宋硯秋，李玉龍，李桂君，賈傳亮

（中央財經(jīng)大學 管理科學與工程學院，北京 100081）

隨著科學技術的不斷進步和發(fā)展，以創(chuàng)新為主要特點的項目具有不確定性更大、過程更抽象和人才依賴性更大的特點，僅從項目的進度、質(zhì)量和成本三大目標來解釋項目特征、進行項目管理已不能很好地保障項目的成功運行，復雜產(chǎn)品系統(tǒng)（complex product and system，CoPS）項目尤其如此。技術水平的不斷提升、競爭對手的層出不窮以及新的客戶需求的不斷出現(xiàn)，不僅使產(chǎn)品創(chuàng)新處于重要位置，而且促使復雜項目的組織結構發(fā)生了全面變革［1］。英國政府投資IT 項目的調(diào)查報告表明，導致項目失敗的8項原因中的6項來自項目團隊以外，其中包括缺少利益相關方的承諾、僅對項目進行經(jīng)濟可行性分析而缺少對項目為組織帶來效益的分析等［2］。CoPS是一個相對較新的概念，中國的相關研究還不成熟，系統(tǒng)集成商、供應商在創(chuàng)新過程中依舊按照傳統(tǒng)產(chǎn)品的研發(fā)模式并結合各自在長期創(chuàng)新活動中積累的經(jīng)驗來研制CoPS，造成了大量資金浪費。從長遠來看，如果不能從項目組織的角度研究項目治理機制，提出適合CoPS創(chuàng)新的項目治理框架和管理方法，提高企業(yè)駕馭CoPS的能力和效率，那么中國企業(yè)很難在競爭激烈的國際市場中爭得一席之地。鑒于此，許多學者開始從公司層面關注項目利益相關方對項目成功的影響和作用，從項目治理的角度提出約束和激勵項目利益相關者的制度和框架，以保障項目的順利實施。

本文在界定CoPS 項目的利益相關者的基礎上，通過多案例比較研究，根據(jù)利益相關者間契約關系的緊密程度構建項目治理模型。該模型由內(nèi)部治理、外部治理和環(huán)境治理組成，分別表現(xiàn)CoPS項目中內(nèi)部團隊組織的控制力、外部項目參與人的協(xié)調(diào)力以及政策和市場的環(huán)境影響力。本研究是對項目治理理論的補充，并為系統(tǒng)集成商有針對性地制定監(jiān)督和激勵約束機制提供理論支持。

1 文獻回顧

1.1 項目治理及項目治理在CoPS中的應用

Turner和Muller從項目治理的角度設計了項目運行的基礎和責任體系框架，其研究是對項目管理理論的重要補充。項目治理是：設置良好的制度框架，規(guī)定整個項目運作的基本網(wǎng)絡框架，并利用具體的項目管理方法和手段在項目治理框架下實現(xiàn)項目目標［3］。

目前項目治理研究分為兩個層面。其一，英國項目管理協(xié)會（Association for Project Management，APM）從公司治理的角度研究了企業(yè)內(nèi)部的各個項目，認為項目管理治理（Governance of Project Management，GoPM）是關于公司治理活動的子集，同時指出項目管理治理的3個層次——公司環(huán)境治理層次、項目管理治理層次和單體項目治理層次［4］。對單個項目而言，項目治理是針對項目管理層、項目指導委員會、客戶以及其他利益相關者提供的一種結構，項目各利益相關者在這一結構下可以制定項目目標并決定實現(xiàn)這些目標和監(jiān)控績效的方法［3-4］。其二，以“基于項目的組織”（project based organization，PBO）或稱為“項目型組織”為對象的項目治理研究側重于解決項目契約組織內(nèi)部的沖突、建立合理的秩序以獲得增值的項目價值、實現(xiàn)共贏的局面［5］。丁榮貴和孫濤認為，確定項目治理模型需要識別項目利益相關方的需求，項目治理角色風險是不同的項目利益相關方之間建立關系的基礎［6］。駱亞卓和薛聲家提出了統(tǒng)一框架下分析項目治理模式的三維分類模型［7］。

CoPS項目組織具有多層級的復雜結構，是基于項目的多企業(yè)聯(lián)盟［8］。Hobday從創(chuàng)新組織結構的角度比較了CoPS與大規(guī)模制造產(chǎn)品的區(qū)別，指出項目型組織相比矩陣式、職能式的組織更適合于復雜產(chǎn)品創(chuàng)新［9］。Gann和Salter聚焦于CoPS 的項目管理過程，從公司層面探討了研制CoPS的企業(yè)進行有效創(chuàng)新的關鍵因素，包括基于項目的組織、項目式的創(chuàng)新、基于項目的知識管理等［10］。宋硯秋和李美蘭在對國內(nèi)典型的CoPS進行多案例研究的基礎上，指出CoPS的組織結構具有動態(tài)變化的特征［11］?？梢?，CoPS的項目屬性決定了其治理不是簡單的公司內(nèi)部項目治理，而是多組織共同參與的、基于項目全過程的治理行為。

