馬丁·赫特和保羅·威爾莫特/文+沈建苗/編譯

一家歐洲大型保險(xiǎn)公司的董事會(huì)催促管理班子拿出辦法來。這家公司主要以在線渠道出名，已經(jīng)在多個(gè)市場(chǎng)下調(diào)保費(fèi)，而且撇開了保險(xiǎn)代理人，在網(wǎng)上不斷提升其卓越的品牌聲譽(yù)，并利用新技術(shù)吸引顧客參與。這家保險(xiǎn)公司的一些高層管理人員確信，威脅會(huì)隨之減弱。另一些高管甚至指出，年輕客戶的保單續(xù)簽在急劇減少。

對(duì)許多領(lǐng)導(dǎo)人來說，這個(gè)故事聽起來很耳熟，讓人回憶起可怕的日子：15年前，他們?cè)庥隽说谝慌ヂ?lián)網(wǎng)競(jìng)爭對(duì)手。許多老牌公司成功應(yīng)對(duì)了這些威脅，其中一些威脅隨網(wǎng)絡(luò)泡沫的破裂而煙消云散。如今的挑戰(zhàn)卻不一樣。強(qiáng)大的攻擊者正以令人難以置信的速度崛起，巧妙地橫插在你與你的客戶之間，將目光盯在價(jià)值鏈上利潤豐厚的部分。

這些競(jìng)爭勢(shì)力背后的數(shù)字化技術(shù)也許并非新技術(shù)，但它們被用來取得新的效果。可以訪問的信息量多到前所未有——從專有的大數(shù)據(jù)，到新的開放數(shù)據(jù)公共來源，不一而足。相應(yīng)地，分析及處理能力同樣得到了長足的提升，智能因算法而散布于數(shù)字化網(wǎng)絡(luò)上，而網(wǎng)絡(luò)本身基于云端。智能移動(dòng)設(shè)備讓世界各地的用戶都能訪問這些信息并享用計(jì)算能力。

在這些技術(shù)勢(shì)頭日猛的同時(shí)，它們也在深刻地改變戰(zhàn)略背景：改變競(jìng)爭格局、商業(yè)行為，最終改變各行各業(yè)的表現(xiàn)。想在未來潮流和顛覆勢(shì)力中保持屹立不倒，各行各業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人就要質(zhì)疑原有的假設(shè)，對(duì)經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行壓力測(cè)試。

機(jī)遇和威脅并存

數(shù)字化常常降低準(zhǔn)入壁壘，導(dǎo)致行業(yè)部門之間由來已久的邊界倒塌。同時(shí)，數(shù)字化資產(chǎn)具有“即插即用”的性質(zhì)，這導(dǎo)致價(jià)值鏈解體，從而給目光專注、行動(dòng)神速的競(jìng)爭對(duì)手留下了機(jī)會(huì)。新的市場(chǎng)進(jìn)入者常常可以迅速擴(kuò)大規(guī)模，而成本低于傳統(tǒng)玩家，而隨著更多的顧客加入到網(wǎng)絡(luò)中，其回報(bào)也可能迅速增加。

數(shù)字化能力將日益決定哪些公司創(chuàng)造價(jià)值或失去價(jià)值。這些轉(zhuǎn)變出現(xiàn)在行業(yè)演變這個(gè)大背景下，行業(yè)演變并非一蹴而就，而是走一條老路子：新的潮流出現(xiàn)，顛覆性進(jìn)入者隨之登場(chǎng)，他們的產(chǎn)品和服務(wù)得到早期采用者的積極采用（見配圖）。然后，先進(jìn)的在位者開始隨勢(shì)而變，以適應(yīng)這些變化，加快了客戶采用的速度，直到行業(yè)數(shù)字化水平達(dá)到一個(gè)引爆點(diǎn)——數(shù)字化不僅體現(xiàn)在諸多公司當(dāng)中，可能更重要的是，還體現(xiàn)在消費(fèi)者當(dāng)中。最終，曾經(jīng)很激進(jìn)的現(xiàn)在很平常，毫無防備的在位者可能淪為下一個(gè)百視達(dá)（Blockbuster）。而成功打造了新能力（就像黑莓在零售領(lǐng)域取得的成就）的其他在位者，則變成了強(qiáng)大的數(shù)字化企業(yè)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人面臨的機(jī)遇包括如下：

