)辦了第一家紡織廠，兩年后高價賣出。此后詹姆斯特吉又創(chuàng)立了新的紡織廠，從英國引進(jìn)最新的紡紗技術(shù)，1877年他和堂弟R.D.塔塔以及大兒子杜拉布·塔塔合伙成立了塔塔父子公司（Tata-Sons Limited），該公司即是如今印度第一大工業(yè)巨頭的前身。

進(jìn)入20世紀(jì)，極具全球發(fā)展眼光的詹姆斯特吉意識到國家的經(jīng)濟(jì)獨(dú)立需要以強(qiáng)大的煉鋼能力為基石，而當(dāng)時印度正面臨著鐵路和軍備擴(kuò)展而導(dǎo)致的鋼鐵供不應(yīng)求局面。在當(dāng)局被迫放開私人資本進(jìn)入鋼鐵業(yè)后，詹姆斯特吉和杜拉布借此良機(jī)打造了塔塔鋼鐵公司（TISCO）。塔塔鋼鐵非常重視技術(shù)，通過不斷引進(jìn)先進(jìn)的設(shè)備和工藝，其業(yè)績突飛猛進(jìn)，1938年其鋼產(chǎn)量高達(dá)71.4萬噸，占印度當(dāng)年鋼鐵消費(fèi)總量的73%，如今它已成為世界上第十大鋼鐵公司和“財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)”之一。100多年來塔塔集團(tuán)成員一直謹(jǐn)遵創(chuàng)始人建立的準(zhǔn)則，即企業(yè)家必須忠于國家、忠于員工和股東。塔塔集團(tuán)不僅成為印度工業(yè)的驕傲，也是印度人最向往的求職圣地。

國際化并購下的跨國巨頭

逐漸富有的塔塔家族并沒有肆意揮霍財(cái)富，而是繼續(xù)擴(kuò)張。在家族第二代領(lǐng)導(dǎo)人杜拉布和第三代J.R.D.塔塔的努力下，塔塔的經(jīng)營領(lǐng)域逐漸拓展至材料、化工和信息技術(shù)等行業(yè)，成為印度涉及領(lǐng)域最多、業(yè)務(wù)最廣的本土巨頭。第四代領(lǐng)導(dǎo)人拉坦·塔塔則帶領(lǐng)塔塔集團(tuán)成為真正的跨國巨頭。在拉坦1991年擔(dān)任集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人之前，他已經(jīng)在塔塔工作了近30年。拉坦認(rèn)為只有成為跨國公司，擁有全球性的資產(chǎn)、能力和品牌，塔塔才有能力更好地應(yīng)對單一國家經(jīng)濟(jì)周期所帶來的風(fēng)險(xiǎn)。21世紀(jì)初，拉坦提出了“要成為國內(nèi)工業(yè)界的強(qiáng)者，必須是一個國際經(jīng)營者”的經(jīng)營理念。

塔塔集團(tuán)主要通過兩張王牌來進(jìn)行國際擴(kuò)張，一是具有生產(chǎn)世界級優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的能力，二是國際并購。21世紀(jì)初，受互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅和9·11恐怖襲擊影響，全球經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)明顯下滑，這給塔塔低價收購歐美等發(fā)達(dá)國家的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)帶來良機(jī)。塔塔集團(tuán)趁勢迅速擴(kuò)張，從2000到2007年短短的7年時間里，它就在全球范圍內(nèi)收購了近30家公司。2000年2月塔塔茶葉公司以3.89億美元收購全球第二大茶葉公司英國泰特萊（Tetley）集團(tuán)，是印度企業(yè)進(jìn)行的第一起國際收購案，塔塔茶葉也因此坐上全球第二大茶葉公司的寶座，之后幾年塔塔茶葉公司又花了將近10億美元在全球收購多家飲料品牌。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，2000年后塔塔集團(tuán)花費(fèi)了近180億美元進(jìn)行海外收購，收購標(biāo)的主要集中在歐美，其中71%分布在英國，21%在美國。拉坦很善于利用資本市場來解決并購所需的資金問題，比如，在2004年3月收購了韓國大宇商用車后，當(dāng)年9月塔塔汽車就在紐交所上市，2009年7月又在孟買證券交易所和印度國家交易所上市。

