王英杰

(北京師范大學(xué) 國際與比較教育研究院，北京 100875)

一、選題的緣由

目前大學(xué)治理存在三方面的問題。其一，大學(xué)正在成為追求自身利益的主體，思想與行為日益與企業(yè)趨同，大學(xué)管理者正在演化為企業(yè)的經(jīng)理人員。其二，高等教育資源由政府職能部門以行政化的方式配置，導(dǎo)致大學(xué)以行政化的方式獲取資源，強化了大學(xué)從屬于政府的地位與邏輯。大學(xué)成為政府的下屬部門，成為實現(xiàn)國家即時目標(biāo)的工具。其三，大學(xué)內(nèi)部行政權(quán)力不斷膨脹，學(xué)術(shù)權(quán)力不斷被擠壓。大學(xué)主要負責(zé)人日益成為管理者的代表，而非學(xué)術(shù)領(lǐng)袖。大學(xué)管理機構(gòu)在大學(xué)的運轉(zhuǎn)中成為主體，學(xué)術(shù)機構(gòu)不斷被邊緣化。大學(xué)管理者數(shù)量不斷增多，成為大學(xué)中重要的利益相關(guān)者，許多重大決策或者是為了管理者的利益或者是為了管理者的方便。

本文無意將目前大學(xué)的上述問題全部歸于大學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)，僅擬從管理與領(lǐng)導(dǎo)的視角對這些問題做一點初步的解析。其實也并不能完滿回答領(lǐng)導(dǎo)與管理孰重孰輕這一問題，只是想指出目前大學(xué)管理不斷強化，而領(lǐng)導(dǎo)日趨衰減這一發(fā)展趨勢，以及這一趨勢所帶來的問題，以期引起同仁們的討論。

二、領(lǐng)導(dǎo)與管理的定義

在這里我想首先對本文使用的主要概念做一個簡單的約定。當(dāng)筆者使用“領(lǐng)導(dǎo)”(lead或leadership)一詞時，是將其用作動詞或動名詞，意指率領(lǐng)或引領(lǐng)，是相對于管理而言;當(dāng)筆者使用“領(lǐng)袖”(leader)一詞時，是指為人表率者，大學(xué)中的領(lǐng)導(dǎo)人。在當(dāng)代中文語境中，“領(lǐng)袖”通常指高層政治領(lǐng)導(dǎo)人，本文還是想將其回歸本意，即衣領(lǐng)和衣袖所意指的含義，也就是表率者或提綱挈領(lǐng)者。

許多管理學(xué)的論著討論了領(lǐng)導(dǎo)與管理問題，可以說有多少著作就有多少不同見解。但是本文的宗旨并非討論這些不同定義之間的差別，因此選取了與本文有密切相關(guān)性的關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)與管理和領(lǐng)袖與管理者的兩個定義。本尼斯(W.Bennis)認為，“管理是讓人去做需要做的事，領(lǐng)導(dǎo)是讓人愿意去做需要做的事”［1］。麥克考比(E.Maccoby)認為，“領(lǐng)袖被追隨，管理者主宰支配”，“管理和領(lǐng)導(dǎo)是組織人的兩種不同方式。管理者使用正式的、理性的方法，而領(lǐng)袖使用情感”［2］。

三、管理與領(lǐng)導(dǎo)的差異

美國的一位電腦程序員和發(fā)明家霍波(G.M.Hopper)通俗簡捷地指出了領(lǐng)導(dǎo)與管理差別的實質(zhì)，“你管理事，而領(lǐng)導(dǎo)人”［3］。表一是根據(jù)一部關(guān)于領(lǐng)袖的電子書《如何做一名有效的領(lǐng)袖》的內(nèi)容和附表整理編輯的領(lǐng)袖與管理者在工作方面的差別。

