劉媛

自上世紀(jì)90年代初到現(xiàn)在，將近100%的財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)，包括GE、寶潔、惠普、福特等公司，都采用360度考核和反饋工具。360度績(jī)效考核可稱為多渠道考核，但是，來(lái)自各方的反饋信息由于信息的不對(duì)稱性往往出現(xiàn)差別過(guò)大的情況。

因此，在360度績(jī)效考核結(jié)果中，如何整合來(lái)自不同方向的人員的考核對(duì)于實(shí)施360度績(jī)效考核的結(jié)果有重大意義。

一、360度績(jī)效考核的涵義及問(wèn)題

360度績(jī)效考核系統(tǒng)是由被考核人的上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)和（或）內(nèi)部客戶、外部客戶甚至本人擔(dān)任考核者，從四面八方對(duì)被評(píng)者進(jìn)行全方位的考核，考核的內(nèi)容也涉及到員工的任務(wù)績(jī)效、管理績(jī)效、周邊績(jī)效、態(tài)度和能力等方方面面?？己私Y(jié)束，再通過(guò)反饋程序，將考核結(jié)果反饋給本人，達(dá)到改變行為、提高績(jī)效等目的。

與傳統(tǒng)的上級(jí)考核方法相比，360度績(jī)效考核反饋方法從多個(gè)角度來(lái)反映員工的工作，使結(jié)果更加客觀、全面和可靠，特別是對(duì)反饋過(guò)程的重視，使考核起到“鏡子”的作用，并提供了相互交流和學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。

當(dāng)然，這種考核方法也對(duì)企業(yè)人力資源管理工作者的能力提出了更高的要求。一是收集和整理的信息數(shù)量將大大增加，二是管理人員尤其是人力資源管理人員的反饋能力直接關(guān)系到績(jī)效考核反饋系統(tǒng)的效能，三是績(jī)效考核的內(nèi)容和形式設(shè)計(jì)要復(fù)雜得多。

這種新的考核方法是從西方引進(jìn)，它與西方倡導(dǎo)的“個(gè)人主義”、“平等”、“競(jìng)爭(zhēng)”、“激進(jìn)開(kāi)放”的文化體系相適應(yīng)，而中國(guó)則強(qiáng)調(diào)以群體為本位，追求“和諧”、保守。有一些企業(yè)雖然斥巨資進(jìn)行360度反饋考核，但是在推行過(guò)程中卻遇到了很大的阻力，并且考核的效果也不佳，甚至造成了公司的人際關(guān)系緊張，給公司帶來(lái)了不利的影響。

經(jīng)過(guò)抽樣調(diào)查，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的產(chǎn)生，很大程度上是由于整合考核信息的權(quán)重分配的失衡。

假設(shè)某一部分的打分對(duì)考核結(jié)果有起主要作用，就會(huì)產(chǎn)生“羊群效應(yīng)”，其他人會(huì)為著不同的理由但都不由而同地跟著打相同的分，以致考核結(jié)果失真。其次，如果平均分配整合信息的權(quán)重，就會(huì)導(dǎo)致每個(gè)階層的人有相同的權(quán)力影響結(jié)果，然而不是所有階層的人都對(duì)被考核者的相關(guān)情況有具體深入的了解，這樣得到的考核結(jié)果由于差異過(guò)大，而無(wú)法整合，甚至得到模棱兩可的沒(méi)有任何參考意義的考核信息，從而無(wú)法進(jìn)行信息反饋。

那么我們要確定整合考核信息的權(quán)重，使最了解被考核者的階層有較大的權(quán)重，但又不至于完全左右考核結(jié)果，使最后的結(jié)果盡量接近真實(shí)，從而使得360度績(jī)效考核真正的體現(xiàn)出它的優(yōu)勢(shì)所在。

二、調(diào)查結(jié)果分析

根據(jù)抽樣調(diào)查三家公司的結(jié)果顯示，受調(diào)查人員的總數(shù)和類型分布和不同考核方面所得到的客觀性與重要性的人員數(shù)所占比例如下：

