裴燁

摘要：從分析影響企業(yè)并購(gòu)成敗的關(guān)鍵因素人力資源整合入手，研究了企業(yè)并購(gòu)中的人力資源整合面臨的問(wèn)題，針對(duì)問(wèn)題提出了文化融合、做好宣傳與溝通、建立完善的關(guān)鍵人員保留機(jī)制等整合策略，引導(dǎo)幫助企業(yè)有效進(jìn)行并購(gòu)中的人力資源整合。

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購(gòu)；人力資源整合；策略

中圖分類(lèi)號(hào)：F240 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1005-913X（2014）09-0231-02

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，許多企業(yè)選擇通過(guò)并購(gòu)方式實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張、業(yè)務(wù)拓展和資源的有效整合與利用，以降低成本、提高市場(chǎng)份額、提升行業(yè)戰(zhàn)略地位。然而，并購(gòu)能否真正成功取決于并購(gòu)后的整合。美國(guó)并購(gòu)專(zhuān)家約瑟夫·克拉林格的研究表明，只有約35%的兼并和收購(gòu)能夠達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，[1]其中，人力資源整合是影響企業(yè)并購(gòu)成敗的關(guān)鍵因素之一。[2]

一、關(guān)鍵概念

（一）企業(yè)并購(gòu)

并購(gòu)是兼并（Merger）與收購(gòu)（Acquisition）的簡(jiǎn)稱(chēng)，是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張、增強(qiáng)自身競(jìng)爭(zhēng)力、降低市場(chǎng)進(jìn)入壁壘而通過(guò)產(chǎn)權(quán)交易的方式獲得其他企業(yè)控制權(quán)和管理權(quán)的一種投資行為，[3]其根本目的在于實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的最大化。[4]并購(gòu)能夠通過(guò)改變企業(yè)的產(chǎn)權(quán)分布實(shí)現(xiàn)資源的重新配置，提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，提高企業(yè)的運(yùn)行效率。管理大師德魯克提出，在影響企業(yè)成功并購(gòu)的五個(gè)要素中，高層管理人員的任免是決定并購(gòu)成敗的關(guān)鍵。并購(gòu)不僅在于獲取目標(biāo)企業(yè)的市場(chǎng)、業(yè)務(wù)和關(guān)鍵技術(shù)，更重要的是獲取高級(jí)管理人才和技術(shù)人才，要實(shí)現(xiàn)成功的企業(yè)并購(gòu)，必須有效解決并購(gòu)中的人力資源整合問(wèn)題。

（二）人力資源整合

人力資源整合（Human Resource Intayration）是指根據(jù)組織戰(zhàn)略與管理的調(diào)整，引導(dǎo)組織成員的目標(biāo)與組織目標(biāo)朝同一方向靠近，[5]使組織的人力資源應(yīng)用達(dá)到最優(yōu)配置，以提高組織績(jī)效。企業(yè)并購(gòu)的一個(gè)重要目標(biāo)是獲取目標(biāo)企業(yè)的關(guān)鍵人才，通過(guò)整合實(shí)現(xiàn)核心人力資源的“協(xié)同效應(yīng)”，最終提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。因此，人力資源整合的核心是留住關(guān)鍵人才為企業(yè)所用。

二、企業(yè)并購(gòu)中的人力資源整合面臨的問(wèn)題

（一）文化沖突問(wèn)題

企業(yè)作為一個(gè)組織，在其長(zhǎng)期生存和發(fā)展過(guò)程中形成了自身特有的文化模式，包括具有自身特點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)宗旨、管理制度、優(yōu)良傳統(tǒng)等，并成為全體成員認(rèn)可并共同遵循的價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則。企業(yè)文化的核心是企業(yè)的精神和價(jià)值觀，它能夠激發(fā)員工的使命感、凝聚員工的歸屬感、增強(qiáng)員工的責(zé)任感。企業(yè)文化貫穿于企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之中，對(duì)員工具有潛移默化的影響，能夠引導(dǎo)員工的日常行為。研究表明，在并購(gòu)過(guò)程中，雙方企業(yè)文化和管理風(fēng)格的差異與沖突是人力資源整合面臨的最大困難，有近85%的首席執(zhí)行官認(rèn)為文化風(fēng)格與管理風(fēng)格的不兼容是并購(gòu)活動(dòng)失敗的主要原因。

