田華茂

新時(shí)期新挑戰(zhàn)

企業(yè)文化是企業(yè)成員共有的價(jià)值和信念體系，是企業(yè)一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的思想核心和理論基點(diǎn)。人們常說優(yōu)秀的企業(yè)一靠文化、二靠戰(zhàn)略、三靠管理。其實(shí)企業(yè)文化處于企業(yè)管理金字塔的頂端，企業(yè)文化往往決定了企業(yè)戰(zhàn)略的高度與戰(zhàn)略落地的程度，而且不同的企業(yè)文化往往決定了企業(yè)管理的理論與方式。

十八大以來我國(guó)經(jīng)濟(jì)金融改革的深度與廣度不斷擴(kuò)大，改革進(jìn)入攻堅(jiān)階段。從銀行業(yè)來看，中近期面臨利率市場(chǎng)化改革、存款保險(xiǎn)制度的實(shí)施以及互聯(lián)網(wǎng)金融的挑戰(zhàn)。從利率市場(chǎng)化角度看，根據(jù)國(guó)際經(jīng)驗(yàn)，利率市場(chǎng)化全面實(shí)施將導(dǎo)致商業(yè)銀行存貸款利差縮小。而我國(guó)商業(yè)銀行非利息凈收入占比普遍在20%以下，盈利模式嚴(yán)重依賴存貸利差。利率市場(chǎng)化將對(duì)中小商業(yè)銀行盈利能力帶來巨大挑戰(zhàn)。從存款保險(xiǎn)制度角度看，銀行優(yōu)質(zhì)客戶（包括個(gè)人和企業(yè)）將在銀行間重新組合分配，加之金融脫媒的進(jìn)一步深化，優(yōu)質(zhì)企業(yè)客戶獲取資金或金融服務(wù)的渠道將更加豐富和多元，這將加劇中小商業(yè)銀行在傳統(tǒng)存貸款業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)，特別是地方中小商業(yè)銀行依靠政府支持、“壘大戶”以及關(guān)系營(yíng)銷的傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)方式，將成為過去式。從互聯(lián)網(wǎng)金融角度看，隨著互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用技術(shù)向金融領(lǐng)域滲透，互聯(lián)網(wǎng)金融已成為時(shí)下最熱門的金融話題之一，并將成為引領(lǐng)未來金融業(yè)務(wù)發(fā)展的方向，將對(duì)傳統(tǒng)中小商業(yè)銀行依靠物理網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)張、人海戰(zhàn)術(shù)和關(guān)系營(yíng)銷的傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)業(yè)態(tài)形成巨大沖擊。

目前，絕大多數(shù)中小商業(yè)銀行在渠道建設(shè)、服務(wù)手段等方面都還有很多不適應(yīng)。這說明中小商業(yè)銀行無論是在經(jīng)營(yíng)理念，還是在盈利模式、經(jīng)營(yíng)方式、營(yíng)銷行為等方面所面臨的挑戰(zhàn)前所未有。中小商業(yè)銀行與先進(jìn)銀行的差距從客戶服務(wù)面來看是產(chǎn)品、技術(shù)、方式的差距，從管理層面來看是體制、機(jī)制、制度的差異，從更深層次的角度來說是企業(yè)文化優(yōu)劣的差距。

我們知道銀行改革是一個(gè)系統(tǒng)工程，所需要的“軟”、“硬”件很多，且具有諸多不確定性。但人始終是最重要的因素，思想觀念、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、思維方式和工作風(fēng)格的深刻轉(zhuǎn)變是其他轉(zhuǎn)變的基礎(chǔ)與前提，而這些內(nèi)容都屬于企業(yè)文化的大范疇?？梢赃@樣說，銀行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)從“表”來說是業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)，從“里”來說是企業(yè)文化的競(jìng)爭(zhēng)。中小商業(yè)銀行必須建立良好的企業(yè)文化，才能塑造企業(yè)形象，打造核心競(jìng)爭(zhēng)力，以不變應(yīng)萬變，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展。經(jīng)驗(yàn)表明，在時(shí)代變革中，只有那些具備良好文化建設(shè)的企業(yè)才能持續(xù)生存，最終勝出。