國外項目治理研究的對象主要是工程建設項目。國外學者們根據(jù)客戶的數(shù)量劃分項目，分析不同類型的項目在治理結構上存在的差異，提出了在治理角色指導下建立組織結構的邏輯［7，12］。他們對CoPS治理的研究也主要是從工程項目的角度出發(fā)強調(diào)客戶需要更多地參與項目實施過程，從降低交易成本的角度分析客戶與集成商的契約關系［13］。國內(nèi)項目治理研究主要關注公共項目，較少涉獵CoPS的治理問題。本文以CoPS項目為研究對象，以客戶與集成商的契約關系為核心，建立涉及更多利益相關者的契約關系以及項目內(nèi)部團隊建設的治理模式。

1.2 利益相關者理論

利益相關者理論始于20世紀80年代初，F(xiàn)reeman將企業(yè)的利益相關者界定為“任何能夠影響企業(yè)組織目標的實現(xiàn)或受這種實現(xiàn)影響的個人或群體”［14］，這些個人或群體除了包括與企業(yè)發(fā)生直接關系的股東、員工和供應商等組織外，還包括社區(qū)、政府、環(huán)境保護組織等。于是，利益相關者的概念分為狹義和廣義兩種。企業(yè)治理理論逐漸演化出股東治理、員工治理、利益相關者共同治理、關鍵利益相關者治理等觀點［15］。無論何種觀點，對利益相關者的劃分都是基礎。西方學者對利益相關者進行了不同的分類：有學者從所有權、經(jīng)濟依賴性和社會利益3個維度對利益相關者進行分類；有學者將之分為直接利益相關者和間接利益相關者［16］、或契約型利益相關者和公眾型利益相關者［17］、或自愿的利益相關者和非自愿的利益相關者［18］、或首要的利益相關者和次要利益相關者［19］；有學者引入社會性維度將之分為首要的社會性利益相關者、次要的社會性利益相關者、首要的非社會性利益相關者、次要的非社會性利益相關者［20］。還有學者依據(jù)合法性、權力性和緊急性3個屬性對可能的利益相關者進行評分，并根據(jù)分值確定某一個體或群體是否是企業(yè)的利益相關者以及是哪一類型的利益相關者［21］。在此基礎上，李心合從企業(yè)利益相關者的合作性和威脅性兩個維度對利益相關者進行分類，細分了4類利益相關者——支持型、邊緣型、不支持型和混合型利益相關者［22］。陳宏輝和賈生華從主動性、重要性和緊急性3個維度將利益相關者分為核心利益相關者、蟄伏利益相關者和邊緣利益相關者［23］。上述劃分均是針對企業(yè)利益相關者進行的理論和實證研究，而關注項目利益相關者劃分問題的研究則較少，僅有的公共項目利益相關者的分類完全借鑒的是陳宏輝和賈生華的分類方式［4］。此外，利益相關者理論作為指導理論常被應用于企業(yè)社會責任、公司治理等研究領域［24］。根據(jù)利益相關者理論，復雜產(chǎn)品系統(tǒng)可以看做是一個眾多契約的集合體，每個契約方都可以看做是該項目的利益相關者?？梢?，從利益相關者的角度對CoPS項目的治理結構進行梳理是可行的。

2 研究架構和研究方法

2.1 CoPS項目利益相關者識別

傳統(tǒng)的產(chǎn)品創(chuàng)新理論研究均將企業(yè)界定為單獨實體，產(chǎn)品的研究開發(fā)、生產(chǎn)制造、營銷基本都由一個單獨的企業(yè)完成，其他相關產(chǎn)品參與者（如部件供應商）都被排除在該實體之外［25］。而CoPS由許許多多的部件構成，其研發(fā)涉及許多企業(yè)和科研機構，在創(chuàng)新過程中往往以項目形式存在，眾多參與者通過與系統(tǒng)集成商或客戶簽訂合同或接受行政命令等進入項目組織，從而形成CoPS創(chuàng)新網(wǎng)絡組織，因此單一企業(yè)集權領導的創(chuàng)新模式并不適用于CoPS的研發(fā)。

Hobday和Rush 指出，CoPS開發(fā)網(wǎng)絡包括系統(tǒng)集成商、用戶、買主、其他供應商、小型或中型企業(yè)、政府代理和調(diào)節(jié)單位［26］，可作為CoPS 利益相關者識別的基礎。由于CoPS具有成本高、技術復雜、持續(xù)時間長、定制性等特點，因此有必要對其利益相關者進行劃分和識別。本文在公共項目利益相關者分類的基礎上，根據(jù)研發(fā)合作企業(yè)對項目的影響程度，將核心利益相關者分為主要核心利益相關者和次要核心利益相關者，同時沿用蟄伏利益相關者和其他利益相關者的分類方法。CoPS項目利益相關者的分類如表1所示。

根據(jù)利益相關者理論，可將CoPS項目看作一個眾多契約的集合體，可將每個契約方看作該項目的利益相關者。在CoPS創(chuàng)新的全過程中，每個利益相關者的利益都應得到切實的保護，而保護利益的最有效辦法就是讓利益相關者參與CoPS 的治理。

