翁向東

中國有一個傳奇企業(yè)，它推出的每個新品和品牌幾乎都可以成為年度經典案例，它就是中國營銷戰(zhàn)術策略創(chuàng)新的第一高手——養(yǎng)生堂。

養(yǎng)生堂擁有深刻的市場洞察力，敏銳的市場反應能力，總能在最適當的時機進入藍海。同時，養(yǎng)生堂不僅善于找到產品的差異點，還能以非凡的創(chuàng)意能力將其戲劇化、情趣化地表達出來，其傳播創(chuàng)意水平之高令人拍案叫絕，使品牌很容易獲得消費者的情感認同和追捧，大大降低了品牌建設成本。

農夫、尖叫等品牌的命名都被稱為經典，最明顯的莫過于“尖叫”運動飲料，這種用動詞來做品牌名稱的運動飲料處處透著標新立異的氣息。名字如此，有棱有角充滿個性的瓶身設計也同樣如此，迅速吸引了大眾的眼球。農夫山泉的“味道有點甜”、“我們不生產水，我們是大自然的搬運工”令人拍案叫絕。農夫山泉推出“農夫果園”時別出心裁，打出“喝前搖一搖”的廣告語及標志動作，成為產品銷售的一個強勢賣點；東方樹葉瓶型和外包裝設計出自國外名師，在貨架上最抓眼球，且展示高端品牌的個性氣質。

從龜鱉丸到朵兒膠囊，從清嘴到尖叫，從農夫山泉到農夫果園，從成長快樂到成人維生素再到母親牛肉棒，鐘睒睒不僅開創(chuàng)了一個個具有顯著個性和一流潛質的品牌，而且開創(chuàng)了一個個新品類。然而養(yǎng)生堂旗下所有品牌的利潤是娃哈哈的零頭。

娃哈哈和養(yǎng)生堂總部都在杭州，幾乎同時開始創(chuàng)業(yè)，從單品的差異化和傳播創(chuàng)意進行比較，娃哈哈遠遜于養(yǎng)生堂。娃哈哈拿不出任何一個產品，其賣點差異性的鮮明程度與廣告的創(chuàng)意水平可以與農夫山泉一比高低。

差距背后的根本原因是，養(yǎng)生堂是典型的機會主義擴張路線，機會主義思維下的典型表現就是只看重新產品所在行業(yè)的高成長性與低競爭強度。養(yǎng)生堂在娃哈哈初步培育了瓶裝水的消費習慣，行業(yè)高速成長的時候推出農夫山泉；因為羨慕箭牌口香糖等口腔清新類產品巨大的市場容量和巨額利潤，推出了清嘴含片；在匯源、統(tǒng)一鮮橙多催熟了果汁消費熱潮后開始生產農夫果園。

從單品看，這些產品都抓住了行業(yè)處于高速成長且未完成洗牌這一最佳的時間點切入。養(yǎng)生堂非常注重對產品的創(chuàng)新，挖掘吸引眼球并令消費者心動的概念，低成本啟動市場，但產品之間缺少內在的邏輯關聯，大部分的新品都未能反哺于品牌、渠道、人才等無形資產。從龜鱉丸到朵兒膠囊，從清嘴到尖叫，從農夫山泉到農夫果園，從成長快樂到成人維生素再到母親牛肉棒，產品品類差異大，不能共享品牌、渠道、團隊，導致不得不發(fā)展多品牌，培育新團隊，規(guī)模效應極差。所以，用“戰(zhàn)術的巨人、戰(zhàn)略的侏儒”來比喻養(yǎng)生堂再貼切不過。

而娃哈哈幾乎所有產品都是飲料，通過長期的優(yōu)勢疊加形成強大核心能力：一個娃哈哈品牌延伸到所有產品頂多是用副品牌來點綴新產品的個性，資源聚焦于一個品牌，品牌力越來越強，品牌建設成本攤薄到單位產品是極低的；同一銷售團隊包打天下且每天練同樣的活，賣油翁效應導致業(yè)務水平越來越高；同一經銷商體系不僅有規(guī)模效應，更重要的是隨著暢銷產品越來越多，經銷商對娃哈哈越來越依賴，渠道控制力越來越強。

養(yǎng)生堂沉迷于抓機會，每個新品看上去很酷、很精彩，但背離了基于無形資產（品牌、渠道、人才與經驗體系）充分利用與反哺的新產品發(fā)展戰(zhàn)略模式，業(yè)務單元組合的協(xié)調價值很低，核心能力并未隨著時間的流逝得以累積。

這是一個十分值得借鑒的案例，它給中國企業(yè)的啟示是：只有告別機會主義才能做強做大。endprint