李鐵寧

（長沙理工大學(xué) 經(jīng)濟與管理學(xué)院，湖南 長沙 410004）

一、文獻綜述

本文把績效考核的研究文獻從部門層面和員工個體兩個層面分別進行了梳理。

（一）部門績效考核的研究

Yoon和Johnson（2008）［1］研究了團隊建設(shè)的階段和模式，他們將學(xué)習(xí)團隊任務(wù)歸納為“確立工作規(guī)范和處理工作關(guān)系”兩項內(nèi)容。韓翼和廖建橋（2006）［2］根據(jù)任務(wù)和潛在性兩個維度劃分了工作績效的類型：任務(wù)績效和關(guān)系績效，創(chuàng)新績效和學(xué)習(xí)績效。淦未宇和徐細雄（2006）［3］通過引入平衡計分卡的方法，將部門績效考核劃分為結(jié)果、行為/過程、能力、改進/提高四個維度，這四個維度既適用于企業(yè)整體和部門，又適用于員工績效考核。張夢琦和張蔚琪（2010）［4］采用第三代平衡計分卡的指導(dǎo)思想，設(shè)計了集團總部職能部門績效考核的指標(biāo)體系。

（二）員工崗位績效考核的研究

尚天成和劉培紅［5］（2008）將所涉及的17項指標(biāo)進行了分類，這些指標(biāo)因具體工作崗位不同而發(fā)生變化。文鵬和廖建橋［6］（2010）實證研究表明，在不同類型的績效考核下，員工對考核直接反應(yīng)和間接反應(yīng)都有顯著性差異?；趥€人的績效考核是一種必要的管理工具，但同時它可能對團隊合作和績效產(chǎn)生負面影響。吳培冠和陳婷婷［7］（2009）發(fā)現(xiàn)評估對比取向的績效考核會增加員工的競爭，從而帶來負向的人際互動關(guān)系和降低團隊績效。趙書松和喻冬平［8］（2009）在分析績效考核作用兩面性的基礎(chǔ)上，探討了績效考核可能導(dǎo)致的員工反生產(chǎn)行為，揭示了績效考核對員工反生產(chǎn)行為的作用機制

綜上所述，現(xiàn)有研究大多數(shù)是從單一部門或者員工個人角度進行績效考核的研究，并且只注重單一的指標(biāo)或者方法體系，并不能系統(tǒng)的解釋企業(yè)中員工個人績效考核體系和部門績效考核體系中存在的問題，尤其是忽視了企業(yè)的性質(zhì)和特點對部門和員工績效考核的影響。沒有根據(jù)本部（組織層面）、部門和員工的職能定位分析其職責(zé)；沒有圍繞工作任務(wù)，指出不同層次的行為主體的職責(zé)存在的差異；沒有明確指出本部和部門的職能定位與職責(zé)的差異。此外，現(xiàn)有的績效考核無論在理論上還是實踐上都沒有根據(jù)考核對象的職能定位和職責(zé)設(shè)計出適用的績效方法及其指標(biāo)，沒有根據(jù)本部建設(shè)與管理的使命和各個部門的職責(zé)選取績效考核指標(biāo)并根據(jù)績效考核指標(biāo)的屬性設(shè)計績效考核方法。因此，本文將以此為切入點，在結(jié)合電力企業(yè)性質(zhì)和特點的基礎(chǔ)上，采用案例研究的方法，遵循Eisenhardt教授和Yin教授關(guān)于案例研究方法的基本步驟和研究原則，對企業(yè)的不同層面——部門考核和員工考核考核指標(biāo)的選取和考核方法的選擇進行深入研究。

二、理論框架

經(jīng)過對文獻的進一步整理，發(fā)現(xiàn)與本文直接有關(guān)的研究有如下兩篇：黃攸立和錢大奎［9］（2005）認為不同的企業(yè)依據(jù)其業(yè)務(wù)性質(zhì)的不同、管理水平的差異，會采用不同類型的績效指標(biāo)。再者，企業(yè)內(nèi)不同的崗位，依據(jù)其工作范圍和職責(zé)的不同，考核的具體指標(biāo)也不同。趙紅衛(wèi)［10］（2004）認為績效指標(biāo)選擇要與員工的需求結(jié)合起來，才能起到應(yīng)有作用，而電力企業(yè)各類群體需求是不一樣的。