表1 CoPS項目利益相關者分類

2.2 基于利益相關者的CoPS項目治理模型

項目治理理論要求分析項目利益相關者的契約關系，以此確定項目中各利益相關者的責權、利益及激勵約束機制。為了識別CoPS項目的各利益相關者之間的相互作用關系，本文以基于利益相關者理論識別出的CoPS項目利益相關者為對象，進一步分析其契約關系、合作模式、組織結構、外部環(huán)境和項目績效等，試圖找出CoPS項目治理結構的共性，構建CoPS項目治理模型。

2.3 研究方法

本文采用多案例研究方法。與其他研究方法相比，案例研究方法能夠對案例進行詳盡的描述和系統(tǒng)的理解，是管理理論中重要的實證研究方法之一［27］。本文基于項目治理理論和利益相關者理論對CoPS項目的利益相關者進行了劃分，并以此為基礎進一步分析各利益相關者之間的契約關系和治理模式，這是一種探索歸納型研究。同時，由于CoPS項目具有特殊性，難以進行大樣本的統(tǒng)計分析，因此通過案例研究進行模型構建更為可行和有效。

2.4 案例選取

筆者首先從網(wǎng)絡和期刊中查閱大量的CoPS項目資料，對該類項目的利益相關者及各方的契約關系進行梳理和總結，認為這些CoPS項目在契約設置和組織構建方面具有一定共性。同時，考慮到案例訪談的時間和成本，筆者選擇了4個典型項目進行深入的實地調(diào)研和訪談，其中2個項目是產(chǎn)品研制類項目、2 個項目是系統(tǒng)開發(fā)集成類項目（見表4）。這些項目符合關于CoPS的全部定義——巨額投資、技術復雜、開發(fā)過程長、內(nèi)嵌復雜的硬件和軟件以及高度定制化等［8，26］。

2.5 數(shù)據(jù)收集與整理

為了保證數(shù)據(jù)的信度和效度，本文采用多元資料收集方式，將來自多種渠道的數(shù)據(jù)進行三角互證，以此避免訪談雙方的偏見影響最終判斷［28］。數(shù)據(jù)來源主要有：

第一，實地參與觀察。對篩選出4個典型案例分別進行實地參觀和考察。在實地考察過程中，多次與相關工作人員就項目參與人、契約簽訂、合作形式、責權劃分、產(chǎn)出效益效果等進行探討，從而獲取案例的第一手數(shù)據(jù)。

第二，開放性和半結構化問題訪談。根據(jù)內(nèi)容需要擬定訪談提綱，采用開放性和半結構化的問題進行面對面訪談，訪談對象主要是項目經(jīng)理、用戶代表、主要合作單位項目負責人以及參與項目的工作人員和技術專家。

第三，二手數(shù)據(jù)。二手數(shù)據(jù)主要來源于互聯(lián)網(wǎng)、公司網(wǎng)站和企業(yè)內(nèi)部刊物等，并結合訪談記錄進行修正，再經(jīng)被調(diào)研項目的項目經(jīng)理同意后使用。

由于在調(diào)研過程中不少企業(yè)表示希望對其信息保密，同時相關項目經(jīng)理也希望不要報道過多的技術和財務信息，因此本文省略部分直接的相關信息，并對所涉及項目的相關數(shù)據(jù)進行了處理，但是可用數(shù)據(jù)仍能大致反映項目組織結構的建立過程、項目各參與人的契約關系以及其進行項目管理的過程。4個典型案例的基本信息如表2所示。

表2 4個典型案例的基本信息

3 案例分析

3.1 數(shù)字化敏捷制造系統(tǒng)研究與工程化應用項目

數(shù)字化敏捷制造系統(tǒng)研究與工程化應用項目（案例一）是中國從事防御技術研究的高科技企業(yè)為滿足未來多品種、多型號、多批次和變批量的生產(chǎn)規(guī)劃和產(chǎn)品應急批生產(chǎn)任務的需要、形成適度規(guī)模的生產(chǎn)能力而進行的數(shù)字化制造系統(tǒng)的開發(fā)與應用項目。

1）項目合同簽訂過程。

在案例一中，首先，R 航天裝備研究院聯(lián)合北京理工大學、大連理工大學、北京航空航天大學和哈爾濱工業(yè)大學就項目的研究目標、研發(fā)內(nèi)容、技術水平、研制計劃、研發(fā)費用等進行反復研討，形成項目建議書報政府相關部門審批；政府相關部門聘請專家組成項目評審小組聽取項目申請方的匯報并提出意見，經(jīng)過反復的修改、論證和評審后確認項目立項，此時政府相關部門與R 航天裝備研究院簽訂項目研制合同——這是案例一中的主合同，R 航天裝備研究院的系統(tǒng)集成商身份被確認。然后，R 航天裝備研究院根據(jù)合同中規(guī)定的研究內(nèi)容，結合各高校的研究能力和其在立項時提出的建議，對項目內(nèi)容進行分解并分配給各個高校，在此基礎上簽訂正式的分包合同；同時，案例一中主要的應用對象是R航天裝備研究院下屬的具體研究所和生產(chǎn)廠，在項目實施過程中這些單位也要承擔配合調(diào)研、協(xié)助完成系統(tǒng)試運行、進行系統(tǒng)集成等工作，因此R 航天裝備研究院與其下屬的第一研究所、第二研究所、第三研究所、第一分廠和第二分廠分別簽訂了二級合同，明確了各廠所的工作任務和費用。在項目實施過程中，各參與方與供應商發(fā)生的所有采購合同都必須在特定目錄內(nèi)、按照R 航天裝備研究院的外協(xié)外購要求被執(zhí)行，各參與方可以獨立簽訂采購合同，但需要接受R 航天裝備研究院的監(jiān)督和審查。案例一中的利益相關者如圖1所示。