（二）員工心理方面的問(wèn)題

企業(yè)并購(gòu)會(huì)帶來(lái)企業(yè)戰(zhàn)略和組織架構(gòu)的變化，并帶動(dòng)人事變動(dòng)和裁員，這些變化會(huì)導(dǎo)致員工發(fā)生心理變化，出現(xiàn)緊張不安、著急焦慮、沒(méi)有安全感等負(fù)面心理狀態(tài)，從而夸大對(duì)未來(lái)的不確定性和對(duì)企業(yè)的不信任。心理變化反映到行為上，就會(huì)出現(xiàn)工作積極性不高、績(jī)效降低、跳槽等現(xiàn)象。[7]并購(gòu)后的裁員會(huì)導(dǎo)致部分員工的職業(yè)生涯暫時(shí)中斷，這會(huì)給留任員工帶來(lái)不良的影響，使他們產(chǎn)生對(duì)未來(lái)的不確定感，從而降低對(duì)管理者的信任度。更重要的是，在并購(gòu)過(guò)程中，如果被并購(gòu)企業(yè)的核心人才和關(guān)鍵人員感到自己被排擠在圈外，他們就會(huì)失去對(duì)企業(yè)的歸屬感，有些人就會(huì)積極尋找新的工作機(jī)會(huì)。如果核心人力資源的流失率過(guò)高，就會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)的凝聚力和穩(wěn)定性遭到削弱，不僅使人力資源整合難度加大，還會(huì)大幅提升并購(gòu)成本。

（三）薪酬制度問(wèn)題

薪酬制度是指企業(yè)勞動(dòng)薪酬標(biāo)準(zhǔn)和工資制度，包括工資結(jié)構(gòu)和水平、福利制度、激勵(lì)制度等，[7]是企業(yè)人力資源管理體系的重要組成部分。薪酬不是單一的經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬，包括外在激勵(lì)因素（工資、津貼、福利等）和內(nèi)在激勵(lì)因素（發(fā)展空間、晉升機(jī)會(huì)、培訓(xùn)機(jī)會(huì)等）?？茖W(xué)有效的薪酬制度有助于吸引高素質(zhì)的人才、建立穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)、激發(fā)員工的工作熱情、創(chuàng)造高績(jī)效，有利于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和員工個(gè)人發(fā)展目標(biāo)的協(xié)調(diào)發(fā)展。不同的企業(yè)具有不同的薪酬制度，在并購(gòu)過(guò)程中，目標(biāo)企業(yè)的薪酬制度會(huì)發(fā)生變化和調(diào)整，當(dāng)激勵(lì)因素達(dá)不到員工的期望時(shí)，人力資源會(huì)出現(xiàn)不安全感、士氣下降、人員流失等現(xiàn)象，處理不好就會(huì)導(dǎo)致核心人力資源的流失，造成不必要的人力資本損失，使并購(gòu)后的企業(yè)成為一具空殼。

三、企業(yè)并購(gòu)中的人力資源整合策略

（一）文化融合

人力資源整合是決定企業(yè)并購(gòu)成敗的關(guān)鍵因素之一，其成功的基礎(chǔ)是企業(yè)文化的成功融合與重塑。[6]企業(yè)在實(shí)施并購(gòu)戰(zhàn)略以后，必將面對(duì)一定程度上的文化差異與沖突，對(duì)目標(biāo)企業(yè)來(lái)說(shuō)，原有的企業(yè)文化不會(huì)因?yàn)椴①?gòu)而消失，還會(huì)在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)影響被并購(gòu)企業(yè)員工的心理和行為模式。并購(gòu)實(shí)施后，為了加強(qiáng)員工對(duì)不同文化傳統(tǒng)的反應(yīng)與適應(yīng)能力，促進(jìn)雙方員工之間的溝通和理解，并購(gòu)企業(yè)需要根據(jù)人力資源系統(tǒng)評(píng)估結(jié)果選擇合適的文化整合模式，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展要求，建立起新的、強(qiáng)有力的獨(dú)特文化與共同的經(jīng)營(yíng)觀，并讓員工積極參與到新文化的塑造中來(lái)，通過(guò)培訓(xùn)、對(duì)話、觀摩等方式宣傳和傳播新的企業(yè)文化，使員工逐漸認(rèn)同并接受新的企業(yè)文化。同時(shí)制定一系列的跟蹤考核機(jī)制，確保新文化的貫徹實(shí)施，[1]而不是簡(jiǎn)單地套用企業(yè)原有的文化模式，或者將并購(gòu)企業(yè)的文化在目標(biāo)企業(yè)強(qiáng)行推廣。