本文基于他們的研究，將所研究的案例企業(yè)——江西電力公司本部的部門和崗位工作職責(zé)和特點對各部門及崗位進行分類，選取反映典型電力企業(yè)特點的部門和崗位，重點研究在不同的部門和崗位性質(zhì)特點影響下，對部門和員工績效考核的考核方法的選擇與考核指標(biāo)的選取的問題。本研究側(cè)重于如何影響以及為什么會有這樣的影響。本文的理論框架如圖1所示。

三、研究方法與設(shè)計

（一）案例企業(yè)的選擇

本研究選擇江西電力公司本部作為案例研究的對象，主要有以下兩點原因：（1）選取典型性案例是基于案例研究方法研究的普遍做法。正如Eisenhardt（1989）［11］所指出的，對于案例研究而言，隨機樣本不僅是不必要的，而且還是不可取的。Pettigrew［12］（1990）甚至強調(diào)案例研究要選取典型和極端的情形才更為合適。江西省電力公司系國家電網(wǎng)公司全資子公司，擔(dān)負江西電網(wǎng)的建設(shè)、管理和運營職責(zé)。其組織架構(gòu)和生產(chǎn)管理體系在國有電力企業(yè)乃至于國有企業(yè)中都具有典型性和代表性。（2）案例研究開展的便利性。訪談和內(nèi)部資料的獲取便利性，行業(yè)資料獲取便利性，公開資料獲取便利性。

（二）資料（數(shù)據(jù)）來源

本文所使用的資料數(shù)據(jù)來源主要包括：（1）訪談和調(diào)查問卷；（2）來源廣泛的檔案資料；（3）文獻資料；（4）一些非正式的信息獲取渠道，比如電子郵件、電話及觀察等。多層次多數(shù)據(jù)源的資料收集方法所形成的三角驗證增強了研究結(jié)果的準(zhǔn)確性［13］。

（三）數(shù)據(jù)資料分析

江西電力公司本部22個部門，限于篇幅，本文挑選四個具有電力企業(yè)特點的代表性部門進行分析。在四個部門中，三個為一級的業(yè)務(wù)部門：生產(chǎn)技術(shù)部、安全監(jiān)察部、調(diào)通中心；一個二級的職能部門——機關(guān)工作部。

1.部門績效考核的數(shù)據(jù)資料分析

（1）績效考核方法的使用情況及其效果評價

為提高問卷填寫的代表性，在調(diào)研過程中優(yōu)先挑選部門主要負責(zé)人填寫，其次邀請本部門的業(yè)務(wù)骨干或資深員工。一般而言，績效考核方法有十余種，經(jīng)過調(diào)研了解到四個部門的考核方法主要使用了關(guān)鍵績效指標(biāo)法、目標(biāo)管理法、關(guān)鍵事件法、評語法四種考核方法。圖1為四種考核方法使用情況的統(tǒng)計圖，圖中橫縱坐標(biāo)代表四個部門對部門考核方法使用頻率的打分情況。圖2為所選四個部門對考核上述四種主要的考核方法評價情況。

圖1 四部門績效考核方法使用統(tǒng)計圖

從圖1可以看出，四部門對這四種主要考核方法的使用一般都在4分及以上，表明這四種考核方法是高頻使用的考核方法。其中，使用頻率最高的為調(diào)通中心KPI的（5分），使用頻率最低的為調(diào)通中心的評語法（2分）。

圖2 四部門對考核方法使用效果評價統(tǒng)計圖

由圖2可以看出，在四個研究部門中，目標(biāo)管理法的評價較為均衡而且評分較高，四個部門打分均為4分；KPI法在調(diào)通中心的評價最高，5分，在生技部和機關(guān)工作部的評價為4分，而在安監(jiān)部則沒有得分；關(guān)鍵事件法在機關(guān)工作部和調(diào)通中心的得分均為4分，而在其他2個部門沒有得分；評語法在機關(guān)工作部、安監(jiān)部和生技部的評分均為4分，在調(diào)通中心的評價僅為2分。可見，在四個代表性部門中，對部門的考核，目標(biāo)管理法是使用頻率最高的考核方法，同時也是評價比較好的考核方法。

