張 魯

（同濟大學，上海 200092）

0 引言

在筆者加入國內排名前3 名的V 汽車集團采購部時的2001 年前后，該公司的零部件采購價格水平居高，有的零部件供應商經常為獨家供貨，零部件變化少，使用的材料技術都相對落后，這種情況下V 集團談不上在供應鏈高度上對采購成本進行管理。另外，產量從2001-2003 年間的30 萬臺/年攀升到目前即2011-2014 年間的100 萬臺/年，零部件的采購量及品種也呈爆炸式增長，采購金額達到目前的700 億，這就意味著V 集團對零部件的供應鏈管理和成本管理歷經艱辛，帶領供應商一起達成成本管理和產量目標。這不得不說是一場企業(yè)前所未有的挑戰(zhàn)和機遇，而V 集團已從原有的簡單的成本控制形成目前較為系統(tǒng)的供應鏈管理。

汽車企業(yè)的供應鏈管理（Supply Chain Management）需要以顧客需求為前提，透過供應鏈內各企業(yè)的密切合作，有效地為顧客創(chuàng)造更多附加價值，對從原材料、供應商、中間生產過程到銷售網絡的各個環(huán)節(jié)進行協(xié)調，對企業(yè)實體、信息及資金的雙向流動進行管理，強調速度和集成，并強調提高供應鏈中各個企業(yè)的即時信息可見度，以提高效率。采購管理應以供應鏈的最大效益為核心，要求采購商將自身業(yè)務與供應商業(yè)務集成一起，站在整個供應鏈的角度考慮增值。

帕累托原理（Pareto，也叫80-20 原理）指出，20%的原因決定了80%的結果。這個理論誕生的背景是20 世紀初意大利經濟學家Pareto 發(fā)現在意大利80%的土地被20%的人所掌握，隨后Pareto 原理逐漸擴大到企業(yè)管理以及幾乎所有的機構管理，其中決定80%結果的20%的因素被稱為“關鍵少數”（vital few），而僅影響20%結果的80%原因部分則被稱為“不重要多數”（trivial many）。而采購位于整個供應鏈的核心位置，將帕累托應用在供應鏈管理中將得出，必須重點控制采購這個環(huán)節(jié)。

1 用帕累托方法制定商務計劃

首先，V 集團的采購部門到年度即將結束時會制定針對這個供應鏈相應的Business plan—商務降價計劃。2013 年金屬采購部門營業(yè)額約為120 億人民幣，降價目標暫為7%，8，4 億人民幣，問題是如何從80-20 方法分析出這8，4 億降價的來源從而有效實施降價呢？本文從金屬采購科的全部供應商中篩選出營業(yè)額在最前20 位的供應商（見圖1）。

圖1 金屬采購科的全部供應商營業(yè)額前20 位列表

從圖1 可見前20 位的供應商名稱、營業(yè)額、今年的降價計劃和到各個時間節(jié)點已經完成的降價百分比以及還未完成的降價百分比。從這個方法入手有效控制了整個生產采購的核心即金屬采購的核心20%供應商，為全部降價計劃的實施和完成起到至關重要的作用。具體到每個供應商還有相應的降價計劃，如何通過對top 20 的供應商以及相應的top20 產品進行商務計劃并最終實現對應的降價目標對能否完成整個金屬采購科的商務降價計劃起到至關重要的作用。實踐證明，該方法非常有效，從1 月份開始做出1+11 商務計劃，開展工作，2月份更新為2+10 版本商務計劃，逐月跟蹤，最終保證年底完成公司商務降價目標。

2 用帕累托方法優(yōu)化top 零件成本

運用80-20 理論模型Y=（1+A）X/（A+X）

Y—累計銷售比例；X—累計產品比例；A—待定系數。

從1 至10 筆者列出了采購金額最大的top 10 的底盤零件、它們的累積產品比例、累積銷售額，目前每周周轉次數為52 次，占用了平均庫存總計66，492，308 元，由于這top10 的底盤零件采購金額位列全部底盤件前10 位，有必要對其進行周轉次數的優(yōu)化，經過建議，第一步即將周轉次數提升為年104次，經過對比，平均庫存共計優(yōu)化為43，492，308 元，比優(yōu)化前降低了23，000，000 元。

3 用帕累托方法控制采購成本的重點—材料成本

帕累托法則再次應用得出控制采購成本的重點是控制產品的材料成本。采購成本下降不僅體現在企業(yè)現金流出的減少，而且直接體現在產品成本的下降、利潤的增加以及企業(yè)競爭力的增強。由于制造業(yè)中產品成本的30%～80%是由采購成本構成的，而材料成本又占了采購成本的絕大部分，因此控制好材料成本并使之不斷下降，是一個企業(yè)不斷降低產品成本、增加利潤的重要和直接手段之一。定點過程中即控制好汽車零部件的材料成本：在定點之前的談判中需要反復交叉使用一些談判工具和方法，V 集團在全球各個子公司貫徹使用這些談判工具，有效控制了零部件的材料成本。談判工具包括：年度降價（annual reduction JPV），深度國產化（LCC），全球采購（Global Sourcing），新項目定點（Forward Sourcing），對標（benchmarking），拆分成本（Cost break down），技術改進（PKO）。