·促進(jìn)客戶、供應(yīng)商、股東和員工之間的互動(dòng)。就許多交易而言，消費(fèi)者和企業(yè)越來越青睞數(shù)字化渠道，只要結(jié)合使用多種媒體（比如圖形和視頻），針對(duì)背景定制信息（提供位置信息或人口統(tǒng)計(jì)信息），并添加社交聯(lián)系功能（讓社區(qū)可以圍繞主題和需求以及朋友們當(dāng)中的共同觀念建立起來），就能確保內(nèi)容可以被全世界的人享用。

·算法處理來自社交技術(shù)或物聯(lián)網(wǎng)的大數(shù)據(jù)，從而改善管理決策。更好的決策機(jī)制有助于為諸業(yè)務(wù)職能部門全面提升表現(xiàn)。

·帶來新的商業(yè)模式或運(yùn)營模式，比如個(gè)人對(duì)個(gè)人的產(chǎn)品創(chuàng)新或客戶服務(wù)。中國的小米以眾籌方式開發(fā)新手機(jī)的功能特性，而不是在研發(fā)方面投入巨資；澳大利亞電訊公司（Telstra）以眾籌方式提供客戶服務(wù)，廣大用戶可以幫助對(duì)方解決問題，不收取任何費(fèi)用。新的商業(yè)模式或運(yùn)營模式還能直接繞過現(xiàn)有的客戶/供應(yīng)商關(guān)系。

其結(jié)果是，數(shù)字化將改變行業(yè)格局，因?yàn)樗鼮橐慌碌母?jìng)爭對(duì)手帶來了勃勃生機(jī)。有些玩家可能將你的業(yè)務(wù)能力視作威脅，而你還沒有意識(shí)到對(duì)方是競(jìng)爭對(duì)手。的確，如今幾個(gè)起作用的力量會(huì)給幾乎所有數(shù)字化生存的企業(yè)帶來直接的挑戰(zhàn)或機(jī)遇。

七個(gè)起作用的力量

1.價(jià)格和利潤方面遇到新壓力

數(shù)字化技術(shù)帶來了近乎完美的透明度，因而很容易比較價(jià)格、服務(wù)水平和產(chǎn)品性能：消費(fèi)者只要點(diǎn)擊幾下鼠標(biāo)或滑動(dòng)幾下手指，就可以更換數(shù)字化零售商、品牌和服務(wù)。由于消費(fèi)者需要相近的特性和簡單的互動(dòng)，這讓產(chǎn)品和服務(wù)淪為大眾化商品。一些銀行現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)簡化產(chǎn)品以便在手機(jī)上容易購買，卻無意中導(dǎo)致自己的產(chǎn)品與同樣在竭力方便顧客用手機(jī)購物的競(jìng)爭對(duì)手的產(chǎn)品出現(xiàn)趨同。

第三方紛紛加入了這場(chǎng)混戰(zhàn)，直接繞過公司與客戶之間的關(guān)系?，F(xiàn)在冒出了一大批價(jià)格比較網(wǎng)站，它們匯集了眾多廠商的信息，讓消費(fèi)者得以輕松地比較價(jià)格和服務(wù)，這印證了這股潮流。

這種局面給眾多面向消費(fèi)者的行業(yè)帶來了收益方面的下行壓力，而顛覆性潮流現(xiàn)在波及到了B2B商家。

2.競(jìng)爭對(duì)手橫空殺出

數(shù)字化大潮常常降低準(zhǔn)入壁壘，削弱由來已久的產(chǎn)品差異化優(yōu)勢(shì)來源。比如說，電信或保險(xiǎn)行業(yè)的在線服務(wù)提供商現(xiàn)在沒必要建立包括多個(gè)辦事處和地方代理人的分銷網(wǎng)絡(luò)，就能開拓市場(chǎng)。它們只要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)以及客戶收入和偏好方面的數(shù)據(jù)進(jìn)行挖掘分析，就能展開積極有效的競(jìng)爭。

