袁海洋

摘 要：內控環(huán)境作為內部控制的首位要素，是內部控制系統發(fā)揮作用的基礎。內控環(huán)境的有效性、健全性直接關系到整個內部控制的有效性、健全性。文章從我國企業(yè)內控環(huán)境存在的共性問題分析入手，對問題產生的深層次原因進行了剖析，進而提出了改善我國企業(yè)內控環(huán)境的思路與建議，以期能夠為探索完善企業(yè)內控環(huán)境提供思路借鑒。

關鍵詞：內控環(huán)境；共性問題；改善思路；建議

中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2014）32-0026-03

內控環(huán)境提供企業(yè)紀律與架構，塑造企業(yè)文化，并影響企業(yè)員工的控制意識，是所有其它內控組成要素的基礎?？刂骗h(huán)境的因素具體包括：誠信的原則和道德價值觀、評定員工的能力、董事會和審計委員會、管理哲學和經營風格、組織結構、責任的分配與授權、人力資源政策及實務等。

企業(yè)內控規(guī)范出臺之后，很多企業(yè)結合自身經營管理的需要逐步建立起了較為完整的監(jiān)管制度、管理流程和內控體系，取得了較大的進步，但在監(jiān)管理念和內控制度的執(zhí)行等方面仍然存在著諸多的缺位和不足。通過對我國企業(yè)內控方面存在的共性問題的深入剖析，筆者發(fā)現，契約精神的缺失、公司治理的形式化、內控目標的單一性以及薄弱的內控文化所指向的核心問題均與內控環(huán)境有關，也就是說，我國企業(yè)內控存在的共性問題根源在于內控環(huán)境的缺失。

1 我國企業(yè)內控環(huán)境存在的共性問題

1.1 公司治理結構形式大于實質

我國企業(yè)的公司治理是建立在以股東大會、董事會、監(jiān)事會為核心的治理結構的基礎上的，屬于借鑒西方發(fā)達國家的典型舶來品。完善的公司治理結構有利于內控的有效運行，提高信息的透明度和決策的科學性。

從當前我國企業(yè)的公司治理現狀來看，很多企業(yè)，特別是上市公司，已經按照《規(guī)范》和上市公司的相關要求，在公司治理結構方面從形式上已經將治理框架搭建完備。但從實際運行效果來看，我國企業(yè)的公司治理結構在現實當中能夠發(fā)揮的作用卻很有限。董事會、監(jiān)事會的功能被嚴重弱化，企業(yè)未能從根本上建立符合企業(yè)發(fā)展需要的公司治理機制，主要體現在：股權結構不合理，大股東擁有絕對控制權，小股東的合法權益缺乏有效的保護機制；董事會成員與經理層人員交叉重疊；獨立董事既“不獨”又“不懂”，獨立性受到制約；監(jiān)事會監(jiān)督職能嚴重受到制約，特別是職工監(jiān)事更是有名無實，相應的監(jiān)督職能難以發(fā)揮作用等。

當前普遍存在的這種形式大于實質的公司治理結構會導致公司總體層面相互監(jiān)督和約束的機制無法真正形成。從而導致信息透明度不高，決策過程缺乏科學性，保障財務報告可靠性的機制無法真正建立。

1.2 經營決策權力過于集中，內部管理不規(guī)范

一方面，在我國企業(yè)中，因一把手權力集中出現經營決策“一言堂”現象較為普遍，由此產生決策失誤造成重大經營損失的情況時有發(fā)生；另一方面，財務流程設計不完善。主要體現在缺少必備的控制措施和程序，尤其在企業(yè)內部審計中缺乏獨立性，因為監(jiān)管不力，產生管理權失控，造成貪污腐敗現象發(fā)生，給企業(yè)帶來損失；再者，業(yè)務流程有缺陷，大型項目立項、重大釆購投標等程序上缺乏必要合理的規(guī)范制度，以簽字傳遞代替例會研究的現象時有發(fā)生，管理者在企業(yè)重大事項處理上沒有形成制約機制，導致經營管理審批違規(guī)造成損失的狀況屢見不鮮。特別是自十八大以來，在對大型央企和省屬國有企業(yè)在巡視和專項審計過程中，查出了大量的腐敗問題。