我們從表一可以看出，領(lǐng)袖與管理者在許多方面存在重大的差異。就職責(zé)而論，管理者是維穩(wěn)，領(lǐng)袖是變革。在我國維穩(wěn)對于大學(xué)管理者具有特殊的重要意義，作為校長或書記任期四年保證不出任何重大問題，是對上級主管部門負的主要責(zé)任。在這種情況下變革就必須服從維穩(wěn)，規(guī)避風(fēng)險。這不能不與大學(xué)的主要職能發(fā)生碰撞。大學(xué)存在的一個重要意義就是要不斷創(chuàng)新，創(chuàng)新知識，創(chuàng)新文化，創(chuàng)新制度。管理者和領(lǐng)袖在決策方面的差異對大學(xué)有特殊重要的意義。我們大學(xué)的管理者往往是自己做決策，甚少有教師或?qū)W生廣泛而深度的參與。領(lǐng)袖則是推動決策的做出，也就是從基層來推動決策的做出。決策的基礎(chǔ)越低，教師參與越廣泛，那么它被執(zhí)行的可能性就越高。就路徑而論，管理者是在界限內(nèi)規(guī)劃細節(jié)?，F(xiàn)在我們大學(xué)的管理越來越注重細節(jié)，越來越“精細化”。以高校職稱晉升政策為例，大學(xué)對每一級教師職稱的晉升制定了詳盡的量化標(biāo)準(zhǔn)，科研成績就規(guī)定了所獲課題的等級和經(jīng)費額度、著作與論文的數(shù)量、論文發(fā)表的期刊層次(實際上以教育學(xué)科而論，我不相信被《新華文摘》轉(zhuǎn)摘的論文或刊登在《教育研究》上的論文的水平一定都高于發(fā)表在教育分支學(xué)科專門刊物上的論文)。從管理的角度來說，這些標(biāo)準(zhǔn)易操作，教師易遵循，晉升程序較公開透明。但是，在這種“精細化”的管理中經(jīng)常被忘記的是教師晉升標(biāo)準(zhǔn)的核心是“卓越”，是教師對本學(xué)科知識的原創(chuàng)性貢獻，以及能夠?qū)@一標(biāo)準(zhǔn)做出判斷的是“同行評議”。再以一些大學(xué)博士招生政策改革為例，一些大學(xué)試行“申請—考核”制度。本來這種政策的理念是進一步擴大導(dǎo)師和院系在博士生選拔中的自主權(quán)，招收到最優(yōu)秀的人才。但是在具體操作層面，管理部門把每一步的細節(jié)都規(guī)定好了，在招生過程中的每一步，例如申請材料的評分排名、每一名考生面試所需要的時間、考核的形式等都是按照規(guī)定的動作來完成的，院系或?qū)熀苌儆凶灾餍抻喌目臻g?？梢哉f這樣做對于保證招生的公開和公平有一定的作用，對于保護學(xué)校和教師也很重要。但是改革的初衷卻未必能夠完全實現(xiàn)。這種管理的“精細化”越來越滲透到大學(xué)的日常管理中，管理者忙于制定規(guī)定，似乎制定規(guī)則和發(fā)出紅頭文件就是他們?nèi)康墓ぷ?。他們主要的工作就是通過細則的規(guī)定保證按照正確的程序做事，而常常忘記了做的事是否正確。我們可以毫不夸張地說，這些制度規(guī)章已經(jīng)成為大學(xué)行政權(quán)力日趨膨脹的制度保障。就愿景而論，管理者注重短期的愿景，他們要在任期內(nèi)見到實實在在的成果。這對于他們未來的仕途具有舉足輕重的影響。而領(lǐng)袖則關(guān)注長期的愿景，把階段性的成果與組織長期的愿景契合起來。在控制上，管理者是正式權(quán)威，依據(jù)正式文件賦予的權(quán)力進行管理。他們主動地運用權(quán)力、爭取權(quán)力，把教師視為“下屬”，從管理的角度與“下屬”形成交易關(guān)系，從下屬獲取服務(wù)，以獎懲來實現(xiàn)管理者確定的目標(biāo)。在出現(xiàn)問題時，將上級的批評轉(zhuǎn)嫁給被管理的人。他們忘記了大學(xué)的辦學(xué)規(guī)律，忘記了教師是大學(xué)的核心。而領(lǐng)袖是心靈的引領(lǐng)，與團隊中的人進行平等的心靈溝通，積極做轉(zhuǎn)化工作，既轉(zhuǎn)化團隊成員，也轉(zhuǎn)化自己，從而形成共同的價值追求。這樣，領(lǐng)袖型的大學(xué)校長不僅僅是大學(xué)內(nèi)最高的管理者，更是學(xué)術(shù)領(lǐng)袖——教師的代表，為教師提供服務(wù)，向教師賦權(quán)，使教師充分行使學(xué)術(shù)權(quán)力，有權(quán)力正確地去做正確的事。

