馮宇

摘 要：目前一些零售企業(yè)收入的主要主要依賴于通道費(fèi)用，一些零售企業(yè)逐漸喪失了必要經(jīng)營能力，零售商的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)增加。過往的十年，發(fā)展迅速的零售企業(yè)，目前已經(jīng)處于行業(yè)轉(zhuǎn)型期。怎樣用資本正確挖掘零售的價(jià)值，我們需要把關(guān)注點(diǎn)放在企業(yè)合理的盈利渠道。

關(guān)鍵詞：零售業(yè)；價(jià)值；可持續(xù)發(fā)展

一、挖掘零售業(yè)價(jià)值的必要性

在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，探討挖掘零售企業(yè)的價(jià)值是非常必要的。

首先，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的要求。中國連鎖經(jīng)營行業(yè)協(xié)會(huì)《零售資金鏈風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告》顯示，在目前零售企業(yè)的經(jīng)營模式中，應(yīng)付賬款是零售商最主要的資金來源。物業(yè)出租利潤、通道費(fèi)用、投資收益是最主要的利潤來源。這樣的現(xiàn)象，意味著零售企業(yè)核心經(jīng)營能力的喪失和利潤波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)的加劇，對(duì)一個(gè)企業(yè)的生存發(fā)展來說，顯然是不可持續(xù)的。如今，經(jīng)過十幾年快速發(fā)展，該行業(yè)已進(jìn)入重要的轉(zhuǎn)型時(shí)期——從追求規(guī)模數(shù)量向追求效益和效率轉(zhuǎn)變。這是零售業(yè)行業(yè)發(fā)展的必然規(guī)律，它需要我們對(duì)企業(yè)的經(jīng)營進(jìn)行必要的反思和整頓。

第二，是消費(fèi)者需求和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局的變化。從消費(fèi)者需求來看，個(gè)性化越來越強(qiáng)烈，高中低分級(jí)分層更加明顯，但從國外零售企業(yè)發(fā)展折扣店和自有品牌的成功案例可見，消費(fèi)者對(duì)價(jià)值的要求是一致的，即最大程度提升顧客價(jià)值是每個(gè)零售企業(yè)必須思考的問題。從競(jìng)爭(zhēng)格局來看，零售競(jìng)爭(zhēng)越演越激烈，從2008-2013：外資隱患褪去，內(nèi)部矛盾爆發(fā)，消費(fèi)低迷，擴(kuò)大內(nèi)需呼聲不斷；2013以來，電商崛起，實(shí)體零售商受重?fù)簦闶凵虃円环矫婕w呼吁加強(qiáng)電商稅收，維護(hù)公平市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，另一方面積極開拓O2O經(jīng)營模式。競(jìng)爭(zhēng)也從前端轉(zhuǎn)移到后端采購供應(yīng)鏈，從單純價(jià)格戰(zhàn)轉(zhuǎn)移到綜合能力提升。

第三，利用資本市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)整體增長的需求。未來五年，零售業(yè)將保持10%-13%的增長速度，其間將伴隨業(yè)態(tài)的變遷零售業(yè)對(duì)外資開放程度越來越高，競(jìng)爭(zhēng)將日趨激烈，資本市場(chǎng)不僅便于企業(yè)全面接受社會(huì)監(jiān)督、加快籌資速度，也為其打破資金瓶頸、迅速擴(kuò)張?zhí)峁┝艘粋€(gè)良好的運(yùn)作平臺(tái)。有證券分析師認(rèn)為，近3年來，零售企業(yè)上市潮一直在涌動(dòng)，只是今年表現(xiàn)得尤為集中。據(jù)預(yù)測(cè)，未來3—5年內(nèi)，零售業(yè)將繼續(xù)保持高速發(fā)展的態(tài)勢(shì)，而資本市場(chǎng)也將繼續(xù)看好這類企業(yè)的發(fā)展?jié)摿εc擴(kuò)張實(shí)力，目前零售業(yè)合理的盈利模式、整體經(jīng)營效益、可持續(xù)發(fā)展能力、規(guī)模的擴(kuò)展是重要競(jìng)爭(zhēng)因素

最后，是踐行社會(huì)責(zé)任的要求。與發(fā)展初期不同，目前中國零售業(yè)的社會(huì)地位已非昔比。五年來，全國社會(huì)消費(fèi)品零售總額以年均16.3%的速度增長，規(guī)模由2009年的10.8萬億元增加到2013年的21萬億元，增長近一倍，銷售規(guī)模躍居世界第二位。同時(shí)，全國零售業(yè)從業(yè)人數(shù)由2009年的4500萬增加到現(xiàn)在的6000多萬；經(jīng)營單位數(shù)達(dá)到2300多萬個(gè)。批發(fā)零售業(yè)增加值占GDP比重由2009年的8.3%上升到2012年的9.7%。同時(shí)，國家經(jīng)濟(jì)增長正處于轉(zhuǎn)型期，三駕馬車中消費(fèi)已占有越來越重要的份量。在外貿(mào)轉(zhuǎn)內(nèi)銷、解決農(nóng)民“賣難”中，零售企業(yè)扮演著越來越重要的角色，來自于消費(fèi)者、資本市場(chǎng)和政府部門的關(guān)注，比以往任何時(shí)候都要強(qiáng)烈。

