顏久長

世界上第一寶貴的資源是人才，具有創(chuàng)新意識和創(chuàng)造能力的人才資源已超出其它一切資源，成為經(jīng)濟發(fā)展的根本動力，是決定成敗的關鍵因素，因此，如何使用人才的問題至關重要。毛澤東曾深刻指出，領導者的責任歸結起來，主要是出主意、用干部兩件事。自古以來有作為的政治家都認識到人才的極端重要性?！赌印分赋觯骸吧匈t者，政之本也，”認為任用賢能是為政之根本；唐太宗在《貞觀政要》中提出“為政之要，惟在得人，”視“得人”為“為政”的關鍵；《清史稿》記載康熙皇帝說：“政治之道，首重人才，”把人才使用擺在治理國家的首要位置，而用人的核心原則是以用為本、用當識才、用當適需、用當其位、用當其時。

一、端正人才觀是用人的先導

人才觀是對人才實踐活動的主觀能動的反映，是指領導者在實施整個工作的組織領導過程中，對人才和人才問題的總觀點、總態(tài)度，對人才活動起著導向性和制約性作用?，F(xiàn)代領導者對人才必須有正確的認識和態(tài)度，這是選好人才、用好人才的前提?？梢哉f，有什么樣的人才觀，就會產(chǎn)生什么樣的人才活動。關于人才觀問題的研究，史不絕書，從孔孟的人才教育到孫中山的民智開發(fā)說，從蘇格拉底的人才治國至西歐的人才組閣理論，這些科學論述為現(xiàn)代領導者樹立科學人才觀提供了強大的思想武器，為探索當代人才理論造就新型人才，指明了方向并奠定堅實的基礎。時代發(fā)展變化了，用人觀念必然也要隨之變革，領導者要注重在用人觀念上推陳出新，樹立起與社會發(fā)展相適應的獨具特點的新人才觀，摒棄諸如論資排輩、重才輕德、任人唯親、求全責備、以偏概全等不合適宜的用人觀念，在繼承優(yōu)良傳統(tǒng)的基礎上，順應時代、變革思想、勇于創(chuàng)新、廣開才路，積極進行開發(fā)人才的實踐，真正做到識才、選才、用才、愛才、護才、聚才，讓優(yōu)秀人才脫穎而出。

以人為本是我黨領導工作的基本價值和政治準則。以人為本的價值取向是充分尊重人、信任人、理解人，最大限度發(fā)揮人的潛能，從而調(diào)動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性，有效地實現(xiàn)組織目標。因此，人才要求享有憲法和黨的政治原則所規(guī)定的社會地位，要求擴大參與國家和社會事務管理的民主權利，要求獲得在人格上的尊重，要求改善物質生活條件等，領導者都應當給予重視，責無旁貸地努力創(chuàng)造條件加以保障，以滿足人才對物質、文化和全面發(fā)展的需要。一方面，要充分了解和尊重人才的意愿，事前考慮到人才的心理承受能力，建立和完善反饋和糾錯機制，以不計榮辱的勇氣，及時糾正工作中的失誤和不足。另一方面，要堅持原則，求同存異，化解矛盾，找準對上負責和對下負責的結合點。

在貫徹落實以人為本理念的同時，必須澄清兩種錯誤傾向。其一，把以人為本理念視為古代民本思想。它抹殺了人民群眾的社會主人地位和民主權利，灌輸?shù)氖菍Ｖ埔庾R、等級制度和為民作主、為民賜福的思想。其二，把以人為本理念混同于西方哲學中的人本主義思想。只講人的權利和需要，不講人的社會責任和行為準則，片面地反對組織權威，最終將演變成無政府主義思潮。

二、識別選拔是用人的關鍵

用人必先識人。知人是善任的前提和基礎，善任是知人的延伸和深化。所謂“知人”，就是考察了解人才，所謂“善任”，就正確使用人才?？梢赃@樣說，不了解人就不能很好地使用人，沒有很好地使用人就是因為沒有了解人。人的表里關系比一般事物的現(xiàn)象和本質關系要復雜得多，一個人外在的善賢往往會掩飾其內(nèi)心的奸惡，貪婪之人，常做出清廉的樣子，淫邪之人，也作潔凈純情之舉，奸佞之人，卻在人前以正直面目出現(xiàn)。正因為人才難識，領導者的一個重要任務就是要通過人的外在表現(xiàn)去透視其內(nèi)心世界，做到不被表面現(xiàn)象所迷惑。