客觀性：上級(jí)13% 同級(jí) 40% 自我17% 客戶 24% 下級(jí)6%

重要性：上級(jí)43% 同級(jí)20% 自我20% 客戶 14% 下級(jí)3%

本次調(diào)查中。50%是公司管理層人員，50%是一般職員。在問(wèn)及關(guān)于“對(duì)你而言，來(lái)自哪個(gè)方面的考核比較重要”時(shí)，70%的管理人員和80%的一般職員毫不猶豫的回答“來(lái)自上級(jí)的考核”。原因?yàn)椤吧霞?jí)對(duì)本人的個(gè)人考核，影響個(gè)人事業(yè)發(fā)展”。在問(wèn)及如果替同級(jí)人員考核，會(huì)遇到怎樣的困難的時(shí)候，容易出現(xiàn)由于“朋友關(guān)系”而使考核結(jié)果脫離實(shí)際和“由于利益關(guān)系而出現(xiàn)同事之間的利益之爭(zhēng)，影響考核”的兩個(gè)原因成為80%的被調(diào)查人員的選擇。

可見(jiàn)，“畏權(quán)反應(yīng)”和“羊群效應(yīng)”在考核系統(tǒng)體現(xiàn)尤為明顯。這導(dǎo)致在調(diào)查結(jié)果中，竟然有超過(guò)半數(shù)的員工不滿公司目前的績(jī)效考核制度。原因如下：

首先，這些公司中有三分之二是采用“0度考核”，即單向考核，它將360度績(jī)效考核簡(jiǎn)化為只采取上級(jí)考核或者同級(jí)考核或者自我考核的方式。這樣做可以節(jié)約他們的考核成本，簡(jiǎn)化考核程序，甚至可以解決由于多方考核，信息過(guò)多而無(wú)法整合的問(wèn)題。但這樣的考核方式，失去了信息的真實(shí)性。

調(diào)查顯示，60%的員工在公司的考核制度目前最讓你不滿的地方的問(wèn)題上面，選擇“考核環(huán)境不夠公正，很難反應(yīng)員工工作成果的真實(shí)狀況”。公正性的缺失是這個(gè)考核的最大缺點(diǎn)。他們的信息整合方式很簡(jiǎn)單，直接取績(jī)效考核的結(jié)果來(lái)考核員工。因此在這三分之二的公司中，員工基本都表示“目前公司的績(jī)效考核制度不合理”。

其次，三分之一的公司使用的是360度全方位的績(jī)效考核方式，但在考核結(jié)果整合時(shí)，員工表示“來(lái)自上級(jí)考核對(duì)他們的而言最為重要”。也就是說(shuō)雖然公司采用了全方位考核，但在進(jìn)行考核所得信息整合時(shí)，卻把權(quán)重全部分配到了上級(jí)考核上。因此在考核信息反饋中，上司的考核完全了影響了最終的考核結(jié)果。

長(zhǎng)此以往，整個(gè)考核體系將會(huì)完全變成單面考核，其他方面的考核對(duì)員工失去了約束力，調(diào)查的員工基本都表示，“如果使用客戶對(duì)員工考核，將不具備任何困難”。因?yàn)榭蛻舻目己瞬粫?huì)影響他們的績(jī)效考核結(jié)果，所以他們將不重視客戶的意見(jiàn)，嚴(yán)重的影響整個(gè)公司的服務(wù)質(zhì)量，最后影響公司的績(jī)效。這樣的整合，失去了360度績(jī)效考核的意義，甚至變成公司的負(fù)擔(dān)。它不僅浪費(fèi)了公司的資源，還大大影響公司的績(jī)效。