二、挖掘零售價(jià)值的途徑

中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)與德勤共同編寫的最新《中國連鎖零售企業(yè)經(jīng)營狀況分析2013-2014》報(bào)告顯示，盡管2013年零售百強(qiáng)銷售額突破2萬億，但增幅首次出現(xiàn)個(gè)位數(shù)，僅為9.9%，而零售百強(qiáng)銷售額占社會(huì)消費(fèi)品零售總額的比重也從2009年的10.8%下降到8.7%。德勤認(rèn)為，這其中的主要原因是宏觀經(jīng)濟(jì)增長減速、消費(fèi)疲軟、電子商務(wù)渠道分流、消費(fèi)升級(jí)以及成本持續(xù)高企等因素共同導(dǎo)致的傳統(tǒng)零售業(yè)的發(fā)展速度連續(xù)下滑。2013年社會(huì)消費(fèi)品零售總額超過23萬億元，也連續(xù)四年增幅下降，同比名義增長為13.1%，預(yù)計(jì)2014年增速還將下降0.7個(gè)百分點(diǎn)。為了應(yīng)對(duì)逆境，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)增長，零售企業(yè)亟需探索創(chuàng)新道路，在盈利模式轉(zhuǎn)變、自有品牌開發(fā)、采購模式變革、供應(yīng)鏈優(yōu)化等方面尋求突破。

（一）轉(zhuǎn)變盈利模式，自主經(jīng)營創(chuàng)造價(jià)值

很長時(shí)間里，國內(nèi)零售業(yè)的盈利主要依賴收取通道費(fèi)，因避免了市場(chǎng)流通風(fēng)險(xiǎn)，被稱為“保利型”，又因靠向供應(yīng)商收費(fèi)賺錢，亦稱“食利型”。這種盈利模式曾在許多大型連鎖超市的擴(kuò)張過程中發(fā)揮巨大作用，如家樂福，但這種模式對(duì)企業(yè)價(jià)值提升的制約也日益明顯。

當(dāng)前，零售業(yè)比創(chuàng)業(yè)初期更有條件加大自營、經(jīng)銷、買斷等方式的比例，只有真正通過自主經(jīng)營，才能更好地了解市場(chǎng)需求，才能真正為實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者需求服務(wù)，才能最終創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值。另一方面超市在以通道費(fèi)為導(dǎo)向的經(jīng)營模式下，由于自主經(jīng)營能力日益弱化，“零售定價(jià)權(quán)”正在日益喪失，促銷活動(dòng)常常被動(dòng)供應(yīng)商所控制，零售商促銷能力差，被動(dòng)應(yīng)對(duì)促銷活動(dòng)成為普遍現(xiàn)象。只有轉(zhuǎn)變贏利模式，提高自營能力，才能重新獲得“零售定價(jià)權(quán)”。在生鮮商品經(jīng)營上，行業(yè)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了重要的轉(zhuǎn)變，即從以聯(lián)營、出租為主轉(zhuǎn)變?yōu)樽誀I為主。這是企業(yè)經(jīng)營能力提升的表現(xiàn)，門店的聚客能力增強(qiáng)，毛利水平不斷提高。在各個(gè)業(yè)態(tài)中，都有一些典型的經(jīng)營模式和盈利模式自主創(chuàng)新案例，如快客便利提出“Q+e”，模式，改造后門店業(yè)績明顯提升；福建永輝、山東家家悅等企業(yè)已經(jīng)成為生鮮經(jīng)營成功的典范；五星家電提出“家電顧問”模式，實(shí)現(xiàn)差異化營銷；特力屋以“每天都有新感覺”為主題，提升消費(fèi)者體驗(yàn)。

（二）開發(fā)自有品牌 創(chuàng)造企業(yè)特色

在國外零售企業(yè)，發(fā)展自有品牌，創(chuàng)造顧客價(jià)值，提升競(jìng)爭(zhēng)力的作法非常普遍，一般自有品牌占比為20%以上。在國內(nèi)，一些大型零售企業(yè)諸如北京華聯(lián)等開始研究并設(shè)置了自有品牌專柜，但是銷售額占比只有3%左右，調(diào)查表明，很多顧客對(duì)商家的自有品牌關(guān)注不夠、或不認(rèn)可。自有品牌的開發(fā)是一個(gè)系統(tǒng)工程，需要企業(yè)從市場(chǎng)調(diào)研、原料的采購、供應(yīng)商的談判、價(jià)格的確定、訂單交貨、品類管理到質(zhì)量控制和物流、銷售的全程管理。它的本質(zhì)是充分利用生產(chǎn)商的產(chǎn)能和零售商的渠道，產(chǎn)品定向生產(chǎn)和銷售，由于省去了中間流通環(huán)節(jié)，自有品牌商品成本變低、利潤加大，提升企業(yè)價(jià)值，是零售商追求低成本和差異化的終極手段。開發(fā)自有品牌，在這一方面，沃爾瑪和TESCO可作為典型的案例進(jìn)行研究學(xué)習(xí)。上海華聯(lián)的“內(nèi)部代理”思路，轉(zhuǎn)變了自有品牌開發(fā)常規(guī)思維模式。還有中國的SPAR，自有品牌商品總數(shù)開發(fā)超過200個(gè)，還是短時(shí)間實(shí)現(xiàn)的。endprint