（2）績效考核指標(biāo)的數(shù)據(jù)資料分析

江西電力公司本部部門考核指標(biāo)的設(shè)置主要包括部門業(yè)績指標(biāo)和同業(yè)對標(biāo)兩個大的體系，其中部門業(yè)績指標(biāo)中又包含國網(wǎng)下達的17項業(yè)績指標(biāo)（部門執(zhí)行力和作風(fēng)建設(shè)，工作創(chuàng)新，執(zhí)規(guī)守紀(jì)等），而同業(yè)對標(biāo)中包含有114項小指標(biāo)以及同業(yè)對標(biāo)工作質(zhì)量等。

本文對四個研究部門的部門指標(biāo)的數(shù)據(jù)資料進行了全面梳理。其中，生產(chǎn)技術(shù)部考核指標(biāo)中包含54項同業(yè)對標(biāo)，12項國網(wǎng)指標(biāo)；安監(jiān)部包含8項同業(yè)對標(biāo)和6項國網(wǎng)指標(biāo)；調(diào)通中心包含4項同業(yè)對標(biāo)和3項國網(wǎng)指標(biāo)；機關(guān)工作部主要對其4項國網(wǎng)指標(biāo)進行考核。同時在以上指標(biāo)設(shè)定的基礎(chǔ)上，對四部門又額外設(shè)立了9個綜合指標(biāo)。

在部門績效考核指標(biāo)體系的調(diào)查中，課題組發(fā)現(xiàn)，生技部和安監(jiān)部現(xiàn)行的考核指標(biāo)傾向于對任務(wù)績效的考核，機關(guān)工作部現(xiàn)行的考核指標(biāo)傾向于關(guān)系績效指標(biāo)的考核，電力調(diào)度中心現(xiàn)行的指標(biāo)設(shè)計中任務(wù)和關(guān)系績效指標(biāo)較多，并且兩者相對均衡。此外，課題組也了解到部門管理者已經(jīng)清楚地認識到必須解決考核指標(biāo)的全面性問題，應(yīng)充分考慮部門工作的差異性。正如調(diào)通中心的部門負責(zé)人所言，“考核中，生技、安監(jiān)、調(diào)通，營銷的指標(biāo)過多，而管理部門指標(biāo)少”，機關(guān)工作部也指出“目前考核指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)不夠全面和健全”。

2.員工績效考核的數(shù)據(jù)資料分析

（1）績效考核方法的使用情況及其效果評價

在本文選取的四個典型性部門中，所發(fā)放的問卷除去未收回和廢卷，實際有效問卷為調(diào)通中心為36份，生技部4份，安監(jiān)部8份，機關(guān)工作部4份，合計52份。在此問卷中調(diào)查了四個部門對員工績效考核主要采用什么績效考核方法，調(diào)研對象為員工。圖3為四部門員工績效考核七種考核方法使用情況統(tǒng)計圖。圖中縱坐標(biāo)代表員工勾選“4分”（較多使用）和“5分”（經(jīng)常使用）的方法的員工占全部填表員工的比重。

圖3 四部門員工績效考核方法使用情況統(tǒng)計圖

圖4為員工對上述七種考核方法的效果評價情況?？v坐標(biāo)表示員工認為“比較好”的人數(shù)占全部填表人數(shù)比重。

圖4 四部門員工對七種考核方法的效果評價統(tǒng)計圖

由圖4可以看出，員工對于上述七種考核方法的效果評價情況是：認為目標(biāo)管理法“比較好”和“很好”的人數(shù)分別為30人次和1人次，兩者之和占全部填表人數(shù)的59.62%。其次，認為關(guān)鍵事件法效果“比較好”和“很好”的人數(shù)分別為26人次和3人次，兩者之和占全部填表人數(shù)的55.77%。再次，認為KPI法效果比較好”和“很好”的人數(shù)分別為23人次和5人次，兩者之和占全部填表人數(shù)的53.85%。認為“比較法”和“評語法”效果“比較好”和“很好”的比例均為40.38%。認為360考核法比較好的比例僅為21.15%。

（2）績效考核指標(biāo)的數(shù)據(jù)資料分析

對于員工績效考核指標(biāo)設(shè)置的效果，諸如指標(biāo)設(shè)定的合理性和員工的認可度，課題組通過問卷的形式對四個部門的員工進一步了解。所得到的調(diào)查數(shù)據(jù)結(jié)果如表1所示。