同時(shí)，網(wǎng)上樹立品牌的開支以及消費(fèi)者對(duì)于少數(shù)品牌的關(guān)注程度為許多市場(chǎng)重新劃定戰(zhàn)線。日本互聯(lián)網(wǎng)零售商樂天（Rakuten）正利用其網(wǎng)絡(luò)提供金融服務(wù)。谷歌和推特等互聯(lián)網(wǎng)巨擘借助谷歌錢包和推特的零售內(nèi)容之類的產(chǎn)品，迫不及待地試探行業(yè)邊界。

新的競(jìng)爭對(duì)手常常是比較小的公司，它們還未形成龐大規(guī)模，卻仍給在位者帶來了很大的破壞和麻煩。比如在零售業(yè)，眾多創(chuàng)業(yè)家選擇一小批產(chǎn)品作為切入點(diǎn)，以遠(yuǎn)低于市場(chǎng)價(jià)的價(jià)位小批量銷售，迫使大公司也拉低價(jià)位。

3.贏家通吃的局面

數(shù)字化企業(yè)降低了交易和人力成本，借助聚合的數(shù)據(jù)加大了規(guī)模效益，隨著網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)開始顯現(xiàn)，還可享受數(shù)字化人才和知識(shí)產(chǎn)權(quán)在質(zhì)量方面的提升。成本優(yōu)勢(shì)相當(dāng)大：在線零售商每個(gè)員工的創(chuàng)收水平三倍于表現(xiàn)最佳的折扣零售商。相對(duì)優(yōu)勢(shì)會(huì)在這些信息密集型模式迅速實(shí)現(xiàn)，而不是大多數(shù)公司預(yù)料的那樣需要深耕多年。

數(shù)據(jù)和人才方面的規(guī)模經(jīng)濟(jì)很關(guān)鍵。在保險(xiǎn)業(yè)，掌握大批消費(fèi)者信息的數(shù)字化“原住民”可能比傳統(tǒng)保險(xiǎn)公司更合理地規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。一些成功的創(chuàng)業(yè)公司以數(shù)字化專長和崇尚工程師的文化出名，吸引著一流的數(shù)字化人才，形成了良性循環(huán)。這些效應(yīng)會(huì)在數(shù)字化規(guī)模極具影響的行業(yè)加快合并，從而對(duì)資本和人力相對(duì)密集型模式構(gòu)成挑戰(zhàn)。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，銀行、保險(xiǎn)、媒體、電信和旅游這些行業(yè)非常容易受到這種贏家通吃的市場(chǎng)局面的沖擊。

比如在法國，初創(chuàng)企業(yè)Free已開始提供移動(dòng)服務(wù)，一個(gè)龐大而活躍的數(shù)字化社區(qū)支持這個(gè)服務(wù)，其成員實(shí)際上是“品牌粉絲”和代言人。這家公司大力發(fā)展充當(dāng)意見領(lǐng)袖的“測(cè)試粉絲”（alphafans），它們通過博客、社交網(wǎng)絡(luò)及其他渠道，在互聯(lián)網(wǎng)上與其他成員積極交流，起到了造勢(shì)的作用，品牌很快在網(wǎng)絡(luò)上傳播開來。Free在傳統(tǒng)營銷上的開支很少，卻通過社交媒體營銷活動(dòng)，照樣獲得了很高的客戶滿意度，還搶占了龐大的市場(chǎng)份額。

