■李漾 杜昕英

關(guān)于“限奢令”下國有演出團(tuán)體如何轉(zhuǎn)型發(fā)展的幾點思考

■李漾 杜昕英

2012年,中央提出了關(guān)于改進(jìn)工作作風(fēng)，密切聯(lián)系群眾的八項規(guī)定，去年，中宣部、財政部等五部委又相繼發(fā)出了“要求制止豪華鋪張、提倡節(jié)儉辦晚會”的通知，讓很多以承接黨政機(jī)關(guān)、國有企業(yè)項目為主要業(yè)務(wù)的國有演出院團(tuán)今年經(jīng)營情況呈現(xiàn)慘淡態(tài)勢。今年4月，中國演出行業(yè)協(xié)會發(fā)布《2013中國演出市場年度報告》，稱去年我國演出市場總經(jīng)濟(jì)規(guī)模為463.00億元，與2012年相比下降9.0%。調(diào)查顯示，去年中國商業(yè)演出市場票房規(guī)模達(dá)到88.26億元，同比下降5.7%。政府購買演出、企業(yè)贊助包場和旅行社團(tuán)購這三方面資金正不斷被削減。以中國東方演藝集團(tuán)為例，集團(tuán)以往演出均由政府、國企買單，國字號的“東方”招牌曾讓集團(tuán)的演出邀請應(yīng)接不暇，也因此創(chuàng)造了不菲的經(jīng)濟(jì)效益。自“限奢令”頒布后，集團(tuán)與政府和國企合作的演出項目被相繼取消，一年來，由于政府一直秉承“節(jié)儉辦會”的原則，集團(tuán)雖多方努力，也沒能尋求到與政府合作的新契機(jī)，經(jīng)營效益呈現(xiàn)下滑的態(tài)勢。

“限奢令”下全國演出市場呈現(xiàn)的整體下滑趨勢，折射出的是我國表面紅火的演出行業(yè)所潛伏的諸多不良因素。其中最突出的問題就是我國演出企業(yè)市場觀念薄弱和運作能力缺乏。對于中國東方演藝集團(tuán)而言，面對慘淡經(jīng)營的困難局面，是坐以待斃還是窮則思變，是擺在東方人面前的一道必解難題，如果說以往在行政事業(yè)體制的庇護(hù)下，還可以通過國家撥款賴以生存的話，那么已經(jīng)完全改制的中國東方演藝集團(tuán)想突出重圍、打破窘境，需要的是轉(zhuǎn)變觀念，針對市場需求重新定位。通過深入研究，不斷探索，同時借鑒其他院團(tuán)的成功轉(zhuǎn)型經(jīng)驗，集團(tuán)以創(chuàng)新合作機(jī)制、靈活演出模式等方式，逐步在市場上走出了一條適合自身發(fā)展的新道路。

一．創(chuàng)新演出機(jī)制，探索股份制運作新模式

所謂演出項目股份制就是從創(chuàng)作之始到排演的全過程都引入演出商參與投資，然后雙方進(jìn)行票房分成的新模式。以集團(tuán)新近創(chuàng)作的舞蹈晚會《天涯若比鄰》為例，晚會由集團(tuán)與幾家民營演出機(jī)構(gòu)共同投資合作，以創(chuàng)新型的股份制形式投資運作。這種全新的運作模式具有諸多優(yōu)勢，首先，合作雙方可以優(yōu)勢互補(bǔ)，合作共贏。中國東方演藝集團(tuán)可以專心于晚會內(nèi)容的制作，而幾個合作伙伴則可以利用自己在營銷發(fā)行的優(yōu)勢開拓市場。其次，股份制運作可以使演出商在前期的投資中有效攤薄了晚會成本，票房分配也會根據(jù)投資比例，按照不同情況進(jìn)行分成。此外，由于幾家合作方都是在業(yè)內(nèi)很有經(jīng)驗的演出商，所以對于晚會內(nèi)容也能提出有效的建議和意見，從而保證晚會能夠在巡演時適應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕袌鲂枨?。目前為止，本臺晚會共全國巡演演出近百場，同時由于演出創(chuàng)意巧妙，制作精良，追求藝術(shù)本體的回歸，所到之處均受到當(dāng)?shù)赜^眾的熱烈歡迎，集團(tuán)取得了經(jīng)濟(jì)效益與社會影響雙豐收。

二．尋求企業(yè)贊助，探尋合作共贏新契機(jī)