（三）變革采購模式，實(shí)行品類管理

一些零售企業(yè)的采購?fù)耆珣{主觀判斷來決定，既不做市場(chǎng)調(diào)查了解消費(fèi)者需求改變，也不深入競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手掌握其商品結(jié)構(gòu)、價(jià)格的變化動(dòng)態(tài)，更沒有進(jìn)入生產(chǎn)廠家源頭了解商品特點(diǎn)和原料的構(gòu)成。超市商品的組合完全決定于供應(yīng)商的的銷售代表，因此，最后的結(jié)果可能是，一方面貨架商品看起來琳瑯滿目，但是一方面消費(fèi)者卻找不到自己需要的商量，失望而歸，嚴(yán)重影響消費(fèi)者滿意度，長此以往，不再忠誠于該超市；另一方面超市的倉庫又積存了大量的貨品，提高了庫存成本，資金積壓不能流動(dòng)起來。

因此應(yīng)加大開發(fā)自有品牌的力度，零售企業(yè)作為整條供應(yīng)鏈的主導(dǎo)企業(yè)，通過改善上、下游供應(yīng)鏈的關(guān)系，整合和優(yōu)化供應(yīng)鏈中的信息流、物流、資金流，使之快速響應(yīng)客戶需求，以零售供應(yīng)深入合作，將上游和下游連接起來，在正確的時(shí)間，以正確的數(shù)量、正確的品質(zhì)、正確的品質(zhì)、在正確的地點(diǎn)、正確的時(shí)間，以最佳的成本和合適的價(jià)格進(jìn)行商品的生產(chǎn)和銷售，這就是我們這里強(qiáng)調(diào)的品類管理。食利模式使得商品結(jié)構(gòu)調(diào)整的主動(dòng)權(quán)落到了供應(yīng)商的手中，零售商反而無法獲得及時(shí)的市場(chǎng)反饋信息。品類管理是以銷售數(shù)據(jù)為依據(jù)，以消費(fèi)者行為研究為基礎(chǔ)，將商品的調(diào)整落實(shí)到具體品類、賣場(chǎng)貨架空間擺放上。零售商要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展，必須要把握供應(yīng)鏈整合的主導(dǎo)權(quán)，掌握品類管理的核心技術(shù)。這樣一種模式的變化是基于現(xiàn)代消費(fèi)者生活方式的改變，作為零售商給消費(fèi)者提供的不僅是商品和服務(wù)，更是一中生活方式，是為了更大程度的提升顧客價(jià)值，諸如情感價(jià)值，認(rèn)同價(jià)值等。

（四）優(yōu)化信息系統(tǒng)，挖掘潛在價(jià)值

傳統(tǒng)供應(yīng)鏈，零售供應(yīng)雙方是博弈的關(guān)系，雙方通過價(jià)格談判，利用成本價(jià)格差來實(shí)現(xiàn)自身的利潤的獲取，顯然是非常有限的，既不能從顧客的角度最大化滿足顧客價(jià)值，自身的利潤空間也非常有限，困境的解決辦法——優(yōu)化信息系統(tǒng)，挖掘潛在價(jià)值。這樣，零售企業(yè)把價(jià)值創(chuàng)造從類似搬磚頭的物流配送、門店銷售提升到從消費(fèi)者需求調(diào)研到最終銷售售后服務(wù)等整個(gè)價(jià)值鏈的創(chuàng)造上。零售企業(yè)根據(jù)商品種類、不同區(qū)域消費(fèi)者調(diào)查的特點(diǎn)和趨勢(shì)，建立需求預(yù)測(cè)模型，對(duì)其歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行運(yùn)算推測(cè)，可得出不同商品在不同區(qū)域或門店中的系統(tǒng)初步預(yù)測(cè)市場(chǎng)需求量，再根據(jù)對(duì)預(yù)測(cè)結(jié)果影響較大的因素如季節(jié)性因素、促銷因素、偶然因素等對(duì)基本預(yù)測(cè)進(jìn)行調(diào)整，接著利用優(yōu)化的信息系統(tǒng)，零售企業(yè)將需求預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)和公司所指定的采購指標(biāo)和長遠(yuǎn)計(jì)劃，和企業(yè)內(nèi)部營運(yùn)、補(bǔ)貨等部門的計(jì)劃進(jìn)行統(tǒng)一和協(xié)調(diào)。在這個(gè)指定求需求計(jì)劃的的過程中，零售企業(yè)要不斷地用信息系統(tǒng)與其他業(yè)務(wù)相關(guān)部門、供應(yīng)鏈上的其他商業(yè)伙伴進(jìn)行協(xié)同、形式一致共識(shí)的需求計(jì)劃，同時(shí)分享給外部的供應(yīng)商和其他合作伙伴。這樣系統(tǒng)將分散的需求、分散的訂單集中起來，分散的各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)連接起來，在一個(gè)信息平臺(tái)上共享企業(yè)的信息，從而不但減輕了上游廠家壓力，還提高了零售企業(yè)運(yùn)營效率。