從表1可以看出，認為現(xiàn)在實行的績效考核指標(biāo)“很合理”和“比較合理”的人數(shù)為6人次和19人次，兩者之和占總填表人數(shù)的48.08%；認為考核指標(biāo)能體現(xiàn)員工崗位工作任務(wù)的“完全體現(xiàn)”為7人次，“較好體現(xiàn)”為14人次，兩者之和占總填表人數(shù)的40.38%；員工對目前績效考核的認可度也只有38.46%。

表1 員工對績效考核指標(biāo)評價情況表

目前，江西電力公司本部實行的是“從上到下”的強壓式的指標(biāo)構(gòu)建方式，并沒有考慮到不同部門不同崗位的性質(zhì)和特點，考核指標(biāo)設(shè)計存在很大的不合理。正如機關(guān)工作部一位員工所說：“目前考核指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)不夠健全對員工指導(dǎo)不強，員工不能通過考核發(fā)現(xiàn)自己的不足”。調(diào)通中心也有員工指出：“考核指標(biāo)過于嚴厲，欠人性化”。

四、案例分析

要解釋清楚為什么會出現(xiàn)上文在數(shù)據(jù)資料分析部分出現(xiàn)的情況，為什么部門和員工對有些考核方法和考核指標(biāo)不滿意，就需要深層次地從電力企業(yè)部門和崗位的性質(zhì)和特點來找原因。故本文下面將從部門和崗位的性質(zhì)特點出發(fā)，來選配合適的部門和員工的績效考核指標(biāo)和考核方法。

（一）績效的分類

部門職責(zé)體系是績效考核指標(biāo)的基礎(chǔ)，績效考核方法的選擇取決于績效考核指標(biāo)的確立。無論是考核方法的選擇還是考核指標(biāo)的設(shè)定，首先都需要把部門和崗位的職責(zé)與績效相對應(yīng)起來，根據(jù)不同性質(zhì)的績效選取不同的考核指標(biāo)和考核方法。

由于在設(shè)置績效考核指標(biāo)的維度時，單純地追求結(jié)果導(dǎo)向會導(dǎo)致不公平和不可比，同時也會妨礙績效的可持續(xù)改進。學(xué)術(shù)界伯姆瑞也［15］（1988）提出績效指行為和結(jié)果，并揭示員工潛能與績效的關(guān)系，這表明“潛在績效”或“素質(zhì)績效”是績效產(chǎn)生的動力源泉。

（二）部門的性質(zhì)和特點對績效考核的要求

為了對部門的性質(zhì)和特點有深入了解，課題組對四部門的部門職責(zé)進行了仔細的研讀，從中選取了出現(xiàn)頻率較高的也是最能體現(xiàn)部門目標(biāo)和任務(wù)的高頻動詞，再歸納出這四個部門的性質(zhì)和特點，同時參考了不同性質(zhì)的績效分類，再選擇合適的考核指標(biāo)與考核方法。結(jié)果如表2所示。

現(xiàn)對具體做法分析如下：

（1）在生技部的工作職責(zé)中共17項部門職責(zé)，其中包含“檢修/修理”任務(wù)的有4項，“技術(shù)監(jiān)督/改造”任務(wù)的有7項，而且職責(zé)以技術(shù)性和創(chuàng)新性工作較多，此類工作更多地注重成果和結(jié)果，應(yīng)選取任務(wù)績效指標(biāo)為主，同時不能忽略對關(guān)系績效指標(biāo)，學(xué)習(xí)績效指標(biāo)和創(chuàng)新績效指標(biāo)進行考核。同時由于該部門工作創(chuàng)新的成分較大，工作的程序化水平較低，加之該部門的很多工作需要調(diào)通中心、安檢部等部門合作才能完成，因此工作的獨立性較低?？己朔椒ㄔ谠械腒PI法、評語法和目標(biāo)管理法的基礎(chǔ)上，再選取比較法、量表評定法、關(guān)鍵事件法、強制分布法較為合適［14，15］。

表2 部門性質(zhì)和特點對績效考核的要求

（2）安監(jiān)部共23項部門職責(zé)，其中“監(jiān)督”任務(wù)的13次，“檢查/審查”任務(wù)的8次。該部門職責(zé)主要是涉及行為方面的，對部門工作是否公正公平有較高要求，故考核指標(biāo)應(yīng)主要選取關(guān)系績效指標(biāo)。同時，該部門工作程序化程度較高，大部分是對照已有制度予以落實，而且工作起來獨立性較低，需要發(fā)展策劃部、生產(chǎn)技術(shù)部、農(nóng)電工作部等部門配合工作，因此已有的評語法和目標(biāo)管理法應(yīng)保留［14］，還應(yīng)增加行為觀察量表法、關(guān)鍵事件法，行為錨定評價法等考察行為方面考核方法［15］。