1.3 對內部控制作用認識不到位，內控目標相對單一

《規(guī)范》明確指出內控的目標是合理保證企業(yè)經營管理合法合規(guī)、資產安全、財務報告及相關信息真實完整，提高經營效率和效果，促進企業(yè)實現發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)內控建設的出發(fā)點和落腳點在于有效保證內控目標的實現。但在現實中，國有企業(yè)的經營者往往只從經營角度出發(fā)而很少從治理層面來考慮，其更多的是關注合規(guī)經營目標，也就是說很多企業(yè)建立內控的最主要目標是避免觸碰外部的法律、法規(guī)和政策的紅線，使企業(yè)運行符合相關的外部硬性約束和規(guī)定。而很少關注企業(yè)的經營效率和效果、財務報告的可靠性和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略等目標的實現。

2 我國企業(yè)內控環(huán)境共性問題的深層原因分析

2.1 現代契約精神缺失

契約精神既是西方現代文明的集中體現，又是支撐市場經濟有效運行的基礎保障。商業(yè)契約和市場規(guī)則規(guī)范人們的交易行為和經濟活動，它能夠集中、準確地表現市場經濟關系的特性，是與現代社會相適應的一種信用形態(tài)。我國傳統文化中也有類似契約的內容，如“信用”，但中國傳統文化中的“信用”是單方面的，是個人的品德操守，需要自修自律，而契約精神針對群體中每個個體，核心是公權意識和法治約束。

雖然我國特色社會主義市場經濟建設取得了巨大的成就，但是在現實的市場經濟活動中，契約精神的缺失導致的誠信危機不勝枚舉：假冒偽劣產品屢禁不止、盜版猖獗、食品安全問題和“豆腐渣”工程等都是契約精神缺失的突出表現。我國企業(yè)契約精神缺失主要體現在以下幾個方面：

①企業(yè)與外部監(jiān)督者之間為了某種共同利益或私利違背契約精神而造成外部不經濟，例如企業(yè)與個別政府機構之間為了追求短期利益或任期政績導致社會資源配置過程中的低效率和權益尋租，以及包庇企業(yè)違規(guī)等問題。

②由于信用體系缺失，中間機構為了獲取業(yè)務不得不配合企業(yè)進行合謀，出具非獨立意見，最終造成外部公眾利益受損；

③企業(yè)決策權與所有權分離的情況下，契約精神的缺失使得經營者個人目標與股東目標發(fā)生背離，出現道德風險和逆向選擇問題。

④企業(yè)內部契約環(huán)境薄弱，國內某咨詢公司做過一個企業(yè)調查，發(fā)現規(guī)則的破壞者90%以上是企業(yè)各級管理者而不是一般員工，管理者違反規(guī)則的人均次數是普通員工的數十倍。這很容易讓人聯想到我國傳統文化中的“刑不上大夫，禮不下庶人”，把規(guī)則只定給普通員工去遵守，這本身就不符合契約精神。

2.2 風險意識和內控文化薄弱

2.2.1 風險意識淡薄

國內很多企業(yè)特別是國有企業(yè)在戰(zhàn)略目標制定、管控模式設計以及投融資和日常經營行為中缺乏對風險的全面思考和相應防范，企業(yè)對風險管理的認識大都停留在職能管理的層次上，認為內部控制是財務部門的事情，和自己無關。在控制措施上，無論是事前風險應對還是事后危機處理，都僅僅是從具體單一的流程、技術層面去把控，風險管理缺乏必要的高度，也沒有得到企業(yè)高層的必要關注，同時由于目前可以利用的風險管理工具較匱乏，企業(yè)缺少必要的風險防范手段。

2.2.2 內控文化基礎較弱

企業(yè)文化是員工依存于企業(yè)而存在的共同價值觀念的組合，是培養(yǎng)所有員工誠信和忠于職守的一種制度約束，企業(yè)文化對內控產生潛在而深遠的影響。良好的企業(yè)文化為內控的執(zhí)行提供優(yōu)良的環(huán)境。然而，僅有企業(yè)文化，而忽視內控文化的建設，內控作用的發(fā)揮就會受到影響。內控是全員參與所實施的控制活動，如果缺乏全體員工認同的文化氛圍，就可能使員工難以理解和執(zhí)行內控。在我國企業(yè)文化建設中，有一種說法是“企業(yè)文化就是老總文化”。這些企業(yè)的成長非常依賴領導的個人能力和魅力，文化的傳承往往是人走政息，這會給企業(yè)帶來極大的經營管理風險。

