孫要品

（上海交通大學機械與動力工程學院，上海 200240）

在我們的生活中，廣義的合同是指當事人或當事雙方之間設立、變更、終止民事關系的協(xié)議。依法成立的合同，受法律保護。

在汽車零部件行業(yè)的新品開發(fā)項目中，在項目前期的一定階段應用合同來完成客戶與供應商之間承諾和約束。在這里的項目合同沿用了廣義合同的定義和法則，但是項目合同又區(qū)別于一般合同，一般來說僅限于項目開發(fā)方和需求方達成的書面承諾和協(xié)議，通常不具備法律效力，僅限于在特定的背景下形成的雙方的承諾，通用于行業(yè)內，屬于企業(yè)間的書面約束。

在新品開發(fā)項目中訂立項目合同是指取得項目計劃的正式承諾和批準的過程，因此在這里合同強調的是雙方達成一致認可和承諾。所以在汽車零部件行業(yè)新品開發(fā)項目中的合同管理非常重要的一點就是合同一定是通過項目所有利益方認可和批準的，成為項目團隊為之努力的方向。項目合同的訂立是一個過程，主要包括項目目標確認、項目計劃完成和資源需求計劃3 個方面。因此，項目合同管理就是圍繞項目目標確認、項目計劃完成和資源需求計劃這3 個方面作為核心內容展開。合同管理中非常重要的環(huán)節(jié)就是在合同形成訂立的整個過程中必須考慮項目目標、進度和資源3 個方面的平衡，在跟所有利益相關方充分溝通形成一致意見的基礎上形成最終的最優(yōu)方案，獲得公司領導層或者決策層的認可和批準。

項目目標范圍的確定是我們制定項目合同的第一步，也是后續(xù)進度和資源計劃的基礎，非常關鍵的一步。準確的項目目標范圍定義可以毫不夸張地說是我們項目合同管理成功的基石。

范圍管理是對所有項目交付目標或交付物進行定義和衡量，交付目標是結果和輸出內容因此必須是有形的、可衡量的和能夠成為前期工作完成證明的東西。在交付目標的定義過程中我們可以時刻回顧記錄下來的交付目標是否符合“S（具體的）M（可衡量得）A（面向行動的）R（實際可行的）T（以時間為基礎的）”原則。我們必須得時刻關注交付目標寫下來的一定是東西-“名詞”，而不是羅列的一系列任務-“動詞”。

項目交付物的最終確認，不只是項目團隊給出的輸出同時也是得到客戶認可的結果，因此在項目交付目標的確認過程中必須清楚地識別項目交付物的接受者，最好是能夠清晰的定義到具體的人而不是籠統(tǒng)的某個組織或者某個部門。交付成果不是編造出來的，獲取客戶的聲音和認可是非常重要的，它能保證項目沿著正確的方向前進。為了獲得準確及時有效的客戶聲音和需求項目經理、項目團隊甚至是公司領導層需要利用專門的時間和資源和工具來充分地收集和分析客戶的需求。某些項目也許需要比合同交付目標部分允許的需要更多更具體的細節(jié)。這時也許團隊需要一個項目目標范圍子文檔，作為正式的合同文檔的附件。在這部分我們多次提到了客戶的聲音和項目交付目標的緊密關系，實際上客戶聲音我們可以理解為客戶的需求而項目的交付物則是項目團隊的承諾。

通過以上的項目交付目標定義過程我們已經做出了項目團隊對于客戶同時也是對于所有內部利益相關者的交付承諾，那么對于團隊和內外部的客戶來說接下來非常關鍵的內容就是要完成這些交付目標需要多長時間或者說是兌現承諾。也許更多的時候是我們已經拿到客戶的明確的需求時間節(jié)點，接下來的是項目團隊是否能夠在被要求的時間內保質保量的實現承諾。

進度管理是確認和跟蹤項目的工作任務、依存關系和時間安排。進度管理可以幫助進行日常工作的追蹤，預測未來某些可能會對項目進展產生影響的事件并提前尋找對策，同時也能幫助我們清楚地看到影響項目進展的關鍵時間。進度管理可以分為4 個步驟完成。