圖1 案例一中的利益相關者

其中，項目的主要核心利益相關者是項目投資人和系統(tǒng)集成商——R 航天裝備研究院。R 航天裝備研究院不僅僅是項目發(fā)起人和主要承擔單位，更是整個創(chuàng)新網(wǎng)絡中的領導企業(yè)，對項目成敗有至關重要的影響，在項目治理中居于核心地位，客戶和合作單位都與之簽訂合同。居于次要核心利益相關者位置的單位主要是北京理工大學、大連理工大學、哈爾濱工業(yè)大學和北京航空航天大學等高校。這些高校以合作單位的身份與系統(tǒng)集成商一起向國家相關部門申請項目，在項目執(zhí)行過程中與系統(tǒng)集成商分別簽訂研發(fā)合同，是項目組織中的重要成員。同時，各高校分別承擔項目中不同模塊的開發(fā)工作，其工作成果直接影響項目的最終交付成果。此外，R 航天裝備研究院下屬的第一研究所、第二研究所、第三研究所、第一分廠和第二分廠作為系統(tǒng)開發(fā)應用對象參與項目研制過程。由于各研究所和生產(chǎn)廠具有獨立法人資格，因此系統(tǒng)集成商也要與之簽署契約，他們以正式項目組織成員的身份承擔相應工作。各研究所和生產(chǎn)廠對系統(tǒng)開發(fā)的配合與應用效果對項目最終成果的影響較大，因此應將其作為次要核心利益相關者進行研究。為項目組織中的各成員提供一般性支持產(chǎn)品的供應商是蟄伏利益相關者。由于該項目研制成功后可向兄弟單位推廣應用，因此同屬于國家相關部門管轄的其他研究院作為邊緣利益相關者而存在。

2）項目團隊組建過程。

案例一在立項申請階段便成立了項目團隊——技術總體組，該小組由R 航天裝備研究院負責案例一項目的總工藝師和總設計師以及各高校課題主要負責人組成，負責制定項目在技術、經(jīng)濟、進度和質(zhì)量等方面的目標，是案例一中的決策層和管理核心。在項目實施階段，為了完成項目的具體內(nèi)容，項目各參與方內(nèi)部均成立了項目團隊：各高校針對案例一項目成立了獨立的項目團隊；各研究所和生產(chǎn)廠成立矩陣式項目團隊——既有專職于該項目的人員，也有來自各職能部門的配合項目實施的具體人員；由于第二分廠是項目試點單位是項目的主要實施對象，因此投入了較多人員專職于項目工作。在此基礎上，各參與方項目團隊組建項目執(zhí)行組，該小組受技術總體組的直接領導。案例一中項目的組織結構如圖2所示。

圖2 案例一項目的組織結構

3）項目外部環(huán)境。

案例一中的項目屬于政府資助的研制項目，不存在項目融資問題，因此外部環(huán)境的影響不包括金融市場的影響，對項目產(chǎn)生影響或受項目影響的外部環(huán)境主要是咨詢服務公司、人才的招聘與培訓市場、供應商市場等。

4）項目效益。

案例一除了給R 航天裝備研究院帶來財務上的收益外，其研制形成的軟件系統(tǒng)可應用于其他航天裝備制造企業(yè)，帶動了航天裝備制造敏捷柔性生產(chǎn)技術的發(fā)展，同時，該項目具有持續(xù)性，在此基礎上可以更深入的開發(fā)技術更先進的系統(tǒng)，這些新項目也主要由案例一的核心利益相關者承擔，給這些利益相關者帶來了更多的項目機會。同時，承擔和參與案例一這種國家重點建設項目，給主要利益相關者帶來更好的履歷和榮譽，有助于他們承擔其他類似項目。

3.2 數(shù)據(jù)災難備份系統(tǒng)集成項目

數(shù)據(jù)災難備份系統(tǒng)集成項目（案例二）的產(chǎn)生來自于YL公司提出要構建在發(fā)生災難時能獲得無縫和無中斷業(yè)務的容災與業(yè)務連續(xù)性系統(tǒng)的需求。正如YL公司的項目負責人介紹：容災的重要作用毋庸置疑，其本身的復雜性也十分明顯，這決定了容災項目并不是簡單的產(chǎn)品采購項目，而是一項需要認真對待的系統(tǒng)工程。