（五）打造價(jià)值平臺(tái)，多渠道經(jīng)營

近幾年中國的網(wǎng)絡(luò)和移動(dòng)零售取得了驚人的發(fā)展，而零售行業(yè)在經(jīng)過了單一銷售渠道向多渠道過渡之后，也開始加速線上線下的融合以實(shí)現(xiàn)全渠道經(jīng)營，打造全新的無縫對(duì)接的消費(fèi)體驗(yàn)。數(shù)據(jù)顯示，網(wǎng)絡(luò)零售從2011年的8，019億元增至2013年的18，851億元，預(yù)計(jì)2014年將上升至27，861億元。利用所有營銷渠道作為交易平臺(tái)，盡量為顧客提供便利。不僅包括傳統(tǒng)的實(shí)體商店，還包括網(wǎng)店、平板電腦、手機(jī)、社交網(wǎng)站等。渠道經(jīng)營的核心是價(jià)值平臺(tái)，而不僅僅是多方位的銷售渠道。因此，企業(yè)需要對(duì)渠道經(jīng)營有著清楚的戰(zhàn)略定位，達(dá)到信息、物流配送、客戶服務(wù)和組織構(gòu)架全方位的協(xié)同，圍繞客戶需求創(chuàng)造價(jià)值，選擇最適合自己的多種渠道組合。主要有以下幾種形式：即一，O2O模式（OnlineToOffline），二、移動(dòng)網(wǎng)上零售。三、社交網(wǎng)站。如今的顧客不在鐘情于一種或兩種渠道，調(diào)查數(shù)據(jù)表明：面對(duì)80、90、00新生代，“購物的便利性”這一指標(biāo)正在逐漸成為決定購物方式的重要因素。中國走進(jìn)了新老渠道整合融合的時(shí)代！作為零售店家，瞄準(zhǔn)目標(biāo)市場(chǎng)，開發(fā)適合自身渠道平臺(tái)無疑是可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵！

（六）履行企業(yè)責(zé)任，創(chuàng)造社會(huì)價(jià)值。

《財(cái)富》指出，在中國企業(yè)當(dāng)中，與社會(huì)接觸最為密切的零售行業(yè)在總分中排名最低，在環(huán)境、社會(huì)和治理三個(gè)方面表現(xiàn)均不理想，2013年財(cái)富中國500強(qiáng)中只有蘇寧電器、華潤創(chuàng)業(yè)以及廈門建發(fā)三家公司上榜企業(yè)社會(huì)責(zé)任50強(qiáng)。對(duì)關(guān)系民生最大的零售企業(yè)來說，踐行社會(huì)責(zé)任是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。企業(yè)社會(huì)責(zé)任的社會(huì)需求觀，明確指出企業(yè)的社會(huì)責(zé)任是滿足社會(huì)需求，強(qiáng)調(diào)樹立企業(yè)社會(huì)責(zé)任的服務(wù)觀念和客戶觀念。所謂滿足社會(huì)需求的社會(huì)責(zé)任就是要滿足服務(wù)社會(huì)的要求，滿足服務(wù)客戶的要求。滿足對(duì)社會(huì)和客戶的服務(wù)，成為企業(yè)社會(huì)責(zé)任的第一要?jiǎng)?wù)。把市場(chǎng)僅僅理解為只是追逐利潤的場(chǎng)所，會(huì)成為導(dǎo)致企業(yè)敗德行為的重要誘因。將企業(yè)的社會(huì)責(zé)任回歸為服務(wù)客戶是企業(yè)掌持其道德選擇的重要標(biāo)準(zhǔn)。正確地樹立企業(yè)的社會(huì)責(zé)任觀，也將成為企業(yè)行為選擇的內(nèi)在價(jià)值觀支柱。降低服務(wù)質(zhì)量，從表面上看似乎是降低了企業(yè)的成本，但后續(xù)引發(fā)的投訴、賠償、善后處理的成本更高，因此降低服務(wù)質(zhì)量，無論從企業(yè)還是從消費(fèi)者來說，都不是降低成本的有效途徑。零售企業(yè)，除了提供安全健康的產(chǎn)品，依法納稅等法定的義務(wù)外，正確處理員工關(guān)系，留住人才為社會(huì)提供更多就業(yè)崗位；正確處理供應(yīng)商關(guān)系、不拖不隨意扣罰；正確同行關(guān)系，維護(hù)公平競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)環(huán)境；正確處理環(huán)境、社會(huì)、治理關(guān)系，創(chuàng)建和諧環(huán)保的社會(huì)環(huán)境。這是都是履行社會(huì)責(zé)任的體現(xiàn)。

歷經(jīng)金融危機(jī)的洗禮，中國經(jīng)濟(jì)困難時(shí)期已過，下一輪經(jīng)濟(jì)增長即將開啟，迎接我們的是新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，零售業(yè)必須整裝待發(fā)，調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，適應(yīng)新形勢(shì)，勇于創(chuàng)新和變革，最大化的挖掘零售價(jià)值，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

[1]中國零售市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)變局隱現(xiàn) [J]，顏旭陽，中國商貿(mào).2013

[2]零售企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力分析及戰(zhàn)略調(diào)整[J]，賈平，財(cái)貿(mào)經(jīng)濟(jì)2010