2.3 內部控制缺乏有效監(jiān)督，審計的獨立性受到制約

2.3.1 內審地位不高，獨立性受限

目前有不少企業(yè)決策者和經營管理者對企業(yè)內部審計工作的認識不足，致使一些企業(yè)內部審計機構不是由最高管理層領導，而由監(jiān)事會、副總經理、總會計師等管理層領導。盡管我國有關法律法規(guī)對內部審計人員的獨立性提供了依據和法律保障，但內審人員往往因單位領導干預、利益關系制約、人際關系影響而不能客觀、公正、全面地開展工作。因此，企業(yè)內部審計不能直接服務于經營決策，難以對本公司的財務和經營管理者的經濟責任進行獨立的監(jiān)督和審計，難以實現其主要任務和目標。

2.3.2 監(jiān)督職能弱化

①各種監(jiān)督的功能交叉、標準不一，加之分散管理、缺乏溝通，未能形成有效的合力。

②有的監(jiān)督沒有按照設定的目標進行，監(jiān)督弱化問題嚴重，對內部控制問題更是不報告、不追究。

③社會中介機構不規(guī)范的執(zhí)業(yè)環(huán)境和不正當的業(yè)務競爭，使監(jiān)督的作用并沒有發(fā)揮出來。同時，長期以來，對企業(yè)管理者業(yè)績考核以利潤為主要依據，很少將內部控制作為考核指標，內部控制狀況對企業(yè)內外利害關系方也沒有直接的利益影響。

3 改善我國企業(yè)內控環(huán)境的思路與建議

3.1 重點培育現代企業(yè)的契約精神和社會公共價值層面

的契約文化

3.1.1 以共同利益為紐帶，以契約道德和價值觀為支撐構建企

業(yè)所有者與管理者之間的契約制度

創(chuàng)造利潤和追求企業(yè)價值最大化既是企業(yè)所有者的目標，也是企業(yè)管理者的使命和自身價值的體現。在委托代理關系中，企業(yè)所有者要健全契約獎懲機制，尊重和遵守契約規(guī)則并據此進行利益分配，將管理者的利益需求體現在企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃當中，讓管理者能夠與企業(yè)共同發(fā)展，共享發(fā)展成果，這就會使管理者更加注重企業(yè)長遠發(fā)展，不為圖一時之利而破壞企業(yè)遠景目標。

3.1.2 以社會公共價值的體現為準繩構建企業(yè)與外部利益相

關者之間完善的經濟契約機制和道德體系

從博弈論的角度分析，在市場總體利益既定的約束下，某一個市場主體的利益最大化必然要以犧牲其他市場主體的利益來實現。那么如何協調市場的均衡，筆者認為應該以社會公共價值的體現為準繩，完善群體契約道德，建立以經濟契約為基本運行機制的市場體制。通過有效的評估和監(jiān)督等手段，使市場的群體利益與對契約等相關規(guī)則的執(zhí)行相聯系，培養(yǎng)企業(yè)和外部利益相關者的責任意識和誠信意識，從而在全社會倡導重諾守信、遵紀守法、公平競爭的商業(yè)倫理精神，并使這種商業(yè)倫理在實際操作中物化為物質形態(tài)和制度形態(tài)。這樣就可以在一定程度上改變市場主體缺乏自律意識，從規(guī)則和管理漏洞中去謀取利益的狀況，改變市場主體唯利是圖、不擇手段牟利的現象。

3.2 以制度為基礎，構建企業(yè)與員工之間的和諧關系

從員工進入企業(yè)開始，企業(yè)與員工、員工與所在部門及崗位職責之間就達成了契約關系，形成了共同的約定與承諾，工作的過程就是履行雙方約定的過程。企業(yè)與員工都必須遵守契約內容，從而維護雙方規(guī)定的利益，實現共同發(fā)展和雙贏。而要做到這一點就需要以制度的制訂和遵守為前提，制度是企業(yè)管理規(guī)范化的工具，對于員工和企業(yè)都具有保護性。無論是管理者還是被管理者都應該將遵守公司制度作為衡量自我行為的標尺。