4.即插即用的商業(yè)模式

由于數(shù)字化力量降低了交易成本，價(jià)值鏈隨之解體。第三方產(chǎn)品和服務(wù)（實(shí)際上相當(dāng)于數(shù)字化樂高積木）可以迅速整合價(jià)值鏈的空隙。比如說，亞馬遜就為公司企業(yè)提供物流、在線零售“店面”和IT服務(wù)。對(duì)許多企業(yè)來說，自己打造那些業(yè)務(wù)職能，表現(xiàn)又達(dá)不到競(jìng)爭對(duì)手的水平，可能不劃算，于是它們只是將現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)插入到價(jià)值鏈。比如在美國，注冊(cè)投資顧問是投資咨詢行業(yè)中發(fā)展最快的部分。這個(gè)群體之所以如此迅速地拓展業(yè)務(wù)，主要是由于它們“內(nèi)包”了嘉信理財(cái)（CharlesSchwab）、富達(dá)投資（Fidelity）及其他金融服務(wù)商購買的“交鑰匙”系統(tǒng)（包括記賬和運(yùn)營基礎(chǔ)設(shè)施），這類金融服務(wù)商為它們提供了所需的全部業(yè)務(wù)能力。只要有許可證，個(gè)人或小團(tuán)隊(duì)就能開起自己的公司。

5.人才不匹配日益嚴(yán)峻

軟件取代了數(shù)字化企業(yè)的人力。比如說，我們估計(jì)，在銀行的700個(gè)端到端，比如開立賬戶或申請(qǐng)車貸的流程中，大概一半可以全面實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化。計(jì)算機(jī)也在日益處理復(fù)雜的任務(wù)。像IBM的沃森（Watson）這類“聰明的機(jī)器”勢(shì)必會(huì)接過許多呼叫中心員工的工作。連知識(shí)密集型領(lǐng)域，比如腫瘤診斷也很容易受到機(jī)器的挑戰(zhàn)：由于能夠掃描并儲(chǔ)存海量的醫(yī)療研究資料和病人的磁共振成像（MRI）結(jié)果，沃森診斷癌癥的速度和準(zhǔn)確性都遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝過技術(shù)精湛的醫(yī)生。數(shù)字化讓許多需要為高層主管匯總信息的一線崗位和中層管理崗位實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)化，許多公司里面越來越多的知識(shí)崗位難免會(huì)受到?jīng)_擊。

同時(shí)，許多公司仍努力為無法自動(dòng)化的領(lǐng)域找到合適的人才。這類領(lǐng)域包括需要數(shù)字化技能的崗位，比如人工智能程序員或數(shù)據(jù)科學(xué)家，以及主管數(shù)字化戰(zhàn)略，另辟蹊徑設(shè)計(jì)新業(yè)務(wù)的人員。高層管理人員面前的一大挑戰(zhàn)是，將自動(dòng)化省下來的開支靈活地調(diào)配到打造數(shù)字化業(yè)務(wù)所需的人才身上。比如說，一家跨國公司打算削減10000多名員工，有些是由于數(shù)字化經(jīng)濟(jì)，同時(shí)又為數(shù)字化業(yè)務(wù)部門增加3000人。顯而易見，諸如此類的舉措可能會(huì)產(chǎn)生重大的社會(huì)影響，數(shù)字化發(fā)展帶來的機(jī)遇和挑戰(zhàn)因而提升到公共政策問題這一高度，而不僅僅是戰(zhàn)略商業(yè)問題。

6.整合全球供求關(guān)系

數(shù)字化技術(shù)眼里沒有邊界；客戶需要統(tǒng)一的體驗(yàn)，這加大了跨國公司在產(chǎn)品或服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化方面面臨的壓力。比如在B2C領(lǐng)域，許多美國消費(fèi)者習(xí)慣去英國商家網(wǎng)購，購買最新款式的服裝。他們逐漸要求商家提供可跨國使用的支付系統(tǒng)、全球分銷和統(tǒng)一的客戶體驗(yàn)。

在從銀行到電信的B2B市場(chǎng)，企業(yè)采購員正對(duì)供應(yīng)商加大壓力，要求對(duì)方提供跨國標(biāo)準(zhǔn)化，與其他服務(wù)整合，而且很容易插入到采購企業(yè)的全球業(yè)務(wù)流程中的服務(wù)。一家跨國銀行跨20個(gè)國家建立了單一網(wǎng)站，該網(wǎng)站將之前的一大批零散的產(chǎn)品接觸點(diǎn)整合起來，從而做到其產(chǎn)品和服務(wù)與大客戶的無國界戰(zhàn)略相一致。一家美國科技公司為每一個(gè)大客戶提供了專門定制的全球門戶網(wǎng)站，讓客戶得以更深入地了解需求，同時(shí)又讓客戶可以整體了解各部件的全球價(jià)格和供貨情況。