在眾多收購案中，爭議最大的是2008年3月塔塔以23億美元代價從福特手中收購了捷豹路虎。這幾年，塔塔集團(tuán)不僅在質(zhì)疑聲中帶領(lǐng)捷豹路虎走出虧損困境，還使之成為塔塔的“聚寶盆”，單單2013年捷豹路虎的稅后利潤就高達(dá)18.4億美元。捷豹路虎的涅重生得益于三點(diǎn)：

1.塔塔集團(tuán)讓捷豹路虎依然獨(dú)立運(yùn)作自己的品牌（如同塔塔集團(tuán)旗下另一獨(dú)立品牌泰姬瑪哈酒店），繼續(xù)保持其高端豪華車的公眾形象;

2.塔塔每年投入大量資金用于技術(shù)研發(fā)、提高工藝質(zhì)量，并進(jìn)行嚴(yán)格的成本控制;

3.重視中國市場，在中國成立合資公司。

在其全球化并購進(jìn)程中，塔塔總是致力于收購符合集團(tuán)長期戰(zhàn)略利益的企業(yè)，且從不進(jìn)行惡意收購，收購后也不會對被收購方的管理層進(jìn)行大刀闊斧的改革。同時，塔塔希望盡量減少公司并購對員工和當(dāng)?shù)鼐用駧聿焕挠绊?。所以，塔塔在整合被并購公司時進(jìn)展順利，其整合一家公司的時間僅需數(shù)月，這遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于管理學(xué)實(shí)踐中所統(tǒng)計(jì)的1-3年。

拉坦的全球化戰(zhàn)略取得了非常不錯的效果。塔塔集團(tuán)的海外營收從2005年的47億美元上升到2013年的607億美元，年復(fù)合增長率高達(dá)37.68%，同期海外營收占總營收的比例從27%上升到63%，2008年以來塔塔集團(tuán)的海外市場收入一直高于國內(nèi)市場（圖1）。在家族歷經(jīng)4代的努力經(jīng)營下，塔塔集團(tuán)成為真正意義上的全球性集團(tuán)，2013年度總營收達(dá)968億美元。分行業(yè)來看，包括汽車制造、機(jī)械設(shè)備制造在內(nèi)的工程領(lǐng)域營收占比高達(dá)38.51%，材料以25.67%的營收占比居第二，高科技行業(yè)（通信與信息技術(shù)）次之，而能源、化工、服務(wù)和消費(fèi)品相對貢獻(xiàn)較小（圖2）。

塔塔集團(tuán)不僅對印度實(shí)業(yè)舉足輕重，對當(dāng)?shù)毓善笔袌鲆灿蟹浅４蟮挠绊?，單單投資該集團(tuán)上市公司股票的投資者就達(dá)390萬。截至2014年5月30日，塔塔旗下13家主要上市公司市值總計(jì)1186.3億美元，加上另外19家規(guī)模較小的上市公司，在孟買證券交易所上市的所有塔塔旗下公司市值為1212億美元，這占整個交易所總市值的8.4%（表1、圖3）。

在印度，塔塔不僅意味著古老的家族，更是人們心目中聲譽(yù)最好、最受歡迎的品牌。1997年國際三大品牌評估公司之一的Interbrand，對塔塔集團(tuán)品牌價值的評估為8.3億美元，隨著塔塔國際化程度的提高，2014年另一家品牌評估公司BrandFinance對其品牌估值為181.6億美元，在全球500品牌中位列第39名。塔塔能擁有這么高的品牌價值，源于家族領(lǐng)導(dǎo)人對品牌價值管理的重視。在拉坦·塔塔剛剛接任集團(tuán)董事長之位時，旗下有80家公司，300家企業(yè)，每個公司都有自己的名字和品牌，拉坦創(chuàng)造了同一個LOGO、同一個品牌，改變了這一切。1998年塔塔父子公司正式注冊了“塔塔”品牌，并制定了關(guān)于使用“塔塔”品牌的行為準(zhǔn)則：其旗下成員公司中與集團(tuán)的主營業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度低或涉及新領(lǐng)域的高風(fēng)險(xiǎn)公司均不能夠使用“塔塔”品牌;簽署使用“塔塔”品牌的下屬公司必須每年向塔塔父子公司繳納品牌使用費(fèi)，一般為0.25%的營業(yè)額，這套體系對于“塔塔”品牌的管理非常有效。endprint