總之，領(lǐng)導(dǎo)是制定目標(biāo)和新的方向，挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，確定和培養(yǎng)核心價值，創(chuàng)建使命感，構(gòu)建通向成功的系統(tǒng)和程序。領(lǐng)袖具有遠見卓識，賦予組織存在的意義，引領(lǐng)團隊，激勵和領(lǐng)導(dǎo)人們走向新的方向。管理是維系現(xiàn)狀，堅持標(biāo)準(zhǔn)。管理者通過行動和工作確定組織是干什么的，以已制定的規(guī)范管理團隊和個人，組織和指揮他們?nèi)ネ瓿扇蝿?wù)。

表一 領(lǐng)袖與管理者的工作區(qū)別［4］

表二 領(lǐng)袖與管理者的個性差異［5］

四、建設(shè)世界一流大學(xué)道路上的偉大領(lǐng)袖們

艾略特(C.Eliot，1869—1909任哈佛大學(xué)校長):艾略特任哈佛校長40年，把一所傳統(tǒng)的宗教性學(xué)院建設(shè)成了一所現(xiàn)代化大學(xué)。

艾略特具有清晰的目標(biāo)愿景。他一出任校長就明確宣布了他的目標(biāo)，“我們要在這里穩(wěn)步建立一所最偉大的大學(xué)”［6］。他認為，在工業(yè)化和都市化的新時代哈佛仍然以培養(yǎng)“品格和虔誠”為中心，已經(jīng)完全不能適應(yīng)國家發(fā)展的需求，哈佛必須培養(yǎng)19世紀(jì)工業(yè)和都市國家的領(lǐng)袖。

他挑戰(zhàn)傳統(tǒng)，開創(chuàng)新的方向。他決心重新厘定大學(xué)的職能，改造美國大學(xué)只重教學(xué)的狀況，提出“大學(xué)有三個主要的直接功能，首先是教學(xué)，其次是以書籍等形式大量匯集已獲得的系統(tǒng)知識，第三是研究，或者說是把目前的知識疆界再向前推進一步，年復(fù)一年，日復(fù)一日地掌握一些新的真理”［7］。他研究了大學(xué)的本質(zhì)特征，給教師以特別的關(guān)注，深刻地認識到，“大學(xué)是教師的集合體，是知識的倉庫，是真理的尋求者”［8］。

他任職40年，始終以變革為己任。他推動建立了研究生院，開展研究生教育，使哈佛大學(xué)具有了既重知識的傳授又重知識的創(chuàng)造的現(xiàn)代大學(xué)的特點;他改造了醫(yī)學(xué)和法學(xué)等專業(yè)學(xué)院，使專業(yè)教育擺脫了師徒相傳的烙印，具有了大學(xué)的水準(zhǔn)，并且向研究生水平發(fā)展，從而使哈佛向真正意義上的大學(xué)邁進了一大步;他建立了選修制，以建立和推進選修制為路徑使新學(xué)科和新知識在哈佛大學(xué)落腳生根，使教師自由教、學(xué)生自由學(xué)習(xí)成為可能。

他具有領(lǐng)袖的品格特征。他堅韌不拔、百折不回;他知人善任，既勇于承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，又不獨斷專行，大膽啟用年輕人;他勤于鉆研教育，成為自己時代的教育思想家和實踐家;他急流勇退，在任職40年，校長工作已經(jīng)融匯在生命中時主動辭職。

在他任職17年，哈佛建校250周年之際(1886年)，約翰·霍普金斯大學(xué)校長指出，“今天我們以哈佛的標(biāo)準(zhǔn)度量一切”，在艾略特的領(lǐng)導(dǎo)下，哈佛大學(xué)“已走在建立一所真正意義的大學(xué)的道路上”［9］。