[3]我國零售企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略研究[J]，田莉，武漢大學(xué)論博士文2012endprint

（三）變革采購模式，實(shí)行品類管理

一些零售企業(yè)的采購?fù)耆珣{主觀判斷來決定，既不做市場(chǎng)調(diào)查了解消費(fèi)者需求改變，也不深入競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手掌握其商品結(jié)構(gòu)、價(jià)格的變化動(dòng)態(tài)，更沒有進(jìn)入生產(chǎn)廠家源頭了解商品特點(diǎn)和原料的構(gòu)成。超市商品的組合完全決定于供應(yīng)商的的銷售代表，因此，最后的結(jié)果可能是，一方面貨架商品看起來琳瑯滿目，但是一方面消費(fèi)者卻找不到自己需要的商量，失望而歸，嚴(yán)重影響消費(fèi)者滿意度，長此以往，不再忠誠于該超市；另一方面超市的倉庫又積存了大量的貨品，提高了庫存成本，資金積壓不能流動(dòng)起來。

因此應(yīng)加大開發(fā)自有品牌的力度，零售企業(yè)作為整條供應(yīng)鏈的主導(dǎo)企業(yè)，通過改善上、下游供應(yīng)鏈的關(guān)系，整合和優(yōu)化供應(yīng)鏈中的信息流、物流、資金流，使之快速響應(yīng)客戶需求，以零售供應(yīng)深入合作，將上游和下游連接起來，在正確的時(shí)間，以正確的數(shù)量、正確的品質(zhì)、正確的品質(zhì)、在正確的地點(diǎn)、正確的時(shí)間，以最佳的成本和合適的價(jià)格進(jìn)行商品的生產(chǎn)和銷售，這就是我們這里強(qiáng)調(diào)的品類管理。食利模式使得商品結(jié)構(gòu)調(diào)整的主動(dòng)權(quán)落到了供應(yīng)商的手中，零售商反而無法獲得及時(shí)的市場(chǎng)反饋信息。品類管理是以銷售數(shù)據(jù)為依據(jù)，以消費(fèi)者行為研究為基礎(chǔ)，將商品的調(diào)整落實(shí)到具體品類、賣場(chǎng)貨架空間擺放上。零售商要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展，必須要把握供應(yīng)鏈整合的主導(dǎo)權(quán)，掌握品類管理的核心技術(shù)。這樣一種模式的變化是基于現(xiàn)代消費(fèi)者生活方式的改變，作為零售商給消費(fèi)者提供的不僅是商品和服務(wù)，更是一中生活方式，是為了更大程度的提升顧客價(jià)值，諸如情感價(jià)值，認(rèn)同價(jià)值等。

（四）優(yōu)化信息系統(tǒng)，挖掘潛在價(jià)值

傳統(tǒng)供應(yīng)鏈，零售供應(yīng)雙方是博弈的關(guān)系，雙方通過價(jià)格談判，利用成本價(jià)格差來實(shí)現(xiàn)自身的利潤的獲取，顯然是非常有限的，既不能從顧客的角度最大化滿足顧客價(jià)值，自身的利潤空間也非常有限，困境的解決辦法——優(yōu)化信息系統(tǒng)，挖掘潛在價(jià)值。這樣，零售企業(yè)把價(jià)值創(chuàng)造從類似搬磚頭的物流配送、門店銷售提升到從消費(fèi)者需求調(diào)研到最終銷售售后服務(wù)等整個(gè)價(jià)值鏈的創(chuàng)造上。零售企業(yè)根據(jù)商品種類、不同區(qū)域消費(fèi)者調(diào)查的特點(diǎn)和趨勢(shì)，建立需求預(yù)測(cè)模型，對(duì)其歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行運(yùn)算推測(cè)，可得出不同商品在不同區(qū)域或門店中的系統(tǒng)初步預(yù)測(cè)市場(chǎng)需求量，再根據(jù)對(duì)預(yù)測(cè)結(jié)果影響較大的因素如季節(jié)性因素、促銷因素、偶然因素等對(duì)基本預(yù)測(cè)進(jìn)行調(diào)整，接著利用優(yōu)化的信息系統(tǒng)，零售企業(yè)將需求預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)和公司所指定的采購指標(biāo)和長遠(yuǎn)計(jì)劃，和企業(yè)內(nèi)部營運(yùn)、補(bǔ)貨等部門的計(jì)劃進(jìn)行統(tǒng)一和協(xié)調(diào)。在這個(gè)指定求需求計(jì)劃的的過程中，零售企業(yè)要不斷地用信息系統(tǒng)與其他業(yè)務(wù)相關(guān)部門、供應(yīng)鏈上的其他商業(yè)伙伴進(jìn)行協(xié)同、形式一致共識(shí)的需求計(jì)劃，同時(shí)分享給外部的供應(yīng)商和其他合作伙伴。這樣系統(tǒng)將分散的需求、分散的訂單集中起來，分散的各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)連接起來，在一個(gè)信息平臺(tái)上共享企業(yè)的信息，從而不但減輕了上游廠家壓力，還提高了零售企業(yè)運(yùn)營效率。