尋求企業(yè)贊助、冠名，牽手企業(yè)共同開拓演出市場也是運作演出的一種全新模式。業(yè)內(nèi)也不乏“動感地帶周杰倫演唱會”、“百事巨星演唱會”等成功案例。這種合作模式的成功運作，一方面可以真正實現(xiàn)了由贊助商為成本買單的理想狀態(tài)，另一方面可以使企業(yè)品牌借助演出的宣傳得到提升。企業(yè)通過贊助一臺與企業(yè)文化定位相吻合的演出來宣傳推廣企業(yè)品牌，還可以邀請客戶親臨演出現(xiàn)場，不失為維系客戶關(guān)系的良好手段。例如，今年6月30日由江西省農(nóng)村信用社（農(nóng)商銀行）贊助、冠名的舞蹈晚會《天涯若比鄰》在江西南昌成功舉辦，集團(tuán)與農(nóng)商銀行合作，取得了完美的合作共贏。企業(yè)資金的注入，有效均攤了創(chuàng)作成本，緩解了資金壓力，為集團(tuán)減輕了經(jīng)費負(fù)擔(dān)。對企業(yè)而言，也是收獲滿滿，由于此次演出在南昌市乃至江西省取得了積極的社會影響，群眾反響強(qiáng)烈，無形中也促進(jìn)了農(nóng)商品牌在市場上的傳播。在巡演過程中，每場演出結(jié)束后，集團(tuán)均在劇場簽售演出光盤，又以另外一種方式增加了演出收益。

三．縮減演出成本，確保經(jīng)營收益最大化

縮減演出成本、縮小演出規(guī)模也是一條全新的市場化運營道路。目前，限奢令嚴(yán)格控制演出規(guī)模，國有院團(tuán)可以將目光從大城市轉(zhuǎn)移，另辟蹊徑，看到二三線城市的演出商機(jī)，這些城市由于消費水平低，當(dāng)?shù)厝罕婖r有機(jī)會看到國有院團(tuán)的演出，但隨著時代發(fā)展，觀眾又有高品質(zhì)的精神文化追求，為此國有院團(tuán)可以調(diào)整戰(zhàn)略，縮小演出規(guī)模，縮減演出時間，降低演出成本，去一線城市以外的地區(qū)尋求演出新商機(jī)。以中國東方演藝集團(tuán)為例，以往一場高規(guī)格的演出需要出動100人左右，一次演出往往需要一周時間，成本開銷極大。調(diào)整演出營銷策略后，原來90-120人的大團(tuán)隊變?yōu)?0人左右的演出團(tuán)隊。為了保證演出質(zhì)量，在節(jié)目編排上也煞費苦心，演員的作用被發(fā)揮到最大，一人有時身兼多職，在多個節(jié)目中穿插演出，而演出的藝術(shù)效果并未受到影響。另外，以晚會《天涯若比鄰》為例，集團(tuán)放棄奢華鋪張的舞美制作，不再以“大制作、大場面、大舞美、大宣傳”作為賣點，而是追求藝術(shù)本體的回歸，以真正的舞蹈藝術(shù)打動觀眾，真正做到了簡約而不簡單，精煉更精彩。由于制作方面大幅度地削減了成本，因此，晚會創(chuàng)作的經(jīng)濟(jì)效益更為可觀。

以上多項措施齊抓并舉，集團(tuán)探索出了一條適應(yīng)自身發(fā)展的市場化發(fā)展道路。作為國家級院團(tuán)，東方演藝集團(tuán)一貫以堅持高度的文化自覺與文化自信為己責(zé)，在國家限奢令頒布后，更是應(yīng)該率先垂范，堅決擁護(hù)黨中央的決定，向市場求生存，以質(zhì)量換效益，為規(guī)范國內(nèi)演出市場作出貢獻(xiàn)。

對于整個演出市場而言，短期內(nèi)“限奢令”的陣痛肯定存在，但從長遠(yuǎn)角度觀察，“限奢令”擠破演出市場的泡沫，有利于演出行業(yè)回歸藝術(shù)本體，公平的市場環(huán)境有利于激發(fā)行業(yè)的創(chuàng)造能力，有利于行業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展，有助于從政府主導(dǎo)向市場主導(dǎo)理性回歸。各個演出團(tuán)體都應(yīng)該大膽改革探索全新的體制機(jī)制，把藝術(shù)精品不斷推向市場。

（中國東方演藝集團(tuán)）