吉亞麥蒂 (A.Giamatti，1978—1986任耶魯大學(xué)校長):吉亞麥蒂有明確的愿景，堅定的文化信念。第二次世界大戰(zhàn)以后，市場價值觀不斷侵入大學(xué)校園，吉亞麥蒂校長不斷呼吁耶魯大學(xué)要堅決履行自己在1701年就與美國簽訂的“契約”，“要努力發(fā)展學(xué)術(shù)，提供服務(wù)和精神啟蒙”［10］。他指出，大學(xué)與企業(yè)是完全不同的，大學(xué)的工作是一個負載價值的終生過程?！按髮W(xué)的目標(biāo)不是擴張或者占有市場份額，而是學(xué)術(shù)的優(yōu)異;不是利潤或者所有權(quán)，而是免費的知識產(chǎn)品;不是運轉(zhuǎn)的效率而是平等的對待;不是不斷增長的經(jīng)濟效益而是不斷思考我們是誰，我們?nèi)绾紊钜约拔覀冎車氖澜纭！保?1］他倡導(dǎo)學(xué)院文化，尖銳地批評大學(xué)管理中出現(xiàn)的規(guī)章化，“規(guī)章取代了那些傳統(tǒng)的學(xué)院價值，學(xué)院文化是一套共有的價值觀，關(guān)于自由獲取信息的價值，關(guān)于公開交流思想的價值，關(guān)于學(xué)術(shù)自由的價值，關(guān)于公開溝通和關(guān)愛的價值……學(xué)院文化應(yīng)是所有院校共有的最可寶貴的價值”。他進一步指出，“規(guī)章化和公司化對于學(xué)院文化都是破壞性的……造成教師與行政的分離?！處熢絹碓桨炎约嚎醋鲀r值的載體，而大學(xué)行政人員則把他們自己看作法律的載體”［12］。他任職時間雖然不長，但是卻在大學(xué)面對社會價值觀念急劇轉(zhuǎn)變的挑戰(zhàn)中，發(fā)揮了領(lǐng)袖的重要作用，捍衛(wèi)了大學(xué)共同的價值，堅持了耶魯大學(xué)的文化品格，使耶魯大學(xué)成為劇變社會中的精神啟蒙燈塔。

哈珀(W.R.Harper，1891—1906任芝加哥大學(xué)校長):哈珀胸有大圖景，捕捉到芝加哥發(fā)展的關(guān)鍵機遇。19世紀(jì)末芝加哥的精英們開始認識到“純物質(zhì)生活的時代已經(jīng)過去了，現(xiàn)在是要求精神生活和支持精神生活的時代了”［13］。沒有大學(xué)的城市是文化的荒漠，在文化荒漠中只會復(fù)制貧困的精神。因此積極支持建設(shè)一所大學(xué)，一所能夠引領(lǐng)時代文化精神，給人們以精神關(guān)懷，促進科學(xué)發(fā)展的一流大學(xué)。于是，哈珀欣然同意出任校長，組建芝加哥大學(xué)。

他的愿景是建設(shè)一所真正美國式的大學(xué)。他理想的大學(xué)是將英國式的本科文理學(xué)院與德國式的研究型大學(xué)結(jié)合起來，同時大學(xué)還必須遵循美國所特有的進步主義傳統(tǒng)，為社會服務(wù)。

芮博廉先生堅定地回答：“不管是作為霍尼韋爾的一個業(yè)務(wù)板塊，還是現(xiàn)在作為上市公司獨立發(fā)展，從戰(zhàn)略方向上來說，我們的目標(biāo)始終是一致的。作為一家科技型的公司而非傳統(tǒng)的汽車業(yè)零部件企業(yè)，蓋瑞特能否贏得未來，這首先取決于我們有沒有引領(lǐng)行業(yè)的先進技術(shù)，有沒有和其他廠商存在差異化的技術(shù)；其次還取決于我們在全球的研發(fā)和生產(chǎn)能力，是否能夠給客戶提供在質(zhì)量、成本和交付方面的最好結(jié)果；也一定還取決于我們能否給客戶提供最好的體驗、是否能繼續(xù)成為客戶的首選。這一切，正是我們?nèi)σ愿叭ヅΦ姆较?，我們相信我們可以做得更好！?/p>