1）項目合同簽訂過程。

在對多家廠商進行周密考察后，YL 公司最終鎖定IT 綜合服務提供商——HT 公司。選擇HT公司的原因是：除了雙方曾有良好的合作基礎外，更重要的是HT 公司憑借其強大的IT 綜合服務能力在業(yè)界聲名遠播，無論是在容災解決方案的設計還是項目實施上都擁有豐富的實踐操作經(jīng)驗，能夠有力地幫助YL公司完成容災建設目標。同時，美國S公司是全球領先的網(wǎng)絡計算系統(tǒng)、技術、軟件和解決方案的提供商，不僅是YL 公司的重要客戶和合作伙伴，而且是系統(tǒng)集成商——HT 公司多年的合作伙伴。因此，YL公司采用S公司的技術平臺，選擇HT 公司提供系統(tǒng)集成方案，為YL 公司的上海浦東數(shù)據(jù)中心、上海浦西備份中心和北京災難恢復中心三地建立災難備份系統(tǒng)，確保YL 公司提供的金融信息可靠、安全、可用性高，可為廣大客戶提供優(yōu)質(zhì)服務。整個項目采用具有國際存儲技術水平的磁盤陣列技術以及相應的備份、異地復制軟件，這些充分保證了YL公司信息中心數(shù)據(jù)容災系統(tǒng)的技術領先性。案例二中的利益相關者如圖3所示。

其中，項目的核心利益相關者是項目YL 公司、HT 公司和美國S公司。這里YL 公司是用戶和投資人，同時是項目發(fā)起人和主要參與者，更是整個創(chuàng)新網(wǎng)絡中的領導企業(yè)，對項目成敗有至關重要的影響，在項目治理中居于核心地位。為項目組織中各成員提供一般性支持產(chǎn)品的供應商是蟄伏利益相關者。與項目不發(fā)生直接關系的政府、社會團體、相關金融組織是邊緣利益相關者。

圖3 案例二中的利益相關者

2）項目團隊組建過程。

案例二在需求分析階段便成立了項目實施領導小組。該小組由YL公司和HT 公司的主管領導組成，負責對項目全過程進行監(jiān)督檢查，處理項目實施過程中出現(xiàn)的問題，是案例二中的決策層。根據(jù)項目任務的不同，由YL公司、HT 公司以及S公司的工作人員組成若干團隊，并在此基礎上組建項目管理組。項目管理組由各團隊的負責人組成，受項目實施領導小組的直接領導，是案例二中的管理核心，負責帶領各團隊完成任務，處理項目相關的日常事務。案例二中項目的組織結構如圖4所示。

圖4 案例二項目的組織結構

3）項目外部環(huán)境。

在案例二所屬的制度和社會文化環(huán)境中，金融市場、勞動力市場、咨詢服務市場、供應商市場的政策、法規(guī)和競爭等都對項目具有外部監(jiān)控作用和影響。

4）項目效益。

在案例二的研制過程中，用戶YL 公司全程積極參與，并培養(yǎng)了一批精通該系統(tǒng)的技術人員，為公司研發(fā)實力的提高起到了積極的促進作用。而HT公司則通過實施該項目積累了開發(fā)大型容災備份系統(tǒng)的寶貴經(jīng)驗，為其獲得更多項目機會奠定了基礎。

3.3 SL-6000型號高分辨率多任務測井系統(tǒng)研制項目

SL測井公司向中國石油化工集團公司（以下簡稱為“中石化集團”）申請立項研制SL-6000型高分辨率多任務測井系統(tǒng)（案例三），旨在滿足集團公司內(nèi)部以及國內(nèi)外市場對高新測井技術裝備的需求。

1）項目合同簽訂過程。

首先，SL測井公司在市場調(diào)研和自身能力分析的基礎上提出項目建議書——包括研究目標、研發(fā)內(nèi)容、技術水平、研制計劃和費用等，并向中石化集團提出研制申請。在這一過程中，鄭州解放軍信息工程學院針對軟件開發(fā)的技術可行性分析和解決方案設計提供支持，并作為項目的聯(lián)合研制單位共同申請。中石化集團成立專家組聽取項目申請方的匯報并提出意見，經(jīng)過反復的修改、論證和評審后才確認立項。立項后，中石化集團與SL 測井公司簽訂項目研制合同——這是案例三中的主合同，確立了SL測井公司的系統(tǒng)集成商地位。然后，SL 測井公司根據(jù)合同中規(guī)定的研究內(nèi)容，與鄭州解放軍信息工程學院、中國石油大學簽訂正式的分包合同；同時，SL測井公司下屬的部分公司承擔分系統(tǒng)的開發(fā)或制造工作，即SL 測井公司與其下屬的黃河科技開發(fā)公司、大成科技開發(fā)公司、勝信公司和萬通科技開發(fā)公司分別簽訂二級合同，從而明確了各分公司的工作任務和費用。在項目實施過程中，各參與方通過與供應商簽訂標準采購合同進行采購活動。案例三中的利益相關者如圖5所示。