（五）打造價(jià)值平臺(tái)，多渠道經(jīng)營

近幾年中國的網(wǎng)絡(luò)和移動(dòng)零售取得了驚人的發(fā)展，而零售行業(yè)在經(jīng)過了單一銷售渠道向多渠道過渡之后，也開始加速線上線下的融合以實(shí)現(xiàn)全渠道經(jīng)營，打造全新的無縫對(duì)接的消費(fèi)體驗(yàn)。數(shù)據(jù)顯示，網(wǎng)絡(luò)零售從2011年的8，019億元增至2013年的18，851億元，預(yù)計(jì)2014年將上升至27，861億元。利用所有營銷渠道作為交易平臺(tái)，盡量為顧客提供便利。不僅包括傳統(tǒng)的實(shí)體商店，還包括網(wǎng)店、平板電腦、手機(jī)、社交網(wǎng)站等。渠道經(jīng)營的核心是價(jià)值平臺(tái)，而不僅僅是多方位的銷售渠道。因此，企業(yè)需要對(duì)渠道經(jīng)營有著清楚的戰(zhàn)略定位，達(dá)到信息、物流配送、客戶服務(wù)和組織構(gòu)架全方位的協(xié)同，圍繞客戶需求創(chuàng)造價(jià)值，選擇最適合自己的多種渠道組合。主要有以下幾種形式：即一，O2O模式（OnlineToOffline），二、移動(dòng)網(wǎng)上零售。三、社交網(wǎng)站。如今的顧客不在鐘情于一種或兩種渠道，調(diào)查數(shù)據(jù)表明：面對(duì)80、90、00新生代，“購物的便利性”這一指標(biāo)正在逐漸成為決定購物方式的重要因素。中國走進(jìn)了新老渠道整合融合的時(shí)代！作為零售店家，瞄準(zhǔn)目標(biāo)市場(chǎng)，開發(fā)適合自身渠道平臺(tái)無疑是可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵！

（六）履行企業(yè)責(zé)任，創(chuàng)造社會(huì)價(jià)值。

《財(cái)富》指出，在中國企業(yè)當(dāng)中，與社會(huì)接觸最為密切的零售行業(yè)在總分中排名最低，在環(huán)境、社會(huì)和治理三個(gè)方面表現(xiàn)均不理想，2013年財(cái)富中國500強(qiáng)中只有蘇寧電器、華潤創(chuàng)業(yè)以及廈門建發(fā)三家公司上榜企業(yè)社會(huì)責(zé)任50強(qiáng)。對(duì)關(guān)系民生最大的零售企業(yè)來說，踐行社會(huì)責(zé)任是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。企業(yè)社會(huì)責(zé)任的社會(huì)需求觀，明確指出企業(yè)的社會(huì)責(zé)任是滿足社會(huì)需求，強(qiáng)調(diào)樹立企業(yè)社會(huì)責(zé)任的服務(wù)觀念和客戶觀念。所謂滿足社會(huì)需求的社會(huì)責(zé)任就是要滿足服務(wù)社會(huì)的要求，滿足服務(wù)客戶的要求。滿足對(duì)社會(huì)和客戶的服務(wù)，成為企業(yè)社會(huì)責(zé)任的第一要?jiǎng)?wù)。把市場(chǎng)僅僅理解為只是追逐利潤的場(chǎng)所，會(huì)成為導(dǎo)致企業(yè)敗德行為的重要誘因。將企業(yè)的社會(huì)責(zé)任回歸為服務(wù)客戶是企業(yè)掌持其道德選擇的重要標(biāo)準(zhǔn)。正確地樹立企業(yè)的社會(huì)責(zé)任觀，也將成為企業(yè)行為選擇的內(nèi)在價(jià)值觀支柱。降低服務(wù)質(zhì)量，從表面上看似乎是降低了企業(yè)的成本，但后續(xù)引發(fā)的投訴、賠償、善后處理的成本更高，因此降低服務(wù)質(zhì)量，無論從企業(yè)還是從消費(fèi)者來說，都不是降低成本的有效途徑。零售企業(yè)，除了提供安全健康的產(chǎn)品，依法納稅等法定的義務(wù)外，正確處理員工關(guān)系，留住人才為社會(huì)提供更多就業(yè)崗位；正確處理供應(yīng)商關(guān)系、不拖不隨意扣罰；正確同行關(guān)系，維護(hù)公平競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)環(huán)境；正確處理環(huán)境、社會(huì)、治理關(guān)系，創(chuàng)建和諧環(huán)保的社會(huì)環(huán)境。這是都是履行社會(huì)責(zé)任的體現(xiàn)。

歷經(jīng)金融危機(jī)的洗禮，中國經(jīng)濟(jì)困難時(shí)期已過，下一輪經(jīng)濟(jì)增長即將開啟，迎接我們的是新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，零售業(yè)必須整裝待發(fā)，調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，適應(yīng)新形勢(shì)，勇于創(chuàng)新和變革，最大化的挖掘零售價(jià)值，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

[1]中國零售市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)變局隱現(xiàn) [J]，顏旭陽，中國商貿(mào).2013

[2]零售企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力分析及戰(zhàn)略調(diào)整[J]，賈平，財(cái)貿(mào)經(jīng)濟(jì)2010