360度績(jī)效考核系統(tǒng)，一個(gè)很重要的環(huán)節(jié)就在信息整合上。很多公司企圖采用這樣的考核方式，但最后卻不由自主的變成了“單向考核”。原因都在于他們無(wú)法正確整合信息。為了簡(jiǎn)化整合過(guò)程，節(jié)約眼前的成本，而采用直接取偏向性的權(quán)重。

經(jīng)過(guò)調(diào)查數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，處于上級(jí)考核成為了比重最大的部分，其余的4個(gè)方面的同級(jí)考核，下級(jí)考核，自我考核和客戶考核的比重加起來(lái)也遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及上級(jí)考核的比重。

即是用一個(gè)方面的權(quán)重取到最大化，甚至直接影響最后的結(jié)果。其他反面所得的考核信息無(wú)法影響最后的結(jié)果，變成無(wú)關(guān)緊要的，那么自然在這些方面的考核就會(huì)失去意義。360度自然變成了“0度單向考核”，完全失去了360度績(jī)效考核的優(yōu)勢(shì)，只顧眼前的利益而忽略了潛在的和未來(lái)的發(fā)展，這是目前大部分企業(yè)所面臨的整合問(wèn)題。

三、360度績(jī)效評(píng)估權(quán)考核者意見(jiàn)權(quán)重分配的設(shè)計(jì)

根據(jù)2004年中國(guó)企業(yè)績(jī)效考核現(xiàn)狀調(diào)查，有82.70%被調(diào)查企業(yè)的“公司高層管理人員”參與了績(jī)效管理制度的制定，59.30%被調(diào)查企業(yè)的“中層管理者”參與了績(jī)效管理制度的制定。

從這一調(diào)查結(jié)果可以看出，國(guó)內(nèi)企業(yè)的人力資源部和高中層管理人員都積極地參與到績(jī)效管理制度的制定中來(lái)，這也是員工對(duì)上級(jí)考核的重視度大的一個(gè)很重要原因。同時(shí)，從調(diào)查結(jié)果也可以看出，只有16.50%被調(diào)查企業(yè)的“一般員工”參與了績(jī)效管理制度的制定，20.60%的企業(yè)在制定績(jī)效管理制度的時(shí)候聽(tīng)取了“外部顧問(wèn)”的建議?？?jī)效管理能否得到有效的執(zhí)行，能不能真正發(fā)揮作用，不僅僅取決于管理人員對(duì)績(jī)效管理制度的認(rèn)同與理解，還取決于企業(yè)制定的績(jī)效管理制度是不是符合各個(gè)部門以及員工的實(shí)際情況和考核的客觀公平程度。

從以上這些方面來(lái)看，在績(jī)效考核體系中，有必要更多的考慮到除上級(jí)以外的其它方面因素，如員工以及外部的考核等，可以使考核體系更加的客觀公平。

因此，在中國(guó)實(shí)施360度績(jī)效考核還是必要的。那么到底應(yīng)該如何解決360度績(jī)效考核在我國(guó)的實(shí)施過(guò)程中整合考核信息的權(quán)重分配失衡的問(wèn)題呢？

根據(jù)調(diào)查結(jié)果，360度績(jī)效考核的權(quán)重基本上是這樣的：上級(jí)考核占27%、同級(jí)考核占39%、自我考核占17%、客戶考核占16%、下級(jí)考核占1%。整合方面可采用加權(quán)法來(lái)整合360度績(jī)效考核所得出的數(shù)據(jù)。

本次調(diào)查作為抽樣調(diào)查，結(jié)果并不能說(shuō)具有普遍的適應(yīng)性。但是，該模型可以應(yīng)用于不同的企業(yè)。在實(shí)際應(yīng)用時(shí)，我們可以根據(jù)該公司的具體情況設(shè)計(jì)調(diào)查分析問(wèn)卷，并統(tǒng)計(jì)出相應(yīng)的數(shù)字，再運(yùn)用模型計(jì)算出權(quán)重。這樣會(huì)更加具有針對(duì)性。

（作者單位：中國(guó)社會(huì)科學(xué)院研究生院）