（一）應用反饋試探法識別人才

從現(xiàn)代控制論和領導科學角度講，黑箱領導藝術的功能性原理的具體應用是反饋試探法。人的社會性是一個黑箱，黑箱領導藝術一般不要求從被考察對象內(nèi)部結構上來觀察人，而是強調(diào)通過對被考察對象的行為和功能的模擬、分析來識別人和考察人。控制論告訴我們，任何系統(tǒng)都既有內(nèi)部結構，又有外部結構，前者決定事物的性質，后者則表現(xiàn)事物的屬性,人們可以通過分析系統(tǒng)的外部功能和屬性而推斷內(nèi)部的結構和性質。因此，可以利用反饋試探法來分析判斷其德才表現(xiàn)。

1.直接反饋試探。即領導者向被考察對象本人直接輸入一定的信息，根據(jù)信息反饋來判斷其德才表現(xiàn)。此法分為語言式反饋試探法和行為式反饋試探法。所謂語言式反饋試探，顧名思義就是領導者用語言形式來考察人。如找被考察對象個別談話，考察其德才情況；向被考察對象出其不意地提出問題，觀察其反應能力；對于已經(jīng)知道的事，佯作不知，詢問被考察對象，試探其是否誠實。行為式反饋試探既可以識別人的才能，又可以鑒別人的誠實程度。比如我們可以讓一個職級較低的干部去代理負責較高職位的工作，看他是否有那樣的才能，或者讓對方去完成一項特定的任務來檢驗其是否合格，等等。

2.間接反饋試探。是領導者對被考察對象以外的人輸入一定的信息，對被考察對象的外圍進行考察，根據(jù)信息反饋來判斷被考察對象的德才表現(xiàn)。一是輻射式反饋試探。為了獲得被考察對象的有效信息，同時向上下左右、四面八方發(fā)出信息，收集反映，如發(fā)調(diào)查函、在一定范圍內(nèi)吹風，等等。二是聚合式試探。把有關人員集中在一起，向他們發(fā)出信息，馬上聽取反映。如進行民意測驗、民主評議。要注意的是，在民主意識較強的單位，可以選用公開調(diào)查的辦法，民主意識較差的單位，就要選用非公開測驗的辦法，否則就了解不到真實情況。三是掃描式反饋試探。向許多對象發(fā)一個或多個信息，聽取各種反映，從比較中尋找目標。如建立信息網(wǎng)絡、微服私訪等等。

為了保證反饋信息的真實性，一般來說，反饋試探是在對方不知不覺的情況下進行的，尤其是直接反饋試探，所以一定要注意保密性，如果不注意這一點，即使你有良好的愿望，也不會產(chǎn)生良好的效果，還可能出現(xiàn)不必要的誤解和矛盾。這是我們應當特別注意的問題。另外，直接反饋試探的結果與間接反饋試探相統(tǒng)一時，一般就可以確定真實的結論，兩者如果不能統(tǒng)一或者有較大矛盾時，則應當作進一步的調(diào)查研究，以便達到統(tǒng)一性，保證考察情況的真實性。

（二）以良好的洞察力和預見力識別人才

人的潛意識里隱藏著感情、需要、性格、想法等內(nèi)容。人的整體如同一個由不同的面構成的立體物，通過不同的面可以判斷一個人的本質屬性，但不是所有的面都和這個人的本質屬性相一致，人的本質屬性是由大多數(shù)的面規(guī)定的，如果把人的個別面當作大多數(shù)的面，把部分當作整體，就會犯“盲人摸象”的錯誤。要避免發(fā)生識人錯誤，就要對認識對象作全面性的綜合考察透視。真實反映這個現(xiàn)象的整體以及這個整體和周圍所構成的立體畫面，要從多角度、多態(tài)勢、多層次、多側面觀察人行為上的蛛絲馬跡，在相當程度上認識其本質。