中小銀行企業(yè)文化建設(shè)的現(xiàn)狀

我國(guó)中小商業(yè)銀行雖然成立的時(shí)間不長(zhǎng)，但近年來，大多數(shù)中小商業(yè)銀行都根據(jù)自身特點(diǎn)確定了市場(chǎng)定位，建立了包括業(yè)務(wù)管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、合規(guī)管理等在內(nèi)的一系列管理制度，并在市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)中取得了比較快速的發(fā)展。同時(shí)，在企業(yè)文化方面進(jìn)行了一些探索和嘗試，但比較而言，大部分中小商業(yè)銀行所開展的企業(yè)文化建設(shè)側(cè)重于為當(dāng)前或短期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)提升服務(wù)，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)反應(yīng)的迅捷性、競(jìng)爭(zhēng)的激烈性與業(yè)績(jī)的量化性，對(duì)文化務(wù)虛方面或者說核心層次方面的投入顯得相對(duì)不足，表現(xiàn)在對(duì)企業(yè)文化建設(shè)上仍存在一些認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)，即認(rèn)為企業(yè)文化建設(shè)就是編一些口號(hào)、印一些手冊(cè)，以及開展一些體育比賽和文娛活動(dòng)，從而激發(fā)和調(diào)動(dòng)員工沖刺短期業(yè)績(jī)的積極性，而這些內(nèi)容其實(shí)都屬于企業(yè)文化行為層方面的范疇，沒有深入到企業(yè)文化的觀念層和制度層，未涉及企業(yè)文化建設(shè)的本質(zhì)，離建立引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展的良好企業(yè)文化還有較大的差距。而正是這種理解或認(rèn)識(shí)上的偏差，導(dǎo)致部分銀行存在一些不良企業(yè)文化的現(xiàn)象。

家長(zhǎng)制作風(fēng)突出

由于受股權(quán)結(jié)構(gòu)及公司治理的影響，大部分中小商業(yè)銀行往往以追求短期內(nèi)利益最大化為經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有形成分權(quán)制衡的公司治理結(jié)構(gòu)，其經(jīng)營(yíng)發(fā)展方向和日常經(jīng)營(yíng)管理往往都是“一把手”說了算，其個(gè)人能力、偏好、風(fēng)格、習(xí)慣等個(gè)人素質(zhì)在很大程度上影響甚至決定了一家銀行的經(jīng)營(yíng)方式、管理風(fēng)格和內(nèi)部氛圍，企業(yè)文化反映了“一把手”的文化，容易形成典型的家長(zhǎng)制作風(fēng)。而這種建立在個(gè)人影響之下的“企業(yè)文化”，往往不夠穩(wěn)固，隨著“一把手”的頻繁更替，中小商業(yè)銀行的“企業(yè)文化”也隨之震蕩和變更，難以發(fā)揮企業(yè)文化對(duì)銀行長(zhǎng)遠(yuǎn)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的引領(lǐng)作用。

整體執(zhí)行力較差

很多中小商業(yè)銀行普遍存在的一個(gè)突出問題是經(jīng)營(yíng)管理上的執(zhí)行力差，究其原因在于管理層與下級(jí)機(jī)構(gòu)和員工之間在愿景、目標(biāo)、想法等核心理念方面存在巨大差距，也就是人們常說的“上下不同欲”。究其原因：一是由于上級(jí)在事前制定愿景、目標(biāo)或政策與經(jīng)濟(jì)金融改革及發(fā)展契合度低，與企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境及能力脫節(jié)，其實(shí)現(xiàn)可能性不高；二是沒有廣泛征求或聽取下級(jí)的想法或建議，上下之間“雞同鴨講”，缺乏共同語言，難以得到下級(jí)的認(rèn)同；三是上級(jí)的意圖、目標(biāo)、政策確定后，沒有通過合適的途徑很好的將其傳達(dá)下去，下級(jí)不知道上級(jí)的意圖、目標(biāo)或政策，導(dǎo)致執(zhí)行起來發(fā)生較大的偏差。