7.以更快速度不斷演變的商業(yè)模式

數(shù)字化可不是一站式旅程。一個(gè)典型的例子是音樂行業(yè)，商業(yè)模式已由賣磁帶和CD（之后賣MP3歌曲）改為訂購模式，比如Spotify的模式。在交通運(yùn)輸業(yè)，一種流行的汽車共享模式因數(shù)字化，比如整合移動(dòng)應(yīng)用、汽車傳感器和云端數(shù)據(jù)的服務(wù)而普及開來，Zipcar堪稱這種模式的典范。Zipcar的會(huì)員按小時(shí)或天數(shù)支付車輛使用費(fèi)。谷歌對(duì)無人駕駛汽車進(jìn)行的測(cè)試表明了有更好的機(jī)會(huì)來根本性地提升數(shù)字化的價(jià)值。隨著數(shù)字化模式不斷拓展，汽車廠商們需要適應(yīng)購車者對(duì)更自動(dòng)化更安全的功能特性日益膨脹的需求。隨著自動(dòng)化降低運(yùn)輸成本，出現(xiàn)無需司機(jī)的車隊(duì)，“不會(huì)撞車”的汽車改變司機(jī)們現(xiàn)有的風(fēng)險(xiǎn)狀況，貨運(yùn)和保險(xiǎn)等相關(guān)行業(yè)也會(huì)受到影響。

應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)的六大決策

面對(duì)這些力量，重新考慮戰(zhàn)略需要做艱難的決策和取舍。

決策一：買入還是出售業(yè)務(wù)？

在數(shù)字化世界，一些企業(yè)的增長和盈利能力變得不那么有吸引力，而競(jìng)爭所需的能力也在發(fā)生變化。因此，如果公司想要達(dá)到預(yù)期的財(cái)務(wù)狀況，或打造所需的人才或系統(tǒng)，可能就要調(diào)整公司旗下的業(yè)務(wù)。

特易購（Tesco）在兩年內(nèi)已大舉收購了多家數(shù)字化企業(yè)，以應(yīng)對(duì)消費(fèi)類電子產(chǎn)品領(lǐng)域的數(shù)字化競(jìng)爭對(duì)手。護(hù)膚品和香水零售商絲芙蘭（Sephora）最近收購了Scentsa，后者是數(shù)字化技術(shù)領(lǐng)域的專業(yè)公司，專門改善店內(nèi)購物體驗(yàn)。Scentsa觸摸屏可顯示產(chǎn)品視頻，接入護(hù)膚品和香水類型數(shù)據(jù)庫，并推薦產(chǎn)品。絲芙蘭的工作人員表示，收購這家公司，是為了避免其技術(shù)落到競(jìng)爭對(duì)手的手里，并且有助于更迅速地開發(fā)店內(nèi)產(chǎn)品。

缺乏足夠規(guī)?；蝾A(yù)計(jì)數(shù)字化業(yè)務(wù)大幅減少的公司應(yīng)考慮剝離業(yè)務(wù)。比如說，一些保險(xiǎn)公司可能發(fā)覺輸給了能夠?qū)︼L(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行微調(diào)的數(shù)字化保險(xiǎn)公司。在媒體業(yè)，英國每日郵報(bào)信托集團(tuán)（DMGT）在數(shù)字化消費(fèi)業(yè)務(wù)方面加倍投入，同時(shí)在傳統(tǒng)的平面資產(chǎn)方面做出了艱難的結(jié)構(gòu)調(diào)整決策，包括剝離本地刊物，上調(diào)全國封面價(jià)。家得寶（HomeDepot）繼續(xù)將投資戰(zhàn)略的重心從開設(shè)新店轉(zhuǎn)移到新建大型倉庫，以應(yīng)對(duì)網(wǎng)上銷售日增的態(tài)度。今年，家得寶收購了Blinds.com，而之前它已收購了一系列網(wǎng)站。

