43歲的創(chuàng)始人

任正非創(chuàng)辦華為時(shí)43歲，實(shí)在算不得“年輕”。華為創(chuàng)辦之初，啟動(dòng)資金只有兩萬元，公司主要代銷香港產(chǎn)品，風(fēng)險(xiǎn)小，靠差價(jià)獲利。之后，華為開始將所有火力都集中在通信類業(yè)務(wù)，任正非冒險(xiǎn)將所有資金投入了自主創(chuàng)新研發(fā)交換機(jī)技術(shù)。然而，由于對(duì)趨勢(shì)的認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤，華為推出的一款模擬交換機(jī)遭到了新技術(shù)的嚴(yán)重打擊。這款被寄予厚望的產(chǎn)品在推出的第一天就成了落伍之物。重壓之下，任正非依然堅(jiān)持自主研發(fā)，他轉(zhuǎn)向了數(shù)字交換機(jī)。此時(shí)，大部分研究人員都是半路出家，甚至不得不人手一本普及交換機(jī)國(guó)內(nèi)規(guī)范的小冊(cè)子才能開展工作。1993年末，交換機(jī)終于研發(fā)成功，價(jià)格比國(guó)外同類產(chǎn)品低三分之二，為華為占領(lǐng)了市場(chǎng)。

將毛澤東的兵法變成華為戰(zhàn)略

任正非很喜歡讀《毛澤東選集》，一有工夫他就琢磨怎樣將毛澤東兵法運(yùn)用為華為的戰(zhàn)略。仔細(xì)研究華為的發(fā)展，不難發(fā)現(xiàn)，其市場(chǎng)攻略、客戶政策、競(jìng)爭(zhēng)策略以及內(nèi)部管理運(yùn)作，無不深深打上“毛式”斗爭(zhēng)哲學(xué)的烙印。其內(nèi)部講話和宣傳資料，字里行間跳動(dòng)著戰(zhàn)爭(zhēng)術(shù)語(yǔ)，極富號(hào)召力。最為典型的一個(gè)例子，1993年，華為自主研發(fā)出交換機(jī)及設(shè)備，當(dāng)時(shí)阿爾卡特、朗訊、北電等洋巨頭把持著國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，任正非以“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略迅速攻城略地，通訊設(shè)備價(jià)格也直線下降。

為了銷售，華為不吝投入，甚至不計(jì)成本：2000年，華為參加香港電信展，邀請(qǐng)世界50多個(gè)國(guó)家的2000多名電信官員、運(yùn)營(yíng)商和代理商參加。往返一律頭等艙或商務(wù)艙，住五星級(jí)賓館，還拎走上千臺(tái)筆記本電腦。為此，華為耗費(fèi)了兩億港元。事實(shí)證明，任正非的“出手闊綽”得到了高額回報(bào)：2000年，華為開始大舉在全球擴(kuò)張，市場(chǎng)份額不斷提升。華為內(nèi)部還有例行的民主生活會(huì)，不變的主題是批評(píng)與自我批評(píng)。

首創(chuàng)人人股份制

在個(gè)人保持著異常低調(diào)神秘的同時(shí)，任正非卻高調(diào)要求華為必須保持高度的開放姿勢(shì)。在華為的股份中，任正非只持有不到1%，其他股份都由員工持股會(huì)代表員工持有。如果有人離職，該得多少股份，馬上數(shù)票子給他。但是，一旦離開公司，就不能再繼續(xù)持有華為的股份。華為的股份只給那些還在為華為效力的人。這樣一種體制的設(shè)計(jì)，是全球沒有的。除此之外，任正非還創(chuàng)立了華為的CEO輪值制度，每人輪值半年，以避免公司成敗系于一人，亦避免一朝天子一朝臣。

家人子女永遠(yuǎn)不接班

中國(guó)民營(yíng)企業(yè)接班人問題一直是坊間津津樂道的話題?，F(xiàn)已70歲的任正非面臨著這樣一個(gè)選擇：是否起用自己的子女接替自己的事業(yè)。任正非說：“華為有近七萬名員工，他們將集體決定公司的命運(yùn)，怎么可能由一個(gè)人決定這事兒怎么做呢？華為從創(chuàng)立那一天起，確立的路線就是任人唯賢，而不是任人唯親！”他一直認(rèn)為：“華為的接班人，除了視野、品格、意志的要求之外，還要具備對(duì)價(jià)值評(píng)價(jià)的高瞻遠(yuǎn)矚和駕馭商業(yè)生態(tài)環(huán)境的能力以及對(duì)新技術(shù)與客戶需求的深刻理解，不故步自封的能力?！比握钦f，這些能力他的家人都不具備，因此，他們永遠(yuǎn)不會(huì)進(jìn)入接班人的序列。

（摘自《沿海時(shí)報(bào)》 侯 軍/文）endprint