他在實現(xiàn)愿景中緊緊抓住科研不放，制定明確的戰(zhàn)略，把科研放在大學(xué)各項工作中的首要地位，建立了支撐科研的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu):芝加哥大學(xué)一建立就分設(shè)本科生院和研究生系。在全美國首先創(chuàng)辦了大學(xué)出版社和學(xué)刊。

他在本科生教育上實現(xiàn)了制度創(chuàng)新，創(chuàng)建了兩段制的本科教育，形成了美國特色的本科教育制度。

哈珀校長作為芝加哥大學(xué)的領(lǐng)袖，充分關(guān)注人，尊重教師，創(chuàng)建大學(xué)文化。他的大學(xué)就是教師，他相信芝加哥大學(xué)要實現(xiàn)跨越式的發(fā)展，迅速成為一流大學(xué)，要完全依靠具有不凡才智和良好愿望的教師。他在全國范圍內(nèi)展開了聘任工作，開展了美國高等教育史上最大規(guī)模的教師聘任活動，并且大學(xué)一開辦就建立了教師層級結(jié)構(gòu)。哈珀校長以其對大學(xué)本質(zhì)特征的深刻理解，對大學(xué)教師心理特征的準(zhǔn)確把握，對大學(xué)教師原創(chuàng)性勞動的真誠尊重，從大學(xué)一開辦起，就致力于形成學(xué)術(shù)自由的傳統(tǒng)，營造大學(xué)教師寬松的工作氛圍。在哈珀校長的領(lǐng)導(dǎo)下，芝加哥大學(xué)迅速躋身于一流大學(xué)之列，被贊許為“研究型大學(xué)中的研究型大學(xué)”。

斯特林(J.E.W.Sterling，1949—1968年任斯坦福大學(xué)校長):斯特林在二次大戰(zhàn)后出任斯坦福大學(xué)校長。他深悔斯坦福大學(xué)沒有抓住二次大戰(zhàn)的機遇，未能像麻省理工學(xué)院等校那樣在戰(zhàn)爭中崛起。他深切了解戰(zhàn)爭已經(jīng)將基礎(chǔ)工學(xué)的“知識庫”掏空，聯(lián)邦政府一定會投入大量的資金支持工學(xué)基礎(chǔ)研究，以加速戰(zhàn)后重建和為冷戰(zhàn)做好準(zhǔn)備。因此，他制定出一個重要的發(fā)展戰(zhàn)略——積極爭取聯(lián)邦政府的科研經(jīng)費。

他制定的另一個發(fā)展戰(zhàn)略是出租斯坦福大學(xué)的豐富土地資源建設(shè)工業(yè)園區(qū)，從而促成了世界著名的硅谷的建設(shè)，也為斯坦福的發(fā)展聚集了巨額經(jīng)費。

斯特林的愿景是把斯坦福大學(xué)帶到美國大學(xué)“優(yōu)異的頂峰”。他力排眾議，反對把巨額經(jīng)費用于建筑設(shè)施，確立了明確的攀登路徑——聘用杰出的教授，他確信有了優(yōu)秀的教授就會使大學(xué)進入良性循環(huán)，優(yōu)秀教授會帶來更多的經(jīng)費，吸引最好的學(xué)生，更好的圖書館和實驗室等設(shè)施就會水到渠成地建設(shè)起來。在斯特林的領(lǐng)導(dǎo)下斯坦福大學(xué)迅速成為世界一流大學(xué)，可以說他是使斯坦福成為世界一流大學(xué)的引路人。

我們不難看出上述偉大的校長們都胸有大圖景，能夠把握時代的脈搏，確定清晰的愿景，堅持改革，把人(教師)放在中心地位，引領(lǐng)他們沿著精心規(guī)劃的路徑，向著卓越的頂峰攀登，把自己的大學(xué)帶入世界一流。