決策二：引領(lǐng)客戶還是跟隨客戶？

在位者也有機(jī)會(huì)來啟動(dòng)顛覆性戰(zhàn)略。一家歐洲房地產(chǎn)中介集團(tuán)在房源市場(chǎng)擁有獨(dú)家控制的龐大份額，它決定在數(shù)字化競(jìng)爭對(duì)手打入其領(lǐng)域之前先行一步。它在網(wǎng)上搭建了一個(gè)平臺(tái)，向所有經(jīng)紀(jì)人，其中許多是競(jìng)爭對(duì)手開放，現(xiàn)已成為首屈一指的全國性市場(chǎng)，份額越來越大。在其他情況下，明智的決策也許是放棄數(shù)字化舉動(dòng)，特別是在這類：準(zhǔn)入壁壘高，監(jiān)管方面很復(fù)雜，有專利保護(hù)利潤源源不斷的行業(yè)。

這兩個(gè)極端之間是司空見慣的現(xiàn)實(shí)：數(shù)字化舉動(dòng)有可能殘殺自家的產(chǎn)品和服務(wù)，甚至可能侵蝕利潤。不過，毫無作為同樣很危險(xiǎn)?，F(xiàn)有買家方面的內(nèi)部數(shù)據(jù)可幫助擁有龐大客戶群的在位者獲得洞察力，比如了解定價(jià)和渠道管理，可以比小型攻擊者了解得更清楚。品牌優(yōu)勢(shì)也能幫助傳統(tǒng)玩家智勝數(shù)字化新來者。

決策三：與新的攻擊者合作還是競(jìng)爭？

在受到數(shù)字化顛覆的行業(yè)，強(qiáng)大的在位者如同被食人魚圍攻的鯨魚。在過去，可能只有一兩個(gè)新來者闖入你的行業(yè)，現(xiàn)在卻可能有幾十個(gè)——每個(gè)新來者咬一小口，雖不致命，卻很痛。比如說，貝寶（PayPal）在瓜分支付商家的份額，亞馬遜則在吞食小企業(yè)貸款業(yè)務(wù)。公司化解攻擊的辦法是，迅速模仿對(duì)方的業(yè)務(wù)，或者干脆收購攻擊者。不過，想同時(shí)守住所有方面是行不通的，所以與一些攻擊者合作可能比與之競(jìng)爭來得更明智。

比如說，桑坦德銀行（Snatander）最近與初創(chuàng)企業(yè)FundingCircle達(dá)成合作伙伴關(guān)系。該銀行認(rèn)識(shí)到，自己的一部分客戶想獲取個(gè)人對(duì)個(gè)人（P2P）貸款；實(shí)際上變相承認(rèn)了，從頭打造世界一流的P2P貸款平臺(tái)需要花大血本。一批英國銀行抱團(tuán)建立了一套移動(dòng)支付系統(tǒng)（Paym），旨在對(duì)抗進(jìn)入其市場(chǎng)的科技公司。英國高端超市維特羅斯（Waitrose）在最終建立自己的數(shù)字化體系之前，與初創(chuàng)企業(yè)奧凱多（Ocado）合作，共同建立數(shù)字化渠道和家庭分銷網(wǎng)絡(luò)。

數(shù)字化技術(shù)本身為合作的創(chuàng)新方式提供了機(jī)會(huì)。第一資本公司（CapitalOne）推出了第一資本實(shí)驗(yàn)室（CapitalOneLabs），向眾多第三方開放了其軟件接口，那樣第三方?jīng)]必要自己花錢，就可以借助第一資本公司的風(fēng)險(xiǎn)和信用評(píng)估能力，捍衛(wèi)其價(jià)值鏈上的眾多空隙。