圖5 案例三中的利益相關者

其中，項目的主要核心利益相關者是項目投資人——中石化集團和系統(tǒng)集成商——SL測井公司。SL測井公司不僅僅是項目發(fā)起人和主要承擔單位，更是整個創(chuàng)新網(wǎng)絡中的領導企業(yè)，對項目成敗有至關重要的影響，在項目治理中居于核心地位。居于次要核心利益相關者位置的單位主要是合作單位——鄭州解放軍信息工程學院和中國石油大學。承擔部分研制任務的是SL 測井公司下屬二級單位，如黃河科技開發(fā)公司、大成技術開發(fā)公司、勝信公司、萬通勝利測井技術開發(fā)公司等二級法人單位。此外，各測井小隊作為系統(tǒng)開發(fā)應用對象參與項目研制過程。為項目組織中各成員提供一般性支持產(chǎn)品的供應商是蟄伏利益相關者。由于該項目研制的測井裝備可應用于各油田的勘探測試，因此中石化集團各分公司是邊緣利益相關者。

2）項目團隊組建過程。

案例三在需求分析階段便成立了項目研制組。該項目研制組由SL測井公司負責該項目的副總經(jīng)理和鄭州解放軍信息工程學院的課題組負責人共同組成，在項目實施過程中負責監(jiān)督、協(xié)調(diào)等管理工作，是案例三中的決策層和管理核心。在項目實施階段，為了完成項目的具體內(nèi)容，項目研制組的人員不斷增加。項目各參與方內(nèi)部均成立了項目團隊：高校針對案例三成立了獨立的項目團隊；SL測井公司以測井研究中心為主建立了矩陣式項目團隊——既有專職于該項目的人員，也有來自各職能部門的配合項目實施的具體人員。案例三中項目的組織結構如圖6所示。

圖6 案例三項目的組織結構

3）項目外部環(huán)境。

案例三中的項目屬于集團內(nèi)部資助的研制項目，不存在項目融資問題，因此外部環(huán)境的影響不包括金融市場的影響，對項目產(chǎn)生影響或受項目影響的外部環(huán)境主要是咨詢服務公司、人才的招聘與培訓市場、供應商市場等。

4）項目效益。

作為集團內(nèi)部研制項目，案例三更重視項目目標管理。該項目在預訂時間內(nèi)、預算范圍內(nèi)實現(xiàn)了新型測井平臺的研究和制造，最終獲得具有自主知識產(chǎn)權、能適應國內(nèi)石油勘探環(huán)境惡化及勘探對象日趨復雜的測井技術和產(chǎn)品，從而打破了西方國家在石油測井高新技術上的壟斷，改變了高層次測井裝備完全依賴進口的局面，縮小了中國測井技術與國外先進技術的差距，為在此基礎上進一步研發(fā)更先進的測井技術奠定了基礎。

3.4 1500mm 熱連軋機項目

1500mm 熱連軋機項目（案例四）是LW 鋼鐵集團有限公司為適應未來20年市場對優(yōu)質(zhì)中薄板鋼材需求的持續(xù)增長形勢而投資建設的。通過工程招標，確定DZ-CT 公司作為項目工程設備成套的總承包方。

1）項目合同簽訂過程。

LW 鋼鐵集團有限公司選定DZ-CT 公司為總承包商，雙方簽訂總承包合同——這是案例四中的主合同，從而確認了DZ-CT 公司的系統(tǒng)集成商身份。然后，DZ-CT 公司根據(jù)合同內(nèi)容，結合DZ集團各子公司的實力和技術優(yōu)勢分配研制任務，在此基礎上與之簽訂二級合同；同時，對于DZ集團內(nèi)部無法完成的項目內(nèi)容，DZ-CT 公司采取外包、聯(lián)合等方式協(xié)調(diào)組織北京科技大學、加拿大HATCH 公司、韓國斗山重工等近20家外協(xié)單位，與之簽訂正式的分包合同。案例四中的利益相關者如圖7 所示。

圖7 案例四中的利益相關者

其中，項目的主要核心利益相關者是項目投資人——LW 鋼鐵集團有限公司和系統(tǒng)集成商——DZ-CT 公司。這里DZ-CT 公司是項目的主要承擔單位，對項目成敗有至關重要的影響，更是整個創(chuàng)新網(wǎng)絡中的領導企業(yè)，在項目治理中居于核心地位。居于次要核心利益相關者位置的單位主要是部件研制分包單位，包括北京科技大學、榆次油研公司、重慶水泵廠、營口流體集團、韓國斗山重工、加拿大HATCH 公司、香河中冶、濟南機車廠、摩根油膜軸承公司、邢臺軋輥、馬鞍山泰爾重工、天津優(yōu)瑞納斯等企業(yè)和科研機構，這些單位在項目執(zhí)行過程中分別與系統(tǒng)集成商簽訂分包合同，是項目組織中的重要成員。DZ 集團內(nèi)部的DZ 設計研究院、DZ 第一事業(yè)部、DZ第三事業(yè)部、DZ 減速機廠、DZ 鑄鋼有限公司、DZ電控裝備廠和DZ液壓裝備廠分別承擔研制和模塊制造的工作。由于它們具有獨立法人資格，因此系統(tǒng)集成商也要與之簽署契約，使之以正式項目組織成員的身份承擔相應的責任和權利。DZ集團內(nèi)部的各子公司對項目研制成敗具有較大影響，因此應將之作為次要核心利益相關者進行研究。為項目組織中各成員提供一般性支持產(chǎn)品的供應商是蟄伏利益相關者。由于該項目研制成功后對于DZ-CT 公司承攬類似項目有重要的推動作用，因此其他鋼鐵廠和競爭企業(yè)是邊緣利益相關者。