（3）調(diào)通中心共21項部門職責(zé)，“調(diào)度/調(diào)整”的工作任務(wù)共16項，部門工作職責(zé)內(nèi)容比較集中，多數(shù)為調(diào)度和調(diào)整方面的工作，比較強調(diào)電力的安全應(yīng)急技術(shù)處理和電力調(diào)度統(tǒng)籌全局性。同時，在其部門職責(zé)中多處提及學(xué)習(xí)績效和創(chuàng)新績效方面的內(nèi)容。由于該部門對創(chuàng)新績效有比較高要求，工作的程序化程度較低，而且該部門開展工作需要生產(chǎn)技術(shù)部、基建部、農(nóng)電部、電力交易中心配合才能完成，因此該部門工作獨立性也不高。因此，在選擇考核方法方面，在原有的KPI法、評語法、目標(biāo)管理法和關(guān)鍵事件法基礎(chǔ)上，應(yīng)增加行為觀察量表法、行為錨定評價法［14，15］。

（4）機關(guān)工作部共15項部門職責(zé)，該部門在性質(zhì)上為行政事務(wù)性工作，屬于二級輔助類部門，工作職責(zé)較為雜，工作結(jié)果不宜馬上體現(xiàn)出來，而主要側(cè)重行為過程的考察。同時，該部門負責(zé)了很多諸如本部薪酬、績效考核、財務(wù)管理、勞動紀(jì)律等具體的事務(wù)性工作，工作程序化程度較高；該部門屬于本部績效考核領(lǐng)導(dǎo)部門，因此在工作獨立性方面有很多工作可以由較強的工作獨立性，所以盡管該部門對目標(biāo)管理法使用效果評價較好，但是從理論上講，目標(biāo)管理法并不適合該類性質(zhì)部門考核［14］。應(yīng)該在原有的KPI法、評語法、關(guān)鍵事件法基礎(chǔ)上，增加有關(guān)行為方面考核的方法行為觀察量表法和行為錨定法［15］。

（三）員工崗位的性質(zhì)和特點對績效考核的要求

為有針對性地研究崗位的性質(zhì)和特點對員工績效考核的要求和影響，本文在所研究的四個典型的部門中選取了四個有代表性的崗位進行分析，包括一個安監(jiān)部的電力設(shè)施保護專責(zé)崗位，一個調(diào)通中心的正值調(diào)度員崗位，一個機關(guān)工作部的資料管理專責(zé)崗位，一個生產(chǎn)技術(shù)部的線路檢修管理專責(zé)崗位。分析思路仍然模仿部門分析的做法，從崗位的職位說明書入手，從崗位的職責(zé)中歸納總結(jié)出該崗位的性質(zhì)特點，并繼而選擇合適的考核方法和考核指標(biāo)。分析結(jié)果如表3所示。

表3 崗位性質(zhì)特點對績效考核的要求

五、研究結(jié)論

本文的創(chuàng)新在于從案例企業(yè)——江西電力公司本部從部門和崗位兩個層面為切入點，通過對部門和崗位的職責(zé)或崗位說明書仔細研究，從中提煉出反映部門和崗位性質(zhì)特點的關(guān)鍵詞，繼而深入分析這種性質(zhì)特點對部門和員工績效考核指標(biāo)的選取和績效考核方法的選擇的要求和影響。

通過對江西電力公司本部績效考核問題的研究，本文得出如下研究結(jié)論：（1）不同部門的性質(zhì)特點和職責(zé)分別對應(yīng)于任務(wù)績效、關(guān)系績效、學(xué)習(xí)績效和創(chuàng)新績效，并繼而對考試指標(biāo)的選取和考核方法的選擇提出要求或產(chǎn)生影響。（2）同一部門不同崗位的性質(zhì)特點和崗位職責(zé)決定了崗位考核的績效也不同。同時，部門對員工的考核又受到本部（總部）對部門考核的影響。因此，要綜合考慮這兩方面因素來決定崗位績效考核指標(biāo)的選取和績效考核方法的選擇。

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