決策四：多元化還是加倍投資數(shù)字化項(xiàng)目？

隨著數(shù)字化機(jī)遇與挑戰(zhàn)急劇增多，決定將新的賭注押在何處讓領(lǐng)導(dǎo)人越來越頭疼。多元化可降低風(fēng)險(xiǎn)，于是許多企業(yè)忍不住想“百花齊放”。但是這些小項(xiàng)目盡管不乏創(chuàng)新，卻常常得不到足夠的資金支撐下去，或者很容易被競(jìng)爭對(duì)手復(fù)制。一個(gè)解決之道是類似私募股權(quán)基金：為多個(gè)項(xiàng)目提供種子資金，但又足夠自律，擯棄勢(shì)頭沒有迅速起來的項(xiàng)目，資助真正具有顛覆潛力的項(xiàng)目。自2010年以來，默克（Merck）旗下的全球醫(yī)療創(chuàng)新基金，管理5億美元資產(chǎn)，投資于20多家初創(chuàng)企業(yè)，這些企業(yè)涉足醫(yī)療信息學(xué)、個(gè)體化醫(yī)療及其他領(lǐng)域，并繼續(xù)尋找新的投資對(duì)象。寶馬和德國電信等其他公司已設(shè)立了業(yè)務(wù)部門，資助數(shù)字化初創(chuàng)企業(yè)。

另一種方法是加倍投資某個(gè)方面，這可能適合涉及巨大價(jià)值的行業(yè)。一家歐洲銀行調(diào)整了數(shù)字化投資重心，專注于12個(gè)客戶決策歷程，比如買房，這些歷程占不到5%的業(yè)務(wù)流程，卻占了近一半的成本基礎(chǔ)。一家全球領(lǐng)先的制藥公司已在數(shù)字化項(xiàng)目方面投入巨資，與醫(yī)療保險(xiǎn)公司一起匯總數(shù)據(jù)，以提高遵守給藥制度的比率。它還利用數(shù)據(jù)，找到適合臨床試驗(yàn)的患者，因而更迅速地研發(fā)出藥物，同時(shí)致力于鼓勵(lì)患者使用監(jiān)視器和可穿戴設(shè)備來跟蹤治療效果的計(jì)劃。美國零售巨頭諾德斯特龍公司（Nordstrom）已投入巨資，為客戶提供多渠道體驗(yàn)。它最初致力于建造一流的貨運(yùn)和庫存管理設(shè)施，隨著加大投入，開發(fā)移動(dòng)購物應(yīng)用程序，興建自助服務(wù)亭，并打造跨渠道管理客戶關(guān)系的業(yè)務(wù)能力。

決策五：保持?jǐn)?shù)字化業(yè)務(wù)獨(dú)立，還是與現(xiàn)有的非數(shù)字化業(yè)務(wù)整合？

將數(shù)字化業(yè)務(wù)直接整合到傳統(tǒng)業(yè)務(wù)可以創(chuàng)造額外的價(jià)值，比如通過為客戶提供多渠道能力，或者幫助企業(yè)共享基礎(chǔ)設(shè)施，如供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。然而，傳統(tǒng)企業(yè)文化可能很難吸引和留得住人才，數(shù)字化業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人和主營業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人之間經(jīng)常上演地盤之爭。此外，不同的業(yè)務(wù)部門在一些問題，比如如何設(shè)計(jì)和落實(shí)多渠道戰(zhàn)略上可能存在分歧。

一家跨國銀行化解了這種緊張局勢(shì)，其辦法是在整個(gè)集團(tuán)設(shè)立了一個(gè)卓越中心，數(shù)字化專家們?yōu)闃I(yè)務(wù)部門出謀劃策，幫助它們開發(fā)工具。數(shù)字化小組最終將與業(yè)務(wù)部門整合起來，不過要等到小組達(dá)到臨界規(guī)模，取得了許多成功后才整合。英國連鎖百貨商店約翰·劉易斯（JohnLewis）在2001年收購了Buy.com的英國分部，一舉購得了額外的數(shù)字化能力，最終將它與核心業(yè)務(wù)整合起來。沃爾瑪超市建立了遠(yuǎn)離公司總部的數(shù)字化業(yè)務(wù)，讓新文化和新技能得以發(fā)展。當(dāng)然，旗下業(yè)務(wù)多元化的企業(yè)可以采用混合方法：既有獨(dú)立的數(shù)字化部門，又有全面整合的數(shù)字化部門。