3.3 著力重構激勵與約束機制讓公司治理結構發(fā)揮實效

3.3.1 從制度設計層面著重解決人員獨立性和權力制衡問題

在公司治理結構中，引入更多的程序性控制措施，形成高層決策人員之間的相互牽制和制衡，避免賦予單個高層人員過大的權力。在人員配置上解決董事與經理層人員的高度重合問題，實現不相容職務分離，保證董事會成員的相對獨立性，可以有效解決內部人員控制問題，否則裁判員兼運動員使得董事會與經理層的制衡名存實亡。在股權結構上推進股權分置改革，實行小股東聯合推選董事制度，讓廣大公眾股東能有話語權，使得董事會在決策和監(jiān)督中各股東處于“風險共擔、利益趨同”的平等局面，形成公司治理的共同利益基礎。在董事會和監(jiān)事會的人員構成上，構建共同治理的受托人模式，實現董事會和監(jiān)事會人員結構多元化，設計一個由各利益相關者的代表共同組成的董事會和監(jiān)事會，從而達到相互制衡的目的。在董事會各專業(yè)委員會職能發(fā)揮上強化其決策與監(jiān)督程序，在管理層向董事會提交議案之前，必須由專業(yè)委員會提供專業(yè)意見，為董事會核心作用的發(fā)揮提供信息與技術支持。

3.3.2 在董事和監(jiān)事的職責履行過程中進行責、權、利的匹配

當前，我們企業(yè)不管是從制度上還是從程序上，還沒有建立一種有效的機制對董事和監(jiān)事管理決策的績效進行評價、激勵和約束。董事特別是獨立董事和監(jiān)事既缺少動力，也沒有壓力，不利于促使其履行勤勉盡責的義務。筆者認為有必要引入評價考核和激勵與約束機制，從公司業(yè)績、決策質量、是否勤勉盡責、是否誠實守信、投入的時間與精力、親自出席會議的次數、是否充分發(fā)表專業(yè)意見等方面對董事和監(jiān)事進行績效評價。每年年終董事和監(jiān)事應該向公司內部和利益相關者公開披露自我評價和述職報告，并接受股東大會、職代會和其他利益相關者的考評，根據考評結果考慮引入末位退出機制，也可以效仿國外做法實行每年更換1/3的分批改選制。同時，優(yōu)化董事和監(jiān)事提名機制以及董事和監(jiān)事的責任追究與免責機制，使董事會和監(jiān)事會真正成為公司治理結構中獨立履行權利、承擔責任的機構。在薪酬激勵方面，改變獨立董事的固定津貼制和不予支付監(jiān)事津貼的做法，將考評結果與津貼直接掛鉤，使董事和監(jiān)事的責、權、利能夠真正落實，提高其參與決策的積極性和責任心。

3.4 努力實現內控目標與企業(yè)經營目標相統一

目前，管理界普遍認為企業(yè)經營管理的終極目標是企業(yè)價值最大化，而內控作為企業(yè)管理中極為重要的一環(huán)，其終極目標必然要與企業(yè)經營管理的終極目標相統一。將企業(yè)價值最大化作為內控的終極目標，既可以從企業(yè)系統整體以及公司治理角度出發(fā)拓寬企業(yè)的管理視野，改變當前內控的目標單一性狀況，也可以為改進企業(yè)內控指明努力的方向和目標，從而有助于從總體上提升企業(yè)健全和加強內控建設的原動力。

3.5 借助信息技術改善內部控制環(huán)境

內部控制是基于企業(yè)流程的梳理和分析的，最終內部控制的主體表現形式是內控手冊中各項流程中的運作標準，而以ERP為代表的管理信息系統也是以流程的梳理作為基礎的。但是ERP系統也和內控有著本質的區(qū)別，ERP系統中的流程設計更強調流程運作的效率和效益，而內控的流程設計側重于牽制和監(jiān)督、側重防范舞弊等風險。甚至在某些環(huán)節(jié)的設計上，ERP系統的主導思想和內控的主導思想還會有所沖突。建議國有企業(yè)引入ERP系統，借助信息化手段改善內部控制技術環(huán)境，將能夠體現牽制和監(jiān)督的必要控制點嵌入到系統運行流程當中，實現ERP系統和內部控制“無縫銜接”，信息化對于內部控制的重要意義在于將“人控”變?yōu)椤皺C控”，從而大大降低控制成本，增強控制效果。

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