[3]我國零售企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略研究[J]，田莉，武漢大學(xué)論博士文2012endprint

（三）變革采購模式，實(shí)行品類管理

一些零售企業(yè)的采購?fù)耆珣{主觀判斷來決定，既不做市場(chǎng)調(diào)查了解消費(fèi)者需求改變，也不深入競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手掌握其商品結(jié)構(gòu)、價(jià)格的變化動(dòng)態(tài)，更沒有進(jìn)入生產(chǎn)廠家源頭了解商品特點(diǎn)和原料的構(gòu)成。超市商品的組合完全決定于供應(yīng)商的的銷售代表，因此，最后的結(jié)果可能是，一方面貨架商品看起來琳瑯滿目，但是一方面消費(fèi)者卻找不到自己需要的商量，失望而歸，嚴(yán)重影響消費(fèi)者滿意度，長此以往，不再忠誠于該超市；另一方面超市的倉庫又積存了大量的貨品，提高了庫存成本，資金積壓不能流動(dòng)起來。

因此應(yīng)加大開發(fā)自有品牌的力度，零售企業(yè)作為整條供應(yīng)鏈的主導(dǎo)企業(yè)，通過改善上、下游供應(yīng)鏈的關(guān)系，整合和優(yōu)化供應(yīng)鏈中的信息流、物流、資金流，使之快速響應(yīng)客戶需求，以零售供應(yīng)深入合作，將上游和下游連接起來，在正確的時(shí)間，以正確的數(shù)量、正確的品質(zhì)、正確的品質(zhì)、在正確的地點(diǎn)、正確的時(shí)間，以最佳的成本和合適的價(jià)格進(jìn)行商品的生產(chǎn)和銷售，這就是我們這里強(qiáng)調(diào)的品類管理。食利模式使得商品結(jié)構(gòu)調(diào)整的主動(dòng)權(quán)落到了供應(yīng)商的手中，零售商反而無法獲得及時(shí)的市場(chǎng)反饋信息。品類管理是以銷售數(shù)據(jù)為依據(jù)，以消費(fèi)者行為研究為基礎(chǔ)，將商品的調(diào)整落實(shí)到具體品類、賣場(chǎng)貨架空間擺放上。零售商要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展，必須要把握供應(yīng)鏈整合的主導(dǎo)權(quán)，掌握品類管理的核心技術(shù)。這樣一種模式的變化是基于現(xiàn)代消費(fèi)者生活方式的改變，作為零售商給消費(fèi)者提供的不僅是商品和服務(wù)，更是一中生活方式，是為了更大程度的提升顧客價(jià)值，諸如情感價(jià)值，認(rèn)同價(jià)值等。

（四）優(yōu)化信息系統(tǒng)，挖掘潛在價(jià)值

傳統(tǒng)供應(yīng)鏈，零售供應(yīng)雙方是博弈的關(guān)系，雙方通過價(jià)格談判，利用成本價(jià)格差來實(shí)現(xiàn)自身的利潤的獲取，顯然是非常有限的，既不能從顧客的角度最大化滿足顧客價(jià)值，自身的利潤空間也非常有限，困境的解決辦法——優(yōu)化信息系統(tǒng)，挖掘潛在價(jià)值。這樣，零售企業(yè)把價(jià)值創(chuàng)造從類似搬磚頭的物流配送、門店銷售提升到從消費(fèi)者需求調(diào)研到最終銷售售后服務(wù)等整個(gè)價(jià)值鏈的創(chuàng)造上。零售企業(yè)根據(jù)商品種類、不同區(qū)域消費(fèi)者調(diào)查的特點(diǎn)和趨勢(shì)，建立需求預(yù)測(cè)模型，對(duì)其歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行運(yùn)算推測(cè)，可得出不同商品在不同區(qū)域或門店中的系統(tǒng)初步預(yù)測(cè)市場(chǎng)需求量，再根據(jù)對(duì)預(yù)測(cè)結(jié)果影響較大的因素如季節(jié)性因素、促銷因素、偶然因素等對(duì)基本預(yù)測(cè)進(jìn)行調(diào)整，接著利用優(yōu)化的信息系統(tǒng)，零售企業(yè)將需求預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)和公司所指定的采購指標(biāo)和長遠(yuǎn)計(jì)劃，和企業(yè)內(nèi)部營運(yùn)、補(bǔ)貨等部門的計(jì)劃進(jìn)行統(tǒng)一和協(xié)調(diào)。在這個(gè)指定求需求計(jì)劃的的過程中，零售企業(yè)要不斷地用信息系統(tǒng)與其他業(yè)務(wù)相關(guān)部門、供應(yīng)鏈上的其他商業(yè)伙伴進(jìn)行協(xié)同、形式一致共識(shí)的需求計(jì)劃，同時(shí)分享給外部的供應(yīng)商和其他合作伙伴。這樣系統(tǒng)將分散的需求、分散的訂單集中起來，分散的各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)連接起來，在一個(gè)信息平臺(tái)上共享企業(yè)的信息，從而不但減輕了上游廠家壓力，還提高了零售企業(yè)運(yùn)營效率。