領導者要善于用敏銳的眼力，從司空見慣的生活細節(jié)中發(fā)現(xiàn)隱蔽特征，去識別人才。一是從常見表情上識別人。比如：好經(jīng)常皺眉的人，一般都心思較重，心事較多，總好想這樣或那樣的問題；好經(jīng)常用眼角看人的人，一般都心底狹窄，心懷叵測，內(nèi)心深處總有一種恐懼感；經(jīng)常用手撓頭的人，一般都心情煩躁，心神不寧。二是從常見動作上識別人?？偤藐种腹?jié)的人，一般工于心計，總在動腦筋；坐下來就蹺起二郎腿的人，一般都自命不凡，高人一等；走路總是駝背低頭的人，一般都心事較重，缺乏自信；沒事就兩眼發(fā)直的人，一般都思想遲鈍。三是從常見言詞上識別人。說話總是好加上“我認為”“我感到”“我想”的人，一般都自以為是，剛愎自用；說話總是好加上“可以嗎？”“行不行？”的人，一般都自信心不強，拿不了大主意；說話總是模棱兩可，含糊其詞的人，一般都老奸巨猾，老于世故；說話總好夸大其詞，聲張?zhí)搫莸娜?，一般都好吹噓，好夸張。

（三）用心理測試法識別人才

能力測試是人才選拔的重要內(nèi)容之一。在現(xiàn)實生活中，人們常常把知識、技能和能力相混淆，實際上，它們有著明確的區(qū)別，知識是人們在大腦中儲存的信息，技能是人們掌握的動作方式，而能力是人們在活動中體現(xiàn)出來的內(nèi)在心理品質。知識和技能相對具體和外顯，而能力則相對抽象、核心。能力更能表明未來學習某一知識或技能可能達到的水平，也就是所謂的“潛力”，它是一種能力傾向。

1.智力測驗法。在智力測驗中，用“智商”表明一個人智力水平的高低。韋克斯勒智力量表和瑞方標準推理測試是世界上最具有影響力和應用最為廣泛的智力測驗。美國勞工部花費數(shù)十年的時間，編制了《一般能力傾向成套測評》，該測評工具主要測定九種職業(yè)能力傾向：一般智力、語言能力、數(shù)理能力、書寫知覺、空間判斷力、形狀知覺、運行協(xié)調(diào)、手指靈巧度、手腕靈巧度，同時分析了13個職業(yè)領域40種職業(yè)的能力傾向模式。目前，該測評專論已有中文版，并已得到應用，效果良好。

2.筆跡學測試法。根據(jù)心理學理論，可以用筆跡學測試法來測評人的個性特征，是以書寫字跡分析為基礎來判斷被考察對象的個性，以預測其未來業(yè)績，這種測試可以探知人的內(nèi)在、隱蔽的行為或潛意識的深層態(tài)度，難以做出掩飾，因而較為可信。測評時，一般需要被考察對象提供至少一整頁一氣呵成的字跡，最好是用鋼筆或圓珠筆在未畫線的紙上，所寫內(nèi)容并不重要，但一般不希望照抄一段文字，因為這樣會影響書寫速度。接下來要遵循一套嚴格的規(guī)定測定字跡的大小、斜度、頁面安排、字體寬度及書寫力度，測量結果即表現(xiàn)為書寫者個性說明。如：書寫力度反映了書寫者的精力是否充沛；字體巨大表明此人自信心強，個性強，為人公道，心態(tài)積極；字體細小則表明此人做事謹慎，思考細致，觀察力強，但氣量較小；字體不大不小，說明此人適應能力強，善于隨機應變，但較容易反悔；字體大小不一，則此人喜怒易形于色，頭腦靈活，但缺乏自制力，有時候會自尋煩惱，當然，這只能是一種參考，并非絕對。