2）項目團隊組建過程。

案例四在方案設計、參與競標階段成立了的項目競標小組。該小組由DZ-CT 公司和DZ 集團內(nèi)部各子公司聯(lián)合組成，負責制定項目的技術方案、進度計劃、質(zhì)量目標和投標報價等內(nèi)容。在項目實施階段，為確保項目如期順利完成，DZ-CT 公團需要充分利用DZ 集團公司的現(xiàn)有資源，集團各子公司分別承擔部分制造任務，相互協(xié)作完成項目。由于集團公司采用的是職能型組織機構，為了更好地組織協(xié)調(diào)各部門、各方面的資源，需要由專門的部門負責整個項目的運作、管理和協(xié)調(diào)。因此，集團公司領導決定采用強矩陣式項目管理組織機構，成立“項目管理辦公室”專門負責整個工程的統(tǒng)一管理，并委任DZ-CT 公司的一位項目經(jīng)理全權負責案例四項目目標的實現(xiàn)。同時，建立包括設計經(jīng)理、工程經(jīng)理、商務經(jīng)理、運輸經(jīng)理、質(zhì)管經(jīng)理、財務經(jīng)理、現(xiàn)場經(jīng)理和采購經(jīng)理的項目管理團隊。DZ 集團各子公司內(nèi)部均成立了項目團隊——既有專職于該項目的人員，也有來自于各職能部門的配合項目實施的具體人員。在此基礎上，項目團隊受項目經(jīng)理組的直接領導。案例四中項目的組織結構如圖8所示。

3）項目外部環(huán)境。

在案例四所屬的制度和社會文化環(huán)境中，金融市場、勞動力市場、咨詢服務市場、供應商市場的政策、法規(guī)和競爭等都對項目具有外部監(jiān)控作用和影響。

圖8 案例四項目的組織結構

4）項目效益。

對于業(yè)主LW 鋼鐵集團有限公司來說，項目的研制使其具備了生產(chǎn)1500mm 優(yōu)質(zhì)中薄板鋼材的能力，進而獲得了可觀的經(jīng)濟效益。此外，案例四中的項目是國內(nèi)企業(yè)在熱連軋機領域的第一例總承包項目，徹底打破了熱連軋機整套生產(chǎn)線只能由“國外總承包、國內(nèi)制作單機”的傳統(tǒng)格局，標志著中國企業(yè)躋身于先進中薄板軋機的國際總承包行列，項目的成功實施對于DZ-CT 公司、LW 鋼鐵集團有限公司、國家等利益相關者都具有重要意義。

3.5 案例研究總結

總結本文選取的4個典型CoPS項目的治理結構和過程，如表3所示。

表3 4個典型CoPS項目的治理結構和過程總結

從4個典型案例的合同簽訂過程可以看出，盡管參與單位的數(shù)量和性質(zhì)各不相同，但是各項目中都是系統(tǒng)集成商與投資人簽訂研制主合同，由此確定了系統(tǒng)集成商的主要核心利益相關者地位。然后，系統(tǒng)集成商通過與主要研制單位簽訂正式合同（包括內(nèi)部二級合同和分包協(xié)議）將次要核心利益相關者聯(lián)系在一起，從而形成了由正式契約關系組成的項目外部治理結構。

在項目組織結構的構建方面，盡管根據(jù)項目研制周期及工作量、參與人員的數(shù)量不同建立了層次不同的項目組織機構，如案例三中的單層矩陣式項目組織、案例一中的“項目管理團隊—項目執(zhí)行團隊”兩層項目組織、案例四中的“項目經(jīng)理—分模塊開發(fā)團隊”的組織形式、案例二中的三層對接式項目團隊，但是，總體來說，項目組織包括兩個主要層次，上層是由核心利益相關者的領導組成的項目領導小組，下層是由核心利益相關者的工作人員組成的項目開發(fā)實施團隊。這種由多個組織人員組成、在項目實施過程中不斷調(diào)整變化的組織結構形成了CoPS項目的內(nèi)部治理結構。

在項目實施過程中，通過與外部市場、政府、金融機構和咨詢機構溝通，項目利益相關者在獲得契約收益外，還獲得了未來合同機會、長期合作、提速名望聲譽等外部效益，實現(xiàn)了經(jīng)濟效益和社會效益?？梢哉f，外部環(huán)境是CoPS項目環(huán)境治理中不可或缺的要素。