（五）打造價(jià)值平臺(tái)，多渠道經(jīng)營

近幾年中國的網(wǎng)絡(luò)和移動(dòng)零售取得了驚人的發(fā)展，而零售行業(yè)在經(jīng)過了單一銷售渠道向多渠道過渡之后，也開始加速線上線下的融合以實(shí)現(xiàn)全渠道經(jīng)營，打造全新的無縫對(duì)接的消費(fèi)體驗(yàn)。數(shù)據(jù)顯示，網(wǎng)絡(luò)零售從2011年的8，019億元增至2013年的18，851億元，預(yù)計(jì)2014年將上升至27，861億元。利用所有營銷渠道作為交易平臺(tái)，盡量為顧客提供便利。不僅包括傳統(tǒng)的實(shí)體商店，還包括網(wǎng)店、平板電腦、手機(jī)、社交網(wǎng)站等。渠道經(jīng)營的核心是價(jià)值平臺(tái)，而不僅僅是多方位的銷售渠道。因此，企業(yè)需要對(duì)渠道經(jīng)營有著清楚的戰(zhàn)略定位，達(dá)到信息、物流配送、客戶服務(wù)和組織構(gòu)架全方位的協(xié)同，圍繞客戶需求創(chuàng)造價(jià)值，選擇最適合自己的多種渠道組合。主要有以下幾種形式：即一，O2O模式（OnlineToOffline），二、移動(dòng)網(wǎng)上零售。三、社交網(wǎng)站。如今的顧客不在鐘情于一種或兩種渠道，調(diào)查數(shù)據(jù)表明：面對(duì)80、90、00新生代，“購物的便利性”這一指標(biāo)正在逐漸成為決定購物方式的重要因素。中國走進(jìn)了新老渠道整合融合的時(shí)代！作為零售店家，瞄準(zhǔn)目標(biāo)市場(chǎng)，開發(fā)適合自身渠道平臺(tái)無疑是可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵！

（六）履行企業(yè)責(zé)任，創(chuàng)造社會(huì)價(jià)值。

《財(cái)富》指出，在中國企業(yè)當(dāng)中，與社會(huì)接觸最為密切的零售行業(yè)在總分中排名最低，在環(huán)境、社會(huì)和治理三個(gè)方面表現(xiàn)均不理想，2013年財(cái)富中國500強(qiáng)中只有蘇寧電器、華潤創(chuàng)業(yè)以及廈門建發(fā)三家公司上榜企業(yè)社會(huì)責(zé)任50強(qiáng)。對(duì)關(guān)系民生最大的零售企業(yè)來說，踐行社會(huì)責(zé)任是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。企業(yè)社會(huì)責(zé)任的社會(huì)需求觀，明確指出企業(yè)的社會(huì)責(zé)任是滿足社會(huì)需求，強(qiáng)調(diào)樹立企業(yè)社會(huì)責(zé)任的服務(wù)觀念和客戶觀念。所謂滿足社會(huì)需求的社會(huì)責(zé)任就是要滿足服務(wù)社會(huì)的要求，滿足服務(wù)客戶的要求。滿足對(duì)社會(huì)和客戶的服務(wù)，成為企業(yè)社會(huì)責(zé)任的第一要?jiǎng)?wù)。把市場(chǎng)僅僅理解為只是追逐利潤的場(chǎng)所，會(huì)成為導(dǎo)致企業(yè)敗德行為的重要誘因。將企業(yè)的社會(huì)責(zé)任回歸為服務(wù)客戶是企業(yè)掌持其道德選擇的重要標(biāo)準(zhǔn)。正確地樹立企業(yè)的社會(huì)責(zé)任觀，也將成為企業(yè)行為選擇的內(nèi)在價(jià)值觀支柱。降低服務(wù)質(zhì)量，從表面上看似乎是降低了企業(yè)的成本，但后續(xù)引發(fā)的投訴、賠償、善后處理的成本更高，因此降低服務(wù)質(zhì)量，無論從企業(yè)還是從消費(fèi)者來說，都不是降低成本的有效途徑。零售企業(yè)，除了提供安全健康的產(chǎn)品，依法納稅等法定的義務(wù)外，正確處理員工關(guān)系，留住人才為社會(huì)提供更多就業(yè)崗位；正確處理供應(yīng)商關(guān)系、不拖不隨意扣罰；正確同行關(guān)系，維護(hù)公平競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)環(huán)境；正確處理環(huán)境、社會(huì)、治理關(guān)系，創(chuàng)建和諧環(huán)保的社會(huì)環(huán)境。這是都是履行社會(huì)責(zé)任的體現(xiàn)。

歷經(jīng)金融危機(jī)的洗禮，中國經(jīng)濟(jì)困難時(shí)期已過，下一輪經(jīng)濟(jì)增長即將開啟，迎接我們的是新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，零售業(yè)必須整裝待發(fā)，調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，適應(yīng)新形勢(shì)，勇于創(chuàng)新和變革，最大化的挖掘零售價(jià)值，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

[1]中國零售市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)變局隱現(xiàn) [J]，顏旭陽，中國商貿(mào).2013

[2]零售企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力分析及戰(zhàn)略調(diào)整[J]，賈平，財(cái)貿(mào)經(jīng)濟(jì)2010

[3]我國零售企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略研究[J]，田莉，武漢大學(xué)論博士文2012endprint