4 控制材料成本的綜合案例

排氣系統(tǒng)是收集且排放廢氣的汽車零件系統(tǒng)，是綜合了排放和降噪功能的重要汽車底盤總成，由排氣管、催化式凈化器（內含載體、貴金屬涂覆）、消聲器、橈性節(jié)、尾管組成。主要功能是把發(fā)動機在燃燒過程中產生的廢氣從多個氣缸內收集、清潔(經三元催化器)、消聲，然后引到車后排放。根據帕累托原則，80%的產品成本是在設計中確定的，因供應商在這個階段積極參與，起到重要的作用。設計協(xié)作讓供應商和我們共同設計開發(fā)零部件?，F舉例說明：采購部門收到來自于產品工程部門的設計任務書，即需要發(fā)包一款排氣系統(tǒng)配套給我司某款經濟型轎車。得到任務書后本人開始查詢系列產品的排氣系統(tǒng)，發(fā)現在系列產品當中有一款近似于本次發(fā)包要求的產品（3 個消音包，20L）。該款排氣系統(tǒng)由3 個消音包組成，容積總計在20L 左右。在本年度的價格假設為前端280 元（E 廠供貨），后端320 元（F 廠供貨），總計600 元。初步談判后發(fā)現可以做到：（1）整體需移動2mm 即可適用于該車型，但變化成本可以不計。（2）年降可以增多1 年5%。

這樣一來，筆者發(fā)現成本節(jié)約潛力有限，大的原則是以何種方式能夠最大程度的降低該車型的排氣系統(tǒng)的成本，經過反復斟酌，得出以下談判和行動方案：

第1 方案：拿到并確認目前沿用方案的報價，以一個新項目的方式展開談判，供應商分布也沿用目前的在供貨狀態(tài)。

第2 方案：將該排氣系統(tǒng)的散件供應商進行更換，而運用CBD 即成本分析后的成果對其中的重要散件消音包進行成本鎖定作為目標散件成本進行談判。

第3 方案：該系統(tǒng)供應商全部為全球供應商，對該設計在新興市場即俄羅斯、南非及印度的設計進行比對，找出成本更優(yōu)化、更適合中國的設計方案，雖然該方案思路延伸性較強，但經過與工程部門和供應商的溝通得到了較為廣泛的支持。

筆者將把第3 方案作為重點方案來降低成本。經過多輪談判和最終激烈的報價，得出的成果如下：

第1 方案：維持現供貨廠家和設計基本不變的情況下，最終價格為E 廠前端240，3*5%年降，后端為F 廠250，1*5%年降。系統(tǒng)價格490 元。

第2 方案：GS 工具參與到談判中，將前端由E 廠切換為F廠，當然前提條件為工程和質量部門已經認可F 廠的技術能力和質量水平，捆綁前端后端的量之后得到的成果為前端235，3*5%年降，后端為250，3*5%年降。系統(tǒng)價格485 元，年降多出2*5%。

第3 方案：在進行了新興市場的設計匯總及比對后發(fā)現F廠在俄羅斯的設計即2 個消音包總計18.7L 的設計優(yōu)化了材料成本同時又在咨詢了工程部門后在效果上基本等同于目前在供的3 個消音包20L 的設計，由于消音包減少了1 個同時這1 個包的容易稍大于目前在供的2 個包中的1 個包，經過分析和最終談判，該優(yōu)化設計方案后（PKO product cost optimization）的系統(tǒng)價格直接到達463 元，年降為3*5%。

新興市場設計方案圖示：

F 廠 在俄羅斯：6.7L+12L

E 廠在南非：4L+2.8L+12L

T 廠在印度：6.5L+11.6L

經過匯報定點第3 方案后該車型定點實現成本節(jié)約11，5百萬人民幣/年。

5 結語

本文針對供應鏈管理的特點，對供應鏈環(huán)境下的采購進行了研究，主要得到了以下結論：

（1）通過對供應鏈環(huán)境下采購職能變化的分析和研究，提出了適應供應鏈環(huán)境的采購理念?，F代采購應該以供應鏈的最大效益為核心，站在整個供應鏈的角度考慮增值，采購商應該將自身業(yè)務與供應商業(yè)務集成在一起，并與之建立聯盟或戰(zhàn)略合作關系，以求共同發(fā)展，達到雙贏的目標。

（2）在供應鏈和采購環(huán)節(jié)積極運用帕累托方法控制各個環(huán)節(jié)的成本和流程會起到意想不到的效果。

（3）材料成本是研究采購的核心問題，研究采購管理最直接的目的便是降低采購價格中的材料成本。

［1］Sunil Chopra，Peter Meindl.供應鏈管理［M］.3 版.北京：中國人民大學出版社，2008.

［2］Richard B.Chase F.Robert Jacobs，Nicholas J.Aquilano，Operations Management for competitive Advantage［M］.北京：機械工業(yè)出版社，2007.