五、當(dāng)代中國為什么出不了大學(xué)領(lǐng)袖

當(dāng)代中國大學(xué)為什么出不了領(lǐng)袖人物?一個原因是時代的局限?，F(xiàn)在我們是組織文化取勝的時代，是一個大政府的時代，是一個市場價值中心的時代?！皞€人魅力和個人英雄主義的觀念可能已經(jīng)過時了，甚至是行不通的了。”［14］因此，我們應(yīng)該給潛在的大學(xué)領(lǐng)袖以必要的空間和時間，使他有機會“構(gòu)建一個可持續(xù)的機構(gòu)”［15］。另外一個原因是中國的傳統(tǒng)文化使然，木秀于林風(fēng)必摧之，這樣的文化中很難產(chǎn)生優(yōu)秀的領(lǐng)袖。第三個原因可以從我們高等教育制度內(nèi)部來尋找，中國當(dāng)代大學(xué)制度使得大學(xué)只是政府的附庸機構(gòu)，大學(xué)完全以行政中心的制度構(gòu)建，學(xué)術(shù)自由傳統(tǒng)缺失，大學(xué)校長被定位為管理者。這些都是制約中國產(chǎn)生大學(xué)領(lǐng)袖的制度因素。

我們的大學(xué)目前缺失的是大學(xué)領(lǐng)袖的大智慧。在商業(yè)化大潮中，在腐敗風(fēng)日盛的社會中聽不到大學(xué)校長的聲音，大學(xué)不僅沒有批判社會，關(guān)注社會的精神文明，負起引領(lǐng)社會發(fā)展的重任，而是正被異化為追求利益最大化的另一種商業(yè)機構(gòu)，浮躁之風(fēng)愈吹愈烈，使得本應(yīng)不斷走向社會中心的大學(xué)被邊緣化，使得大學(xué)正在失去公眾的信任與支持，陷入信任危機之中。在整個社會管理官僚化的進程中，大學(xué)沒有能夠成為抵御官本位潮流的中流砥柱，而是隨波逐流，正在被異化為另一種官僚機構(gòu)。大學(xué)校長們對司局級或者副部級趨之若鶩，校內(nèi)管理爭權(quán)奪利，嚴重侵蝕學(xué)術(shù)權(quán)力，使學(xué)者和諧工作的環(huán)境、自由學(xué)術(shù)探索的環(huán)境不復(fù)存在。如果大學(xué)的舉辦者和大學(xué)校長不具有大智慧和大勇氣承擔(dān)起逆轉(zhuǎn)這一發(fā)展趨勢的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，大學(xué)的危機就是不可避免的。

管理與領(lǐng)導(dǎo)到底孰重孰輕，我們很難一言以蔽之，但是我們可以從大學(xué)組織特征來思考這一問題?！皬囊欢ǖ囊饬x上說，大學(xué)是沒有規(guī)則的社會”，“處于一種結(jié)構(gòu)性的無政府狀態(tài)”，“真正的大學(xué)工作是自下而上的，而不是自上而下的”。從這些組織特征出發(fā)，我們是否可以說，大學(xué)需要多一點領(lǐng)導(dǎo)，少一點管理。教師不是被管理出來的，是被引領(lǐng)出來的。當(dāng)然如果講得全面一點，我們可以引用美國前衛(wèi)生和人類服務(wù)部部長沙拉勒(Donna E.Shalala)所說，“組織的成功需要在領(lǐng)導(dǎo)與管理之間建立平衡。管理者是石頭，領(lǐng)袖是火”［16］。

［1］Bennis，W.(1994).On becoming a leader(2nd ed.).Reading，MA:Addison－Wesley.

［2］Maccoby，E.(2000).Understanding the difference between leadership and management［Electronic version］.Research Technology Management，43(1)，57－59.

［3］［4］http://www.educational－ business－ articles.com/leadership －versus － management.html.

［5］http://awayre.hubpages.com/hub/Leader－ vs－ Manager.

［6］［7］William Bentinck－Smith.Harvard Book – 350th Anniversary Edition.Harvard University Press，1986.

［8］［9］Samuel Eliot Morison.Three Centuries of Harvard.Harvard University Press，1936.

［10］［11］［12］A.Bartlett Giamatti.A Free and Ordered Space:the Real World of the University，W.W.Norton＆ Company，1988.

［13］The Civic Spirit.The University of Chicago Centennial Catalog.www.lib.uchicago.edu.

［14］［15］Richard Chait.Illusions of a Leadership.Vaccum，Change，1/2，1998.

［16］Shalala，D.(1998，July/August).Are large public organizations manageable?Public Administration Review，58(4)，284－289.