陳江濤

從零開辦規(guī)模級的汽車服務(wù)連鎖店，在系統(tǒng)不穩(wěn)定的情況下，開得越多，死得就越快。

這些年，很多投資上千萬欲將汽車后市場服務(wù)連鎖店開遍中國的投資或創(chuàng)業(yè)者，無一例外地遇到了很大困難。我們來分析一下原因，并找找解決方案。

貪大求全不精準(zhǔn)

我們知道，細(xì)分才能標(biāo)準(zhǔn)化，標(biāo)準(zhǔn)化才能專業(yè)，專業(yè)才有價值，有價值才有品牌，有品牌才有客戶的信任。邏輯很清楚，也不難理解，但人們在執(zhí)行的時候，會貪圖大而全，不自覺地陷進(jìn)“如果我的產(chǎn)品或服務(wù)不全但客戶需要怎么辦”的思維怪圈。

我見過300平米的汽車服務(wù)連鎖店，小到洗車、大到發(fā)動機大修都做。洗車的時候臟水橫流，洗車工著裝、服務(wù)都極不專業(yè)，導(dǎo)致即使大修發(fā)動機的師傅極其專業(yè)，車主也會對其專業(yè)性打一個大問號。

這種上下通吃的產(chǎn)品和服務(wù)定位，對客戶體驗的影響是雙向的：低端客戶會覺得貴，而高端客戶又覺得專業(yè)水準(zhǔn)不夠。

相反在我的圈子里，一些小而專的店面活得相當(dāng)不錯，例如主攻高端汽車漆面和內(nèi)飾美容的，主攻保養(yǎng)快修的，主攻鈑噴的，主攻音響或電器改裝的，有的經(jīng)過幾年甚至十幾年的沉淀，客戶相對穩(wěn)定，品牌附加值已經(jīng)帶來溢價。

這就是未來規(guī)?；B鎖的方向：小而專。細(xì)分一個合適領(lǐng)域，深耕其技術(shù)、管理、營銷，讓技術(shù)或感官體驗和服務(wù)質(zhì)量，平均水平都高于大而全的店面，單位時間、單位人工、單位場地的成本可以更低更為精確，也更容易成功復(fù)制。

過于注重硬件

如果將1000萬元給一個汽車后市場從業(yè)者，說要開設(shè)10家汽車服務(wù)連鎖店，他一般會這樣做：首先是找一幫汽車服務(wù)工人、找設(shè)備、洽談門面、找產(chǎn)品供應(yīng)商、裝修，然后梳理流程、上架貨品、定價、做營銷，直至開門迎客。用最快的速度開了10家店，有形的開銷可能占總投入的七八成，剩下的二三成資金用于后續(xù)的營運。

他們所忽略的恰是最重要的。舉例來講：與業(yè)務(wù)模型相適應(yīng)的、高效的信息系統(tǒng)測試及應(yīng)用；店面營業(yè)效率需要的業(yè)務(wù)和市場定位；店面流程管理的實驗、試錯并定型；人力資源和培訓(xùn)系統(tǒng)如何深度配合業(yè)務(wù)的模型；品牌營銷實驗并確定戰(zhàn)略；客服團(tuán)隊如何更深度支撐單店業(yè)務(wù)的機制；以純粹實驗為目的的測試店開發(fā)等等。

以上的成套體系才是連鎖店持續(xù)經(jīng)營并獲利的保證，而不是硬件。因此，從零開辦一個規(guī)模級的汽車服務(wù)連鎖店，在系統(tǒng)不穩(wěn)定的情況下，開得越多，死得就越快。

正確的做法是先開設(shè)一到兩家店，用八成的資金不計盈利地投入到這兩家店，測試一個真正業(yè)務(wù)合理、流程通暢、效率夠高、支撐有力的可規(guī)模復(fù)制連鎖系統(tǒng)，這比一開始就投入10家店但粗放管理的連鎖店，成功的機率會大大提高。

如前期開設(shè)300平米的實驗店，規(guī)劃了洗車、美容、快修、保養(yǎng)、大修等全套業(yè)務(wù)，通過較大的營銷投入，在業(yè)務(wù)充分飽和的情況下，分析出現(xiàn)了什么情況，這些情況應(yīng)該怎么解決。最后測試的結(jié)果可能是：砍掉洗車會讓客戶滿意度提高，店面形象也會有提升；保養(yǎng)的單位產(chǎn)值或許是最大的，而大修占用工位時間太長對門面來說不劃算……有了這些測試結(jié)果，就不難確定單店如何進(jìn)行業(yè)務(wù)定位。

定位是地基，雖然這個地基是看不到的，但卻是最重要的。

忽視單位產(chǎn)值

后市場創(chuàng)業(yè)者一般看中兩個因素，一是市場規(guī)模夠大，中國汽車保有量上億輛，且還在不斷增加；二是利潤夠高，零售利潤一般有50%至數(shù)倍不等。