決策六：下放權(quán)力還是主導(dǎo)數(shù)字化議程？

推進(jìn)數(shù)字化議程需要高層投入大量時(shí)間、給予充分關(guān)注?？蛻粜袨楹透?jìng)爭態(tài)勢(shì)在迅速變化，行之有效的數(shù)字化戰(zhàn)略需要各部門全面協(xié)調(diào)，這可能需要CEO介入。比如說，一家跨國公司試圖實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程數(shù)字化，與新來者一較高下。負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)產(chǎn)品的研發(fā)部門對(duì)于如何設(shè)計(jì)出可以通過數(shù)字化渠道順利分銷的產(chǎn)品卻知之甚少。同時(shí)，就一個(gè)旨在重新設(shè)計(jì)后臺(tái)的超大投資項(xiàng)目而言，面臨價(jià)格壓力的業(yè)務(wù)部門過于倚重部門專家。最后CEO站了出來，下令采取新方法，圍繞客戶決策歷程來統(tǒng)籌數(shù)字化工作。

面對(duì)需要處理好與數(shù)字化有關(guān)的一系列部門和區(qū)域問題，一些企業(yè)在設(shè)立一個(gè)新崗位：首席數(shù)字官或相應(yīng)角色，以便從外面引入具有數(shù)字化理念的人才，讓數(shù)字化議程有明確的重心。沃爾格林（Walgreens）是一家業(yè)績出色的美國藥店和零售連鎖企業(yè)，六年前它從一家頂尖的科技公司請(qǐng)來了數(shù)字化總裁兼首席營銷官，直接向CEO報(bào)告的主席。此人的成就包括帶頭收購drugstore.com，現(xiàn)在該網(wǎng)站仍作為一家專營公司來運(yùn)營。這次收購提升了沃爾格林的業(yè)務(wù)技能，drugstore.com越來越與該公司的現(xiàn)有網(wǎng)站walgreens.com共享其數(shù)字化基礎(chǔ)設(shè)施。

依賴首席數(shù)字官推動(dòng)數(shù)字化議程存在一定的風(fēng)險(xiǎn)：造成分裂。一些人缺少CEO具備的戰(zhàn)略深度和廣度，可能為了某個(gè)局部方面，比如營銷或社交媒體，犧牲大局。還有些人充當(dāng)部門負(fù)責(zé)人，對(duì)已啟動(dòng)數(shù)字化戰(zhàn)略的部門全面負(fù)起盈虧責(zé)任，但又缺少影響力或授權(quán)，開展工作時(shí)得不到業(yè)務(wù)部門的支持。

另外，CEO可以選擇親自“主導(dǎo)”和領(lǐng)導(dǎo)數(shù)字化議程，采用自上而下的方式。如果數(shù)字化是企業(yè)或集團(tuán)的三大議程項(xiàng)目之一，如果數(shù)字化業(yè)務(wù)需要整個(gè)企業(yè)提供大量資源，或者如果開展新的數(shù)字化優(yōu)先項(xiàng)目需要處理好業(yè)務(wù)部門之間的“勾心斗角”，這種方法可能很有必要。

無論CEO和董事會(huì)選擇哪種組織模式或領(lǐng)導(dǎo)模式，有必要記住這一點(diǎn)：數(shù)字化是個(gè)移動(dòng)目標(biāo)。數(shù)字化力量會(huì)突然出現(xiàn)，這意味著駕馭數(shù)字化是一場(chǎng)旅行，而非終點(diǎn)——需要豐富的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)；但對(duì)企業(yè)來說也是難得的機(jī)遇，可以為競(jìng)爭和發(fā)展共存的新時(shí)代重新定位。

（原載于麥肯錫官網(wǎng)，作者馬丁·赫特是麥肯錫駐臺(tái)北辦事處主管，保羅·威爾莫特是駐倫敦辦事處主管。）