開拓創(chuàng)新不足

近十多年來，包括中小商業(yè)銀行在內(nèi)的中國(guó)銀行業(yè)取得了舉世矚目的發(fā)展成績(jī)，無論是規(guī)模增長(zhǎng)、盈利能力還是資產(chǎn)質(zhì)量，都令國(guó)際領(lǐng)先銀行難以企及，這主要得益于這段時(shí)期中國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，同時(shí)更重要的原因在于中國(guó)金融或者說中國(guó)銀行業(yè)仍處于管制或壟斷地位。因此，憑心而論，這些年中小商業(yè)銀行所謂的“創(chuàng)新”絕大部分實(shí)質(zhì)上是規(guī)避監(jiān)管或監(jiān)管套利的行為，很多銀行仍做著傳統(tǒng)的銀行業(yè)務(wù)，其高級(jí)管理層缺乏開拓創(chuàng)新的企業(yè)家精神，除了一味追求高增長(zhǎng)和高盈利外，在戰(zhàn)略發(fā)展、風(fēng)險(xiǎn)管理、業(yè)務(wù)創(chuàng)新等事關(guān)銀行長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力方面缺乏創(chuàng)新精神和進(jìn)取心。

風(fēng)險(xiǎn)管控隱患多

中小商業(yè)銀行近十年的高速發(fā)展，形成了“業(yè)績(jī)至上”的觀念，只要業(yè)績(jī)做上去了，其他的管理缺陷、行為過失、行為過錯(cuò)都可以容忍，甚至為了業(yè)績(jī)不惜犧牲風(fēng)險(xiǎn)管理、合規(guī)要求的防線，導(dǎo)致很多中小商業(yè)銀行合規(guī)意識(shí)淡薄，合規(guī)文化缺乏，合規(guī)管理流于形式，違規(guī)失范行為屢查屢犯的問題非常突出，在經(jīng)濟(jì)下行期由操作風(fēng)險(xiǎn)引起的風(fēng)險(xiǎn)事件加速暴露，使中小商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生極大的隱患。endprint

激勵(lì)約束不到位

作為中小商業(yè)銀行主體的城市商業(yè)銀行及農(nóng)村商業(yè)銀行，大多脫胎于城信社或農(nóng)信社，由于成立的時(shí)間還不長(zhǎng)，因此在管理理念、管理方式方法等方面與領(lǐng)先銀行還存在較大差距，特別是績(jī)效考核與激勵(lì)約束方面，還存在吃大鍋飯、平均主義等方面的問題，在員工職業(yè)發(fā)展方面也缺乏制度化的職業(yè)晉升機(jī)制，員工薪酬、職位晉升主要靠資歷和人脈關(guān)系，與業(yè)績(jī)和能力的關(guān)聯(lián)度不高，容易打擊那些具有較高素質(zhì)和較強(qiáng)能力的人的積極性，從而形成一種不思進(jìn)取、得過且過的慵懶文化甚至不愿擔(dān)責(zé)、互相推諉的官僚文化。

中小銀行企業(yè)文化建設(shè)的條件

商業(yè)銀行企業(yè)文化作為企業(yè)文化的一個(gè)分支，是商業(yè)銀行在不斷演進(jìn)和發(fā)展的過程中積淀和創(chuàng)造出來的，它既承載著企業(yè)文化的普遍特征，又帶有顯著的行業(yè)特性。不管是企業(yè)還是銀行，要建立起良好的企業(yè)文化需要具備一定的條件，并為之創(chuàng)造一定的外部環(huán)境。

培育適合企業(yè)家成長(zhǎng)的生態(tài)環(huán)境。正如動(dòng)植物生長(zhǎng)離不開水、土、空氣等生態(tài)環(huán)境，企業(yè)家成長(zhǎng)也需要良好的政策、法制和文化等生態(tài)系統(tǒng)。改革開放30多年來，中國(guó)企業(yè)家獲得了歷史發(fā)展機(jī)遇，涌現(xiàn)了一大批在國(guó)內(nèi)外具有影響力的企業(yè)和企業(yè)家。隨著改革進(jìn)入深水區(qū)，進(jìn)一步明確未來深化改革的方向與路徑顯得尤為迫切。我們也欣喜的看到，中央近年來穩(wěn)步推進(jìn)了一系列重大舉措，特別是通過簡(jiǎn)政放權(quán)改革，還權(quán)于市場(chǎng)和經(jīng)濟(jì)主體，將為進(jìn)一步激發(fā)市場(chǎng)活力和動(dòng)力發(fā)揮很好的推動(dòng)作用。未來，還需要在法治、金融、稅賦、生產(chǎn)要素等方面推動(dòng)市場(chǎng)化改革，在制度層面為企業(yè)與企業(yè)家松綁，培育企業(yè)家成長(zhǎng)的良好外部環(huán)境。