包括塔塔汽車、塔塔鋼鐵等塔塔集團(tuán)下屬多數(shù)公司都會冠以“塔塔”字樣，這樣保持了整個集團(tuán)形象的一致性，也有利于子公司業(yè)績的提升，但也有像泰姬瑪哈酒店這樣非常有特色的子公司獨(dú)立運(yùn)作自己的品牌。泰姬瑪哈酒店是詹姆斯特吉于1903年用自有資金請人按照歐美豪華酒店標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)并建立的印度最頂級的豪華酒店，它旨在向世界展示塔塔不僅能制造高質(zhì)量的產(chǎn)品，還可以提供高水平的服務(wù)。如今其在全球擁有80多家酒店。

家族傳承：重塑控制權(quán)

J.R.D.塔塔時代，企業(yè)規(guī)模極度擴(kuò)張，成員公司迅速增多，但與此同時，集團(tuán)對旗下子公司的持股比例越來越低，這使得集團(tuán)統(tǒng)一管理的難題凸顯，還導(dǎo)致了少數(shù)公司業(yè)績下滑。拉坦成為集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人后做的第一件事，就是加強(qiáng)集團(tuán)對下屬公司的控制力度。

塔塔集團(tuán)在眾多塔塔公司中的持股是由塔塔父子公司在子公司的持股和各子公司之間的交叉持股組成的，上世紀(jì)90年代初，塔塔父子公司在各子公司中的持股比例在0.01%-15%之間，但在拉坦的努力下，塔塔父子公司在主要公司中的持股比例大幅提高，都達(dá)到了他所制定的26%的持股比例—他認(rèn)為該比例可以相對有效地阻止控制權(quán)旁落（圖4）。

塔塔家族控制著巨大的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，富可敵國，但《福布斯》富豪榜上卻從沒有出現(xiàn)過他們的身影，這主要是因?yàn)榧易宄蓡T去世后都把財(cái)產(chǎn)捐獻(xiàn)給塔塔慈善基金會。塔塔慈善基金會最早可回溯到1892年，詹姆斯特吉以250萬盧比成立J.N.塔塔基金，向赴英國讀書的印度有為青年發(fā)放貸款并給杰出者提供獎學(xué)金。1919年，杜拉布成立拉坦信托基金會并將拉坦（詹姆斯特吉的小兒子，杜拉布的弟弟，于1918年病逝）全部資產(chǎn)注入基金會，用于教育、醫(yī)療等慈善事業(yè)，這不僅讓其后代紛紛效仿，也開啟了印度慈善事業(yè)的先河。

目前塔塔集團(tuán)旗下有兩大類信托，第一類為杜拉布信托及其聯(lián)合信托（SDTT），包括塔塔社會福利信托、塔塔教育信托、JRD塔塔信托、JRD&Thelma塔塔信托、詹姆斯特吉塔塔信托、JN塔塔基金、塔塔夫人紀(jì)念信托、塔塔夫人教育信托等。第二類為拉坦信托及N.R.塔塔信托（SRTT & NRTT），這兩大基金會的主席現(xiàn)在都是由家族領(lǐng)導(dǎo)人拉坦擔(dān)任。不同的基金成立目的各有區(qū)別，如J.N.塔塔基金主要資助印度學(xué)生出國留學(xué)，JRD塔塔信托主要為印度本土學(xué)生提供獎學(xué)金，塔塔夫人紀(jì)念信托旨在資助白血病研究，而塔塔夫人教育信托則為印度女學(xué)生深造學(xué)習(xí)提供獎學(xué)金（表3）。

塔塔家族上百年來能夠保持對整個集團(tuán)產(chǎn)業(yè)的掌控，塔塔慈善基金會起著重要的作用，它旗下的子基金合計(jì)持有塔塔父子公司2/3的股權(quán)，而塔塔父子公司則掌舵整個家族產(chǎn)業(yè)的方向，具有三重主要職責(zé)：1.持有主要營運(yùn)公司股份;2.通過投資促進(jìn)部分運(yùn)營公司業(yè)務(wù)成長;3.幫助集團(tuán)開拓新業(yè)務(wù)領(lǐng)域。由于基金會主席由家族主要成員擔(dān)任，因此，塔塔家族只要通過控制基金會就可以間接獲得整個集團(tuán)的掌控權(quán)。這不僅可以防止家族后代一股獨(dú)大、兄弟爭產(chǎn)分家的局面，通過股權(quán)結(jié)構(gòu)的重設(shè)，還使塔塔家族有效地掌握了集團(tuán)控制權(quán)。這也傳承了創(chuàng)始人一貫的思想：塔塔家族的財(cái)富不僅屬于家族后代，更屬于印度人民。

