曾經(jīng)，作為沃爾瑪超市的供應(yīng)商，低利潤經(jīng)營讓我不堪重負(fù)。

我希望打破尷尬，讓“中國制造”在面對客戶時擁有更多話語權(quán)和議價權(quán)。于是，我放棄了死氣沉沉的靠規(guī)模生存的方式。

后來，當(dāng)我的老客戶——美國大型連鎖超市“美元樹”按時寄來訂單時，我毅然把它丟進(jìn)了垃圾桶。

因為，這時我已經(jīng)找到了適合自己的商業(yè)模式——小客戶模式。

我當(dāng)時只有一個想法，如果1個大客戶頂10個小客戶，我為什么不去找10個小客戶來做生意呢？

面對大客戶，全是他們說了算，而和小客戶合作，我們能商量。

小客戶除了對產(chǎn)品的質(zhì)量和品牌的知名度要求高，對產(chǎn)品的個性化也有很多要求，而這些要求就是產(chǎn)品的附加值——這些正是我們多年積累的優(yōu)勢。

這些小客戶是中小商鋪、超市、咖啡館和酒店會所。

中小商鋪和超市兼具經(jīng)銷商和終端的雙重身份，議價能力相對有限，制造企業(yè)的利潤空間大。而咖啡館和酒店會所對產(chǎn)品的品質(zhì)要求更高，且多為定制的個性化產(chǎn)品，產(chǎn)品單價較高，屬于高利潤市場。

商業(yè)模式一變，我的企業(yè)生機(jī)勃勃。

（摘編自《光彩》 樓仲平/文）