第一步：找出項目所有需要完成的任務和這些任務完成得先后次序。我們首先可以應用WBS（工作分解結構）的方式對整個項目的交付目標進行分解成為一個個可以執(zhí)行的任務。這是一個從名詞（交付物）到動詞（可執(zhí)行的任務）的轉化過程。通過工作分解結構得到的任務清單需要詳細到我們要明確的知道每項任務有誰負責、需要多長時間、需要多少成本和該項任務是否能夠清晰的追蹤進展。然后就是給任務清單排序，關系網絡圖是非常方便和直觀的工具可以應用。

下一步是完成工作分解，通過關系網絡圖得到的結果實例，如圖1 所示。

圖1 關系網絡圖

第二步：預測并確定任務持續(xù)時間。這是整個進度管理中非常關鍵的一步，對于大多數的項目中的任務我們都可以依照經驗給出預測的時間，在時間預測中特別需要注意的一點就是每個人都不要私自預留富余時間，隱藏的富余可能會增加項目不必要的時間。對于一些沒有經驗數據的任務推薦一種粗略的預測方法：

O—最樂觀的時間

M—最可能的時間

P—最悲觀的時間

第三步：計算關鍵路徑。獲得關系網絡圖并每項任務都被賦予完成時間后，我們就可以從關系網絡圖中尋找關鍵路徑了。下一步是關鍵路徑指項目任務中不含有任何富裕時間的活動的路徑，如圖2 所示。

任務ACE 是屬于沒有任何自由時間的任務，所以被識別為關鍵路徑，B 和D 為非關鍵路徑可以適當減少關注。關鍵路徑的識別可以幫助項目小組識別整個進度管理種風險最大的地方、可以改善的地方和當項目產生任何變化時，幫助識別、跟蹤變化對項目的影響。

第四部：將得出的相關信息標注在進度表上完成進度追蹤表。這是比較輕松的一步了，只要把前面完成的信息整合借助干特圖或者MS-Project 等進度管理的常用工具完成一份追蹤表就可以了。

圖2 關鍵路徑圖

到這里我們就完成了進度計劃的全部工作，接下來就是以次為基礎的追蹤和修正管理了。

項目中的資源管理是確定和跟蹤完成項目必要的資源，包括跨職能部門人力資源、預算，包括發(fā)展開支和資金和設備，設施，燃料等。合同中的資源計劃是保證項目獲得需要資源的唯一方式。通常項目中的資源管理包括以下幾個方面，職責定義、資源計劃、資源平衡、預算、資源獲得和計劃執(zhí)行。職責定義可以運用RACI（R-執(zhí)行A-負責C-咨詢I-知情/通知）表來完成。資源計劃、資源平衡和預算通常的相輔相成反復進行的。資源平衡主要依靠對項目關鍵路徑的識別和調整來完成，主要考慮資源平衡會對關鍵路徑造成怎樣的影響或者延后。資源獲得是資源管理中非常關鍵的一步，一般來說在合同形成過程中需要重點關注的就是和每個資源擁有者的溝通和互動，一定是前期計劃形成的時候就要達成初步的共識。在資源獲得的過程中如果遇到任何問題，在必要的時候一定要及時上報并說明會造成的結果。資源計劃執(zhí)行得好壞直接影響項目的成功與否，同時資源計劃執(zhí)行的是否到位也衡量項目經理的重要指標。

在項目合同管理過程中，項目目標范圍、進度和資源是相互依靠又相對獨立的3 個方面，我們可以把范圍、進度和資源視做三角形的三條邊這樣就形成了一個三角形，在整個合同形成的過程中項目經理最重要的事情就是保證這個三角形的平衡。從幾何的角度解釋范圍、進度和資源任何一方面的變化勢必會影響整個三角形的平衡從而導致另外兩個方面的調整。因此我們可以簡單的理解為整個合同以至于項目的過程項目經理要做的就是不斷地根據變化調整、修正并維持范圍、進度和資源這個項目三角形的平衡。

合同是整個項目計劃階段的總和，因此項目合同階段識別的問題越清晰具體就能越準確的指導和預測整個項目的執(zhí)行情況。