在歸納、總結典型案例項目治理結構要素的基礎上，本文得到如圖9所示的CoPS項目治理結構模型，并得到第一個研究結論。

結論1：CoPS項目的治理結構由內(nèi)部治理、外部治理和環(huán)境治理組成。

圖9 CoPS項目治理結構模型

Roehrich和Lewis認為，在CoPS項目治理中，各方的合作與溝通是十分重要的［29］。在CoPS 項目的實際操作過程中，各利益相關者通過簽訂各種契約而聯(lián)系在一起，這些契約包括用戶與系統(tǒng)集成商簽訂的項目主合同、在主合同的基礎上系統(tǒng)集成商與合作單位簽訂的分包合同和二級合同、系統(tǒng)集成商和合作單位分別與供應商簽訂的采購合同。這些契約關系構成了CoPS項目的外部治理結構。項目的一次性屬性決定了項目的外部結構更松散，投機行為發(fā)生的可能性更大，因此項目利益相關者之間的合同關系成為規(guī)定各利益相關者的權利與義務的重要依據(jù)，也是形成項目內(nèi)部組織機構和治理結構的基礎。同時，建立正式的、長期的合同關系有助于建立有效的溝通機制，在用戶需求變化或項目目標調(diào)整時能形成快速協(xié)調(diào)的敏捷組織。因此，外部治理以外部合同共同體為對象，強調(diào)它們之間的協(xié)調(diào)力。據(jù)此，本文得到第二個研究結論。

結論2：CoPS項目的外部治理以具有直接契約關系的利益相關者為主，其治理關鍵是實現(xiàn)基于合同的外部協(xié)作和溝通。

4個典型案例中成立的項目團隊均由用戶、系統(tǒng)集成商和合作單位等核心利益相關者組成。主要形成兩個層次的項目團隊：上層是由核心利益相關者的主要負責人組成的項目領導或管理團隊，負責界定項目目標、進行相關決策和協(xié)調(diào)組織間溝通；下層是由各參與方的具體工作人員組成的項目實施或執(zhí)行團隊，在項目管理團隊的領導下進行調(diào)研、開發(fā)設計、完成相關研制工作，并在項目實施的不同階段調(diào)整工作內(nèi)容、團隊形式來實現(xiàn)項目目標。因此，CoPS項目的內(nèi)部治理以項目內(nèi)部組織為主，強調(diào)項目團隊各成員都能從項目組織整體目標出發(fā)來理解和履行自己的職責、相互協(xié)作和支持，使整個項目團隊處于協(xié)調(diào)有序的狀態(tài)、保證組織有效運行。由此，本文得到第三個研究結論。

結論3：CoPS項目的內(nèi)部治理由核心利益相關者組成，其職責是發(fā)揮項目領導小組的治理核心作用。

此外，CoPS項目與市場、競爭對手、潛在用戶、咨詢機構和勞動力等環(huán)境因素時刻發(fā)生著相互作用，其產(chǎn)出除了有技術效果和經(jīng)濟效益外，還有提高國家科技實力、提高企業(yè)核心競爭力、提升研究團隊的技術能力等社會效益。這些產(chǎn)出效益不僅給項目的核心利益相關者和蟄伏利益相關者帶來經(jīng)濟收益，而且給其他用戶、合作單位、政府和金融機構等帶來間接效益。由此，本文得到第四個研究結論。

結論4：CoPS項目的環(huán)境治理內(nèi)容是保證利益相關者利益的要求，并能實現(xiàn)技術經(jīng)濟效益和社會效益。

4 結語

本文通過界定CoPS項目的利益相關者、分析4個典型的CoPS項目，得到如下結論：

第一，可將CoPS項目的利益相關者分為4類，即主要核心利益相關者、次要核心利益相關者、蟄伏利益相關者和邊緣利益相關者。其中，主要核心利益相關者是項目不可或缺的、與項目組織具有緊密的利害關系、對項目成敗有重要影響的成員，主要包括投資人、系統(tǒng)集成商和用戶等；次要核心利益相關者是項目組織的重要成員，對項目成敗有較大的影響作用，包括合作單位和下屬單位等；蟄伏利益相關者是已與項目建立密切關系、通過對項目進行專用性投資而承擔相應風險的組織，包括供應商、技術咨詢公司和監(jiān)督機構等組織以及債權人、銀行和保險公司等金融機構；邊緣利益相關者是被動受項目的影響、對于項目成功交付的重要性低、實現(xiàn)利益要求的緊迫性不強的單位，一般指公眾、行業(yè)協(xié)會和特殊團體等。

第二，CoPS項目治理結構由內(nèi)部治理、外部治理和環(huán)境治理組成。本文根據(jù)CoPS項目利益相關者的劃分并結合項目治理原則，以契約關系緊密程度為依據(jù)分析了4個典型案例，歸納出CoPS項目治理結構模型包括內(nèi)部治理、外部治理和環(huán)境治理3個部分。內(nèi)部治理主要是指圍繞項目成立的項目團隊，一般由項目核心利益相關者組成，對項目實施過程具有一定的行政指令性和控制力。外部治理是指系統(tǒng)集成商與項目投資方、合作單位、用戶和供應商等外部組織通過簽訂正式合同而形成的契約關系。環(huán)境治理是指與CoPS項目沒有直接契約關系但仍能影響項目效益的公眾、媒體等。

需要說明的是，本文仍存在一定的研究局限：本文只是通過對4個典型案例進行歸納、總結提出了CoPS項目治理結構的框架模型，該模型缺乏大樣本的實證支持，也不能排除其他治理結構形式。此外，對內(nèi)部治理、外部治理和環(huán)境治理的具體要素、效果等進行定量分析，是進一步有待深入研究的方向。

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