建立制衡有序的公司治理結(jié)構(gòu)。公司治理是企業(yè)文化的重要組成部分。在公司治理模式的選擇上，中小商業(yè)銀行作為向社會(huì)提供金融服務(wù)的公共服務(wù)機(jī)構(gòu)，其公司治理除具有一般工商企業(yè)的特征外，還具有社會(huì)性、公眾性、穩(wěn)健性等特征，這就決定了中小商業(yè)銀行的公司治理模式應(yīng)選擇利益相關(guān)者模式，其目標(biāo)是考慮股東、社會(huì)、客戶、管理層、員工等利益相關(guān)者的利益平衡，在履行社會(huì)責(zé)任的前提下實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值最大化。

良好公司治理的基礎(chǔ)和前提是建立科學(xué)合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)，其核心是分權(quán)與制衡。而目前國(guó)內(nèi)中小商業(yè)銀行雖建立了股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)營(yíng)管理層（下稱“三會(huì)一層”）的公司治理組織架構(gòu)，相當(dāng)部分中小商業(yè)銀行存在公司治理不規(guī)范的問題，主要表現(xiàn)為：在股權(quán)結(jié)構(gòu)上，要么國(guó)有或民營(yíng)一股獨(dú)大，要么股權(quán)分散且“散戶型”特征明顯；在公司治理主體方面，董事會(huì)董事長(zhǎng)化和監(jiān)事會(huì)邊緣化。因此，應(yīng)該首先從股權(quán)改革入手，以市場(chǎng)化原則為導(dǎo)向，以權(quán)利制衡為出發(fā)點(diǎn)，對(duì)現(xiàn)有的公司治理架構(gòu)進(jìn)行改革。

培育傳承與創(chuàng)新相結(jié)合的氛圍。企業(yè)文化都是基于民族、國(guó)家的歷史與文化傳承。中國(guó)傳統(tǒng)儒家文化所推崇的“仁義禮智信”核心理念對(duì)中國(guó)企業(yè)文化有著深遠(yuǎn)的影響，特別是其重義輕利、克已復(fù)禮的價(jià)值觀與企業(yè)文化的柔性管理非常吻合，有利于克服西方企業(yè)文化所崇尚的實(shí)用主義。但儒家傳統(tǒng)文化也容易導(dǎo)致人們過于重視“情”和“義”，而將“理”、“法”等要素置于次要地位，使制度、契約的剛性制約作用大為減弱。因此需要把現(xiàn)代思想與歷史文化有機(jī)融合。同時(shí)，企業(yè)文化需要?jiǎng)?chuàng)新性。創(chuàng)新是社會(huì)前進(jìn)的動(dòng)力，18世紀(jì)中葉的工業(yè)革命以來，主要由企業(yè)家推動(dòng)生產(chǎn)力進(jìn)步與財(cái)富積累，使人類進(jìn)入了劃時(shí)代的工業(yè)文明時(shí)代。企業(yè)家把科技成果轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，推動(dòng)管理理念、管理技術(shù)、管理方式、管理組織等方面的變革，是一個(gè)不斷否定并創(chuàng)新的過程。中小商業(yè)銀行建立良好企業(yè)文化，需要在體制、機(jī)制、輿論等方面為金融創(chuàng)新提供條件和保障。而凡是創(chuàng)新，均有可能會(huì)出現(xiàn)失敗的情形，為了鼓勵(lì)創(chuàng)新，我們應(yīng)當(dāng)做好包容失敗、承擔(dān)成本的思想準(zhǔn)備，不能一遇到創(chuàng)新失敗就否定創(chuàng)新探索的價(jià)值。

中小銀行企業(yè)文化建設(shè)的路徑

作為銀行業(yè)中的“弱勢(shì)”群體，中小商業(yè)銀行要重塑或建立良好的企業(yè)文化，既要結(jié)合自身行業(yè)特點(diǎn)，傳承中國(guó)傳統(tǒng)文化中優(yōu)秀的方面，以排除傳統(tǒng)文化中的一些負(fù)面的、消極的影響，更要吸取國(guó)內(nèi)外領(lǐng)先的企業(yè)文化管理經(jīng)驗(yàn)，并不斷融入進(jìn)取、創(chuàng)新的時(shí)代因子。