值得注意的是，后市場的高利潤是技術(shù)不透明、信息不對稱造成的，是不穩(wěn)定的。信息不對稱總有一天會被打破，價值就有可能不被客戶認(rèn)可。創(chuàng)業(yè)者將高利潤作為創(chuàng)業(yè)目的，是有風(fēng)險的。

舉個例子，大修一臺發(fā)動機有數(shù)千元的毛利，但付出的時間成本也會是數(shù)天甚至更久，維修風(fēng)險比較大，消費頻率低；而保養(yǎng)一臺車可能就半個小時，利潤較薄，風(fēng)險也較低，消費頻率高。因此，常規(guī)保養(yǎng)的綜合利潤會比表面毛利比較高的發(fā)動機大修更高更平穩(wěn)。創(chuàng)業(yè)者需要更加注重單位產(chǎn)值。

管理不夠科學(xué)

汽車服務(wù)業(yè)相比餐飲有更寬泛的業(yè)務(wù)半徑，服務(wù)流程也更加不標(biāo)準(zhǔn)化，消費頻率不夠高，對技術(shù)的個性化需求更強烈。我們知道，越不標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品或服務(wù)，就越需要靈活的決策機制，以滿足客戶要求。

一旦形成數(shù)家甚至更多的連鎖店，由于管理體系不穩(wěn)定，可能會導(dǎo)致兩種結(jié)果：一是管理太松，導(dǎo)致服務(wù)質(zhì)量嚴(yán)重下滑；二是控制太緊了，導(dǎo)致對客戶的響應(yīng)不靈活。這是一個兩難的決定，但我們可以嘗試用以下方式解決：

1、店長負(fù)責(zé)制。過度控制意味著官僚和低效率，后市場服務(wù)繁雜，需要靈活的現(xiàn)場決策。賦予店長更大的職權(quán)和職責(zé)，是實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)服務(wù)的必要條件。

2、店長應(yīng)該擁有更多的股份。在汽車后市場的股權(quán)設(shè)計上，應(yīng)該給店長等核心人員更大的股權(quán)和期權(quán)激勵。當(dāng)責(zé)任與動力實現(xiàn)了良好的配比，企業(yè)風(fēng)險會大幅度降低。

3、滿足員工的需求優(yōu)先于客戶的需求。我的觀點是員工不滿意，很難有客戶的滿意。在連鎖之初，就應(yīng)該預(yù)算出相應(yīng)的資金，增加針對員工滿意度的投入，降低員工的流失率。但遺憾的是，想將后市場服務(wù)連鎖做大的創(chuàng)業(yè)者，大多數(shù)沒有這樣的理念。

4、想辦法由客戶來決定員工的KPI。這比領(lǐng)導(dǎo)通過一些表面數(shù)據(jù)來確定員工的KPI更科學(xué)，也更有說服力。舉個例子，讓客戶參與對員工的評價，制定客戶對服務(wù)店和員工的評價標(biāo)準(zhǔn)及渠道，評價的結(jié)果與員工的利益、榮譽、評級、升遷等直接掛鉤，這樣的KPI體系結(jié)構(gòu)是穩(wěn)定的，能夠最大化建立客戶第一的思想，降低整體的管理難度。

信息化介入程度不夠

1、信息化管理的水平不高。很多服務(wù)店導(dǎo)入的信息化水平極其有限，最多是通用的財務(wù)和進(jìn)銷存等軟件，無法滿足高質(zhì)量的連鎖管理需求。

如高端車的電腦故障檢查或是復(fù)雜的技術(shù)操作，可以通過互聯(lián)網(wǎng)配合專業(yè)的解碼器，遠(yuǎn)程進(jìn)行技術(shù)支持；成立一個技術(shù)和信息中樞，對連鎖店進(jìn)行強有力的綜合支持，增加專業(yè)度同時減少單店的投入，這些信息化系統(tǒng)，是連鎖模式的重要一環(huán)。

2、互聯(lián)網(wǎng)營銷不到位。很多后市場連鎖店沒能真正好好利用互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行營銷和用戶互動，要知道，互聯(lián)網(wǎng)可讓營銷成本大幅度降低。連鎖店在開建之初，就應(yīng)該將互聯(lián)網(wǎng)營銷團(tuán)隊作為核心的一環(huán)進(jìn)行投入，例如互聯(lián)網(wǎng)的營銷負(fù)責(zé)人應(yīng)該是副總級別的職位設(shè)置，或是整個市場部的核心人員由互聯(lián)網(wǎng)團(tuán)隊組成等。自建完整的O2O體系，線上預(yù)約線下服務(wù)，可降低庫存壓力，提高客戶滿意度。endprint