李前喜

內(nèi)容摘要：連鎖便利店作為零售業(yè)的一種模式，經(jīng)營方針定位明確，有自己的商圈體系和設(shè)立店鋪的原則。本文就日本便利店最新發(fā)展動(dòng)態(tài)、物流中心配送系統(tǒng)、店鋪內(nèi)設(shè)施設(shè)備與服務(wù)質(zhì)量、國外擴(kuò)展的經(jīng)營戰(zhàn)略等方面進(jìn)行了考察，為我國本土連鎖便利店的發(fā)展提供借鑒。

關(guān)鍵詞：連鎖便利店 發(fā)展戰(zhàn)略 配送系統(tǒng)

日本連鎖便利店體系構(gòu)成

（一）連鎖便利店的概念

連鎖便利店歸屬于零售業(yè)態(tài)的一種，為了便于商業(yè)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析，日本經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)省從經(jīng)營內(nèi)容、店鋪面積、營業(yè)時(shí)間、服務(wù)形式等方面對(duì)其概念進(jìn)行了界定。將連鎖便利店定義為經(jīng)營飲料食品為主，營業(yè)店鋪面積在30-250平米，營業(yè)時(shí)間每天在14小時(shí)以上的自選服務(wù)形式的賣店?，F(xiàn)在除少部分特殊店鋪外，營業(yè)時(shí)間幾乎是年中無休24小時(shí)營業(yè)。

（二） 連鎖便利店的商圈體系及客戶層

零售業(yè)是一個(gè)立地產(chǎn)業(yè)，需要以地理位置和顧客層作為基礎(chǔ)來構(gòu)筑自己商圈體系。店鋪的立地環(huán)境好、所處位置適當(dāng)，就會(huì)加大顧客來店購物的吸引力，從而增加店鋪的營業(yè)收益機(jī)會(huì)。日本連鎖便利店的商圈范圍根據(jù)地域而不同，都市部商業(yè)街半徑300米、住宅區(qū)500米、郊外1000米的徒步范圍內(nèi)。這樣的商圈范圍每天約1000位顧客來店，人均消費(fèi)600-700日元，固定客戶較多、來店頻率周3-4回，80%的顧客店內(nèi)購物停留時(shí)間為5分鐘之內(nèi)。為了能滿足顧客購物的需求，在營業(yè)面積約30平米的店鋪里擺放近3000品目的商品。其中食品、飲料等占70%，日用品、雜志等占30%，此外還提供代收各種公共繳納費(fèi)用等服務(wù)。24小時(shí)便利店不僅是囊括各種各樣的日常用品，同時(shí)還展開多樣的服務(wù)項(xiàng)目，盡量滿足商圈內(nèi)顧客的需求，確立了在零售業(yè)中不可替代的位置。

（三）連鎖便利店的物流體制及信息系統(tǒng)

1.物流配送系統(tǒng)。由于連鎖便利店的面積較小、經(jīng)營商品品種多，為了提高商品的銷售量，就需要盡量擴(kuò)大賣場的有效使用面積，省去商品的儲(chǔ)存場所，所有商品必須通過配送中心得到及時(shí)補(bǔ)充。因此，可以說便利店的可持續(xù)發(fā)展依靠的是小批量的頻繁進(jìn)貨體系，背后還需要有完善高效的物流系統(tǒng)作為支撐才能得以實(shí)現(xiàn)。如圖1所示，針對(duì)便利店的上述特點(diǎn)，根據(jù)各類商品需要保障的外部條件，確保食品的味道和鮮度等方面符合質(zhì)量管理上的要求，實(shí)現(xiàn)了4溫度帶的配送體制。擔(dān)當(dāng)商品配送的共同配送中心，實(shí)行365天24小時(shí)運(yùn)營的JIT配送管理制度，承擔(dān)依據(jù)訂單分揀商品并實(shí)施向店鋪配送的任務(wù)，確保對(duì)應(yīng)小批量多頻度的便利店進(jìn)貨體制。

2.補(bǔ)貨信息系統(tǒng)。連鎖便利店年中無休24小時(shí)營業(yè)，為了對(duì)應(yīng)來店的顧客，既要減少由商品缺貨帶來的銷售機(jī)會(huì)損失，又要避免積壓帶來有效期短的商品廢棄損失。這就需要通過使用高精度的信息技術(shù)，把握店鋪的商品銷售狀態(tài)，并對(duì)消費(fèi)者的購買行為進(jìn)行詳細(xì)的分析，從而提高每次商品訂單數(shù)量的精度。日本最大的連鎖便利店行業(yè)株式會(huì)社7-11自1978年8月第一次導(dǎo)入商品補(bǔ)貨終端機(jī)器以來，經(jīng)歷了1982年10月店鋪POS信息的應(yīng)用，不僅提高了訂貨的