由于基金會持有塔塔父子公司近2/3的股權(quán)，因此其主要資金來源于公司的紅利分配。此外，基金會專注于慈善事業(yè)，很少進(jìn)行額外投資管理，這導(dǎo)致了基金會的資金來源比較單一。盡管如此，只要整個塔塔集團(tuán)能夠持續(xù)盈利，基金會就能獲得充足資金。從圖5可以看出，杜拉布·塔塔基金在2008-2013年間平均每年捐出5800萬美元用于公益事業(yè)。

作為慈善基金，資金的流向一直是公眾最為關(guān)注的問題，特別是在一些相應(yīng)法律法規(guī)不健全的國家，很容易發(fā)生資金被濫用的情況。為了保證其陽光透明，塔塔慈善基金會借鑒了歐美發(fā)達(dá)國家所采用的基金會公司化運(yùn)營模式，設(shè)立董事會作為基金會的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)并且其成員由塔塔家族人士擔(dān)任，建立透明的財(cái)務(wù)管理制度，定期在基金會網(wǎng)站公布詳細(xì)報(bào)告。杜拉布·塔塔基金主要向自然資源管理、農(nóng)村發(fā)展、教育和醫(yī)療等領(lǐng)域的非政府組織提供資金支持，在2013年這部分資助占總捐贈額度的65%（圖6、圖7）。在過去6年里，該基金會所資助的非政府組織項(xiàng)目多達(dá)1400個，金額超過2.4億美元，惠及170多萬個家庭?？梢哉f在印度，塔塔慈善基金會的足跡遍布全國，對當(dāng)?shù)厣鐣l(fā)展作出了重大的貢獻(xiàn)。

塔塔集團(tuán)的傳承秘訣

塔塔集團(tuán)歷經(jīng)140多年依然屹立不衰，主要有以下經(jīng)驗(yàn)值得借鑒。

其一，家族歷來注重對集團(tuán)價值觀的塑造和傳承，秉承著“取之于民、用之于民”的理念，從事對國民經(jīng)濟(jì)建設(shè)有益的行業(yè)，注重對社會的回饋，打造親民形象。與此同時，非常重視整個家族的品牌建設(shè)，打造了一個“可信賴、高質(zhì)量”的集團(tuán)形象，是為富亦仁的典范。

其二，塔塔商業(yè)帝國的擴(kuò)展道路中，先下手為強(qiáng)和并購是其重要手段。塔塔集團(tuán)通過將舊業(yè)務(wù)賺取的錢投入到別人還未涉及的新領(lǐng)域當(dāng)中，迅速占領(lǐng)市場，還通過業(yè)務(wù)多元化來分散風(fēng)險(xiǎn)。無論是新業(yè)務(wù)還是舊業(yè)務(wù)，塔塔都頻頻運(yùn)用并購手法，特別是在其國際化進(jìn)程中，通過并購那些業(yè)內(nèi)較為領(lǐng)先的公司迅速占領(lǐng)市場和提高國際知名度，但其從不進(jìn)行惡意收購，收購后善待原來的管理層，快速地對公司進(jìn)行戰(zhàn)略整合。

其三，家族先驅(qū)將遺產(chǎn)捐贈給慈善基金會，給后代作出了榜樣，讓他們紛紛效仿。家族通過基金會有效地掌握整個集團(tuán)的控制權(quán)，避免了財(cái)富傳承中出現(xiàn)的一股獨(dú)大和兄弟爭產(chǎn)的不利局面，還使得家族領(lǐng)導(dǎo)人可以把主要的精力放在集團(tuán)管理上。

對于本文內(nèi)容您有任何評論或欲查看其他資本圈精英評論，請掃描版權(quán)頁二維碼，下載并登錄“新財(cái)富酷魚”和我們互動。endprint