張立靜 王臣生

摘 要：平衡計分卡是一種誕生在20世紀90年代的美國的一種戰(zhàn)略管理工具，在理論界和企業(yè)界引起了濃厚的興趣和反響。西方國家已經(jīng)使用十幾年。我國改革開放放眼世界之后也開始了對平衡計分卡的引用，取得了很顯著的成效。推廣運用平衡計分卡完善醫(yī)院績效評價體系有著不可或缺的重要意義。

關(guān)鍵詞：平衡計分卡；績效管理體系；醫(yī)院

平衡計分卡在國內(nèi)的引入對醫(yī)院如何利用這種戰(zhàn)略管理工具激發(fā)了很多的新思考。如何把這種管理模式應(yīng)用到醫(yī)院績效考核體系中，充分發(fā)揮其在管理方面的效能，成為了醫(yī)院管理中的探索熱點。國內(nèi)醫(yī)院開始了平衡計分卡在績效考核中的應(yīng)用嘗試。

一、平衡計分卡基本理論

1、平衡計分卡的實質(zhì)。平衡計分卡是一個業(yè)績計量系統(tǒng)，它將任務(wù)和決策轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一系列計量指標(biāo)，指標(biāo)不僅僅是一個控制行為和評價過去業(yè)績情況的工具，它貫穿于財務(wù)、患者及健康需求、內(nèi)部運營過程、學(xué)習(xí)與成長等四個完整且相互聯(lián)系的各個方面。

它通過財務(wù)與非財務(wù)考核手段之間的相互補充，力求在定量與定性評價之間、客觀與主觀評價之間、指標(biāo)的前向指導(dǎo)與后向控制之間、醫(yī)院的短期增長與長期發(fā)展之間，各個利益相關(guān)者的期望之間尋找平衡，既克服了傳統(tǒng)績效考核方法單純利用財務(wù)指標(biāo)來進行績效考核的局限，又在傳統(tǒng)的財務(wù)考核指標(biāo)的基礎(chǔ)上，注重了其他三個緯度的績效反映，全方位地反映了組織的整體績效。

2、平衡計分卡的四個緯度。平衡計分卡的四個緯度之間存在著內(nèi)在的因果邏輯關(guān)系，既相互依存，又相互作用，共同構(gòu)成戰(zhàn)略有效的醫(yī)院績效考評系統(tǒng)。

財務(wù)緯度是其他三個方面的出發(fā)點與平衡點，更是戰(zhàn)略歸宿。財務(wù)目標(biāo)顯示員工的努力是否對醫(yī)院的經(jīng)濟效益產(chǎn)生積極的作用，醫(yī)院的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否在為最終經(jīng)營結(jié)果的改善做出貢獻。

客戶緯度要求醫(yī)院將使命和策略詮釋為具體的患者相關(guān)的目標(biāo)和要點，把健康需求在醫(yī)院長期發(fā)展中的作用明確地表示出來，其目標(biāo)是解決患者及健康需求者如何看待醫(yī)院。醫(yī)院應(yīng)該進行有效的市場細分，找到自己的目標(biāo)患者群體，針對目標(biāo)患者制定適當(dāng)?shù)氖袌瞿繕?biāo)，關(guān)鍵在于明確現(xiàn)有患者和潛在患者群體?；颊邼M意度和市場占有率情況是完成醫(yī)院財務(wù)指標(biāo)的主要途徑。

根據(jù)醫(yī)院制定的財務(wù)和客戶緯度的目標(biāo)制定醫(yī)院內(nèi)部流程緯度的目標(biāo)。這樣能使醫(yī)院能夠抓住重點，專心衡量那些與投資和健康需求者處處相關(guān)的流程，在內(nèi)部運作及流程上超越他人。內(nèi)部運營指標(biāo)應(yīng)以對患者滿意度和實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心，既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善，又涉及長遠的醫(yī)療技術(shù)和服務(wù)的創(chuàng)新。

二、醫(yī)院平衡計分卡績效評價體系構(gòu)建原則

1、醫(yī)院績效需要從社會效益、工作效率和經(jīng)濟運行狀態(tài)等幾個方面進行全面考核。主要考慮醫(yī)院能否在進行醫(yī)療服務(wù)時把社會效益放在首位，能否履行相關(guān)社會義務(wù)和責(zé)任，包括完成政府指令性任務(wù)，參與政府組織的社會公益活動，完成衛(wèi)生部下達的城市醫(yī)院支援農(nóng)村社區(qū)的活動等。