（四）建立成才的機制比發(fā)現(xiàn)人才更重要

面對競爭環(huán)境日益激烈的新時代，建立一個人人都可以成才的機制，并維持這個機制健康持久運行比發(fā)現(xiàn)人才顯得尤為重要。這種人才機制應該給每一個人相同的競爭機會，把靜態(tài)變?yōu)閯討B(tài)，把“相馬”變?yōu)椤百愸R”，充分挖掘每個人的潛質，建立系列的“賽馬規(guī)則”，如：競爭上崗制度、動態(tài)轉換制度、在位監(jiān)控制度、屆滿輪流制度、完善激勵機制等等，使每個層次的人才都接受監(jiān)督，壓力與動力并存，以適應市場經(jīng)濟飛速發(fā)展的人才需要。

三、任用得當是用人的核心

識別選拔人才之后的關鍵是任用。任用人才必須貫徹善用其才，用其所長的重要原則，才能達到人盡其才,事得其人的用人目的。

（一）因材施用，人事相宜

評價一個人稱不稱職，很重要的一點就是我們用人是否得當，一個人“不稱職”，也許只是“不稱此職”，并非在任何情況下都不稱職?，F(xiàn)實中常常發(fā)生的誤區(qū)是，如果稱職就提升，如果不稱職就讓其在此職位上繼續(xù)干，那么結論是，總有一天所有職位都被不稱職的人占據(jù)。優(yōu)點和缺點是作為一個統(tǒng)一體存在于一個人才身上，相輔相成的。有的人很有本事，就可能有些驕傲；有的人小心謹慎，就可能有些懦弱；有的人辦事很果斷，就可能有些主觀；有的人勇于創(chuàng)新，就可能不夠穩(wěn)重；有的人喜歡做事務性工作，可能就不愛學習；有的人善于搞宣傳，就可能不太扎實。但只要一個人的主流是好的，其缺點不妨礙本職要求，就應該大膽使用。

（二）因才而用，事盡其功

一是對人才充分信任，放手工作，大膽負責。二是當他們工作中出了毛病、走了彎路時，領導者要勇于承擔責任，幫助他們總結經(jīng)驗，鼓勵他們繼續(xù)前進。特別是在當前，正如習近平總書記所說改革已進入攻堅期和深水區(qū)，當干部們遭遇阻力和困難，受到后進勢力壓制時，領導者應挺身而出，給予堅決的支持和有力的幫助，以硬骨頭和涉險灘的精神把改革進行到底。三是敢于用那些才干超過自己的人才，有的領導者缺乏應有的勇氣和信心，對他們手下才干超群，特別是超過自己的人才，總感到不好駕馭，在使用上施以種種限制。真正有作為的領導者，必須做到氣度恢弘，充分信任和善于使用超過自己的人才。只有這樣，才能造就人才薈萃、生機勃勃的局面。

（三）用適當?shù)娜俗鲞m當?shù)氖?/h3>

高明的領導者要以完善的組織結構設計和合理的人力資源配置來推動整個人力資源體系的運作，一方面要認真審視組織設計中的每個崗位，時刻關注工作流程中的環(huán)節(jié)變化；另一方面要求每一個領導者對自己下屬個性有充分了解，以便對人員崗位及時做出調(diào)整，讓人才到達真正適合的崗位上去，實現(xiàn)“人得其事，事得其人，人盡其才，事盡其功”的目標。在國外，許多人事經(jīng)理會給每一個下屬建立“個性卡片”，有的還獨具特色建立個性申報制度，這種做法是非常明智的。而人事檔案在我國雖然是最為復雜繁多的材料，但是并沒有哪一個人事部門在干部檔案里有關于個性方面的調(diào)查和記錄,這并不是他們對每個下屬的個性了如指掌，而是對此項工作的重要性缺乏認識，或有的根本不知道居然還有此一說。

（四）善用能者，發(fā)揮互補作用

由于人無完人，領導者遇到的人才通常也非完人。對于一個專業(yè)技術人才，他可能只專注于技術和創(chuàng)新，而不太懂官場上的事情，無心體會領導者的思想，領導者不能把他們的無心視為不聽話，不給領導面子，他們往往不知道什么叫做面子，要懷著善意，以善心去善待，了解、理解、關心、支持他們，激勵能者的創(chuàng)新，發(fā)掘善者的潛能，才盡其用。