（二）做好宣傳與溝通工作

在企業(yè)并購(gòu)初期，一切尚處于整合階段，由于受到并購(gòu)帶來(lái)的壓力，加上信息獲取途徑和溝通渠道不暢及信息的不確定等因素的影響，會(huì)使員工產(chǎn)生不安心理，對(duì)企業(yè)未來(lái)的動(dòng)向和個(gè)人的去留與發(fā)展產(chǎn)生憂慮和不確定感。要消除這種負(fù)面心理，并購(gòu)企業(yè)必須做好宣傳工作，通過(guò)積極宣傳新的企業(yè)文化，引導(dǎo)目標(biāo)企業(yè)的員工認(rèn)同并支持并購(gòu)企業(yè)的核心經(jīng)營(yíng)管理理念，使他們?cè)敢饬粝聛?lái)。同時(shí)，需要派代表到目標(biāo)企業(yè)，做好人員尤其是核心員工的溝通工作，設(shè)法留住被并購(gòu)企業(yè)的核心人力資源。還需要定期向員工發(fā)布并購(gòu)進(jìn)展信息，幫助他們了解并購(gòu)進(jìn)度；設(shè)立專(zhuān)門(mén)的咨詢接待機(jī)構(gòu)，了解員工的心理狀態(tài)，消除他們的各種顧慮和擔(dān)憂（裁員、福利、個(gè)人發(fā)展等），有效地宣傳與溝通工作可以在一定程度上解決員工的思想問(wèn)題，引導(dǎo)他們找準(zhǔn)自己在新企業(yè)的定位，幫助他們盡快適應(yīng)新的組織，避免并購(gòu)與整合帶來(lái)的失落感，減少并購(gòu)造成的人力資本損失。

（三）建立有效的關(guān)鍵人員保留機(jī)制

在企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中，進(jìn)行人力資源整合的主要目的在于提高并購(gòu)后企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，[8]并對(duì)那些稀缺、不可替代的核心人力資源進(jìn)行有效的保存。核心人力資源的流失不僅會(huì)影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作效率和工作進(jìn)度，還會(huì)給團(tuán)隊(duì)成員造成心理沖擊，影響團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性和凝聚力，造成人員流失的惡性循環(huán)。留住人才是影響企業(yè)并購(gòu)成敗的關(guān)鍵，在并購(gòu)過(guò)程中，對(duì)核心人力資源的穩(wěn)定和保留至關(guān)重要。并購(gòu)企業(yè)的人力資源部門(mén)應(yīng)該盡早確認(rèn)哪些是目標(biāo)企業(yè)的核心人員，出臺(tái)對(duì)他們有利的各項(xiàng)措施，明確并建立員工保留計(jì)劃，確保核心人力資源和大多數(shù)關(guān)鍵人才在并購(gòu)磨合期結(jié)束之后留下來(lái)，[5]以保證人力資本的持續(xù)開(kāi)發(fā)。

（四）建立統(tǒng)一的薪酬制度

薪酬不僅是員工的勞動(dòng)所得，還在一定程度上代表員工的個(gè)人能力、企業(yè)對(duì)員工工作的認(rèn)可、員工的職業(yè)發(fā)展前景等。在企業(yè)并購(gòu)后，新薪酬制度的建立必須兼顧并購(gòu)企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)原有的薪酬制度，尊重員工的意愿，融合多種激勵(lì)因素設(shè)計(jì)新的員工福利計(jì)劃，將工資、福利、獎(jiǎng)勵(lì)等物質(zhì)手段與培訓(xùn)、晉升、職業(yè)發(fā)展等非物質(zhì)手段結(jié)合起來(lái)，[7]融入企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，建立一個(gè)統(tǒng)一的薪酬制度，保護(hù)人才，最大限度地減少核心員工的流失，確保整個(gè)并購(gòu)活動(dòng)與人力資源整合的平穩(wěn)進(jìn)行。

四、結(jié)語(yǔ)

在企業(yè)并購(gòu)中，人力資源是一項(xiàng)重要的無(wú)形資產(chǎn)，研究表明，人力資源整合是影響并購(gòu)成敗的關(guān)鍵。針對(duì)企業(yè)并購(gòu)中人力資源整合面臨的問(wèn)題，提出了文化融合、建立有效的關(guān)鍵人員保留機(jī)制以及統(tǒng)一的薪酬制度等整合策略，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)人力資源的有效整合與利用。

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[責(zé)任編輯：胡 冰]