2、平衡計分卡的應(yīng)用不能夠照搬理論和現(xiàn)成案例。平衡計分卡在實際使用中需要結(jié)合單位實際情況因地制宜。

3、不能單一采用傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)衡量，需要在財務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上添加別的因素，把傳統(tǒng)的績效考核管理從人員考核和評估逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略實施的工具。

三、利用平衡計分卡的醫(yī)院績效評價過程

1、運用平衡計分卡，細化戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為每一位員工的工作目標(biāo)。

平衡計分卡的功能是把醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)融進醫(yī)院運行的各個環(huán)節(jié)，在醫(yī)院內(nèi)部的部門和員工中逐級分解，把醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)分解成幾個短期目標(biāo)，把戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N能夠持續(xù)的工作動力。

2、建設(shè)完備的管理制度和網(wǎng)絡(luò)信息溝通。

實施平衡記分卡績效管理需要很高的管理水平和一系列相關(guān)的制度，組織內(nèi)部需要具備完整的管理制度和網(wǎng)絡(luò)信息溝通。平衡計分卡需要醫(yī)院提供及時可靠的相關(guān)管理信息，醫(yī)院需要從細節(jié)落實各項管理活動，這樣才能保證財務(wù)有條不紊的工作，在進行內(nèi)部流程優(yōu)化的同時也要重視組織構(gòu)架、崗位職責(zé)和任職資格體系的支持。

3、總結(jié)現(xiàn)有文獻和資料，建立指標(biāo)庫。

收集醫(yī)院績效相關(guān)資料，理解醫(yī)院績效管理內(nèi)涵，總結(jié)其他醫(yī)院實施績效管理的措施和經(jīng)驗，結(jié)合醫(yī)療服務(wù)的行業(yè)特性，建立績效指標(biāo)庫，為后期使用做準備。之后歸納適合醫(yī)院的績效管理內(nèi)容和考核指標(biāo)。

4、指標(biāo)框架確定之后邀請各方專家進行議論咨詢并對咨詢結(jié)果進行分析。之后進行第二輪專家咨詢，并對二級指標(biāo)進行評分，進行進一步調(diào)整。

5、進行層次分析確定指標(biāo)權(quán)重。

利用專家咨詢方法判斷定量化，按照層次分析方法要求對指標(biāo)進行比較，進行重要性判斷，回收調(diào)查表，運用正規(guī)化求和方法進行權(quán)重系數(shù)的計算，進行歸一化處理，之后進行一致性檢驗，對專家評價結(jié)果進行層次分析，最后獲得醫(yī)院績效評價一級指標(biāo)的權(quán)重統(tǒng)計。

四、結(jié)束語

限于篇幅，只能對平衡計分績效考核體系的構(gòu)建進行大體輪廓的敘述，平衡計分卡作為一種戰(zhàn)略性的管理工具，能夠構(gòu)建更加完善的考評體系，同時把考評結(jié)果及時的兌現(xiàn)到獎金的分配中，對醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展積累了很豐富的經(jīng)驗，對醫(yī)院面貌的改觀也起到了很顯著的效果。這是一種值得進行進一步研究和推廣的績效評價方法。

參考文獻：

[1]李國紅，胡善聯(lián)，陸大經(jīng)，等，醫(yī)院績效評價的研究，管理創(chuàng)新，2012，6（8）：24-27

[2]陳萬春，曹書杰.公立醫(yī)院績效管理辦法與測評指標(biāo)體系研究，中國衛(wèi)生經(jīng)濟，2010（01）：11

[3]陳同鑑，王羽，周簡，北京：中國協(xié)和醫(yī)科大學(xué)出版社，美國醫(yī)療機構(gòu)國際聯(lián)合委員會醫(yī)院評審標(biāo)準中文版（第三版），2011，32-144

[4]鄂瓊，陳英耀.我國公立醫(yī)院績效評價的現(xiàn)狀與問題[J].中國衛(wèi)生管理，2010（5）： 292-294