建立統(tǒng)籌兼顧、各司其職的組織文化。中小商業(yè)銀行通過實(shí)施利益相關(guān)者模式，完善公司治理，建立起兼顧股東、客戶、管理者、員工等各方利益的組織結(jié)構(gòu)，形成職責(zé)分工清晰、權(quán)力制衡明確、執(zhí)行監(jiān)督有效的企業(yè)組織文化。具體而言，在權(quán)限設(shè)置上，要?jiǎng)澢濉叭龝?huì)一層”的職責(zé)邊界，規(guī)范其行權(quán)邊界，提升監(jiān)事長(zhǎng)地位，增強(qiáng)監(jiān)事會(huì)的獨(dú)立性，形成“三會(huì)一層”相互支持、相互協(xié)調(diào)、相互制約的機(jī)制，避免家長(zhǎng)制作風(fēng)蔓延。在股權(quán)結(jié)構(gòu)上，可探索設(shè)立兩個(gè)股權(quán)比例相等的并列大股東，改變中小商業(yè)銀行唯一大股東的股權(quán)構(gòu)成，避免“一股獨(dú)大”，同時(shí)鼓勵(lì)社?；?、養(yǎng)老基金、保險(xiǎn)基金等機(jī)構(gòu)投資者參與中小商業(yè)銀行股權(quán)改造；在治理主體上，為防止大股東侵害小股東利益，可建立中小股東聯(lián)合推薦董事（含獨(dú)立董事）、監(jiān)事的機(jī)制，增加中小股東在董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的話語權(quán)，以對(duì)大股東形成制衡；在授權(quán)與監(jiān)督方面，在完善董事會(huì)對(duì)經(jīng)營(yíng)管理層的授權(quán)管理基礎(chǔ)上，強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)層對(duì)各級(jí)分支機(jī)構(gòu)的轉(zhuǎn)授權(quán)管理，形成縱橫結(jié)合的授權(quán)管理體制，同時(shí)加強(qiáng)授權(quán)執(zhí)行的監(jiān)督管理。

建立登高望遠(yuǎn)、自我否定的企業(yè)家文化。中小商業(yè)銀行建立良好企業(yè)文化，需要領(lǐng)導(dǎo)者具備企業(yè)家精神。而企業(yè)家精神的靈魂是創(chuàng)新，這就要求中小商業(yè)銀行領(lǐng)導(dǎo)者首先要有創(chuàng)新精神。在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型和金融變革的大潮中，要求中小商業(yè)銀行領(lǐng)導(dǎo)者要具有突破慣性思維、謀求長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略思維，具有否定傳統(tǒng)做法的勇氣，要具有勇于在傳承中創(chuàng)造的創(chuàng)新精神。在戰(zhàn)略規(guī)劃中，要站得高看得遠(yuǎn)，中小商業(yè)銀行領(lǐng)導(dǎo)者要有著眼全局并正確判斷銀行業(yè)未來發(fā)展趨勢(shì)的“慧眼”，才能引導(dǎo)銀行制定長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)和舉措；從經(jīng)營(yíng)模式上，要有自我否決精神，要敢于舍棄一切不利于未來長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的思路、業(yè)務(wù)和做法，鼓勵(lì)一切有利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的創(chuàng)新思路、點(diǎn)子或想法；在實(shí)施過程中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要提升自我修養(yǎng)，要有毅力排除阻力并付諸實(shí)施，且要有博大胸懷和兼容并蓄的思想境界，容許創(chuàng)新中出現(xiàn)的一些失誤甚至失敗。endprint

建立不斷學(xué)習(xí)、開拓創(chuàng)新的團(tuán)隊(duì)文化。隨著中小商業(yè)銀行管理精細(xì)化水平的提高，銀行業(yè)務(wù)的專業(yè)分工越來越細(xì)，員工的專業(yè)化水平也越來越高，這就決定了每個(gè)人、每個(gè)環(huán)節(jié)都不可能孤立地存在，每一項(xiàng)業(yè)務(wù)、每一個(gè)流程往往都需要多個(gè)員工、多個(gè)環(huán)節(jié)相互協(xié)作才能完成，這就需要中小商業(yè)銀行在企業(yè)文化建設(shè)中要著力打造分工協(xié)作、通力合作的團(tuán)隊(duì)文化。在制度安排上，要做到充分體現(xiàn)協(xié)作原則，注重團(tuán)隊(duì)的合作、互補(bǔ)和制衡；在人員安排上，要做到人崗匹配，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，將不同員工的比較優(yōu)勢(shì)組合在一起，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)最大合力；在個(gè)人引導(dǎo)上，要培養(yǎng)每個(gè)員工的團(tuán)隊(duì)意識(shí)，樹立團(tuán)隊(duì)合作理念，創(chuàng)造條件加強(qiáng)員工專業(yè)知識(shí)、專業(yè)技能和專業(yè)能力的培養(yǎng)，使每個(gè)員工都能在其分工領(lǐng)域或?qū)I(yè)崗位上做得最好、最專、最優(yōu)，促進(jìn)整個(gè)團(tuán)隊(duì)工作質(zhì)量和效率的穩(wěn)步提升；在創(chuàng)新培育上，要尊重每個(gè)員工尤其是基層員工的創(chuàng)新精神，鼓勵(lì)員工加強(qiáng)新觀念、新理論、新技能等前沿知識(shí)的學(xué)習(xí)，并將其應(yīng)用到本銀行的業(yè)務(wù)創(chuàng)新、流程改造、管理優(yōu)化中去，從而推動(dòng)整個(gè)銀行的產(chǎn)品、服務(wù)、管理等方面的金融創(chuàng)新。

建立嚴(yán)格內(nèi)控、流程管理的制度文化。銀行作為經(jīng)營(yíng)貨幣和風(fēng)險(xiǎn)的特殊企業(yè)，決定了商業(yè)銀行必須建立嚴(yán)密的制度文化。中小商業(yè)銀行應(yīng)從以下兩個(gè)方面加強(qiáng)制度文化建設(shè)：一是內(nèi)控制度建設(shè)，傳統(tǒng)的內(nèi)控制度是商業(yè)銀行作為一種減少和避免來自內(nèi)外部的詐騙、盜用、違規(guī)等侵害行為的防范機(jī)制，但隨著金融創(chuàng)新不斷增強(qiáng)，其主要內(nèi)涵已遠(yuǎn)非單純的糾錯(cuò)防弊功能，其外延和內(nèi)涵都得以擴(kuò)展，不僅作為預(yù)防、規(guī)避金融風(fēng)險(xiǎn)的手段，更是保證商業(yè)銀行資產(chǎn)安全和經(jīng)濟(jì)效益提高的內(nèi)部管理制度，對(duì)化解金融風(fēng)險(xiǎn)、預(yù)防案件發(fā)生、確保依法合規(guī)經(jīng)營(yíng)發(fā)揮重要作用。目前大部分中小商業(yè)銀行以“發(fā)展為第一要?jiǎng)?wù)”，合規(guī)意識(shí)普遍比較欠缺，導(dǎo)致日常經(jīng)營(yíng)中違規(guī)操作甚至違法行為時(shí)有發(fā)生，這就要求中小商業(yè)銀行必須從戰(zhàn)略層面總體規(guī)劃、全面推進(jìn)內(nèi)控制度體系建設(shè)，重點(diǎn)以有效識(shí)別、衡量、控制風(fēng)險(xiǎn)為中心，建立覆蓋各業(yè)務(wù)品種和重要業(yè)務(wù)操作環(huán)節(jié)的規(guī)章制度，充分考慮科學(xué)合理性、嚴(yán)密性、明晰性和可操作性，使內(nèi)控管理制度逐步系統(tǒng)化、規(guī)范化、科學(xué)化。二是加強(qiáng)流程優(yōu)化管理。商業(yè)銀行作為經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的服務(wù)型企業(yè)，應(yīng)當(dāng)始終堅(jiān)持在有利于控制風(fēng)險(xiǎn)的前提下，持續(xù)推進(jìn)流程再造，利用流程發(fā)揮授權(quán)與制衡作用，并通過優(yōu)化、簡(jiǎn)化流程，提升業(yè)務(wù)辦理效率和客戶服務(wù)效率。此外，中小商業(yè)銀行要緊跟同業(yè)及自身業(yè)務(wù)創(chuàng)新發(fā)展步伐，適時(shí)加強(qiáng)制度和流程更新，并對(duì)制度貫徹落實(shí)情況進(jìn)行常態(tài)化的檢查反饋，始終保持制度和流程在防范風(fēng)險(xiǎn)中的有效性。

建立以全面風(fēng)險(xiǎn)管理與風(fēng)險(xiǎn)量化技術(shù)引領(lǐng)的風(fēng)險(xiǎn)文化。商業(yè)銀行作為經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的特殊企業(yè)，風(fēng)險(xiǎn)管理不僅是商業(yè)銀行永恒的主題，更是商業(yè)銀行的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代和大數(shù)據(jù)時(shí)代的當(dāng)下，傳統(tǒng)商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理理念、風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)都面臨極大挑戰(zhàn)。中小商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢(shì)，率先利用現(xiàn)代信息、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，按照巴塞爾Ⅲ的要求，加快推動(dòng)實(shí)施全員、全流程、全過程的全面風(fēng)險(xiǎn)管理，避免走傳統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)管理的老路，盡可能少走彎路。在業(yè)務(wù)覆蓋上，中小商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理不僅要涵蓋傳統(tǒng)的信貸業(yè)務(wù)、負(fù)債業(yè)務(wù)、代理等中間業(yè)務(wù)，還要覆蓋資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)、信用衍生品業(yè)務(wù)以及其他創(chuàng)新業(yè)務(wù)；在風(fēng)險(xiǎn)類別上，要能夠涵蓋信用風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)、流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)等各個(gè)方面；在風(fēng)險(xiǎn)決策時(shí)，摒棄僅憑經(jīng)驗(yàn)決策的傳統(tǒng)做法，大力推行風(fēng)險(xiǎn)量化技術(shù)，通過數(shù)據(jù)模型實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)量化管理與有效控制，把握好風(fēng)險(xiǎn)偏好與風(fēng)險(xiǎn)策略、風(fēng)險(xiǎn)與收益以及風(fēng)險(xiǎn)與發(fā)展之間的平穩(wěn)，做到風(fēng)險(xiǎn)可控。

建立上下同欲、追求卓越的理念文化。企業(yè)文化所包含的價(jià)值觀不是簡(jiǎn)單地提出一些目標(biāo)口號(hào)，它是從企業(yè)內(nèi)部生成的，是企業(yè)集體智慧的結(jié)晶，但必須得到全體員工的認(rèn)可與自覺遵守。人們常說“三分戰(zhàn)略，七分執(zhí)行”，一家企業(yè)要成為“百年老店”，除了戰(zhàn)略要具有前瞻性、領(lǐng)先性外，更重要的是在于戰(zhàn)略的落地，也就是如何將戰(zhàn)略構(gòu)想和目標(biāo)傳達(dá)到每一個(gè)員工，得到廣泛的認(rèn)同，并激發(fā)起所有人共同為之奮斗的熱情和干勁。中小商業(yè)銀行要在金融變革與不確定性中站穩(wěn)腳跟并取得長(zhǎng)足發(fā)展，必須認(rèn)清和順應(yīng)金融變革的大方向，站在銀行業(yè)中長(zhǎng)期發(fā)展的超前角度思考和制定自身戰(zhàn)略目標(biāo)和價(jià)值觀，同全體員工一道共同打造追求卓越的品質(zhì)精神，在金融產(chǎn)品和服務(wù)上做到與眾不同，另辟蹊徑，打造特色，真正體現(xiàn)“人無我有、人有我新”。

總而言之，中小商業(yè)銀行戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，真正的力量源自員工對(duì)銀行戰(zhàn)略目標(biāo)和價(jià)值觀的高度認(rèn)可與自覺接受，因此，戰(zhàn)略目標(biāo)與價(jià)值觀必須要具有卓越的遠(yuǎn)見，使之成為所有員工共同認(rèn)可和追求的目標(biāo)，并能夠真誠(chéng)地相信它，從而內(nèi)化為員工思想意識(shí)中的一部分，才能夠激發(fā)員工內(nèi)心深處愿意為之奮斗的熱情和動(dòng)力；否則，再好的戰(zhàn)略規(guī)劃可能等同于一紙空文。因此，中小商業(yè)銀行在推進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施過程中，必須隨時(shí)做到上下溝通、左右協(xié)調(diào)，尤其是要做到內(nèi)部公正，建立按貢獻(xiàn)取酬的激勵(lì)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)獎(jiǎng)罰公正，才能夠真正調(diào)動(dòng)員工努力工作的積極性。

（作者系成都銀行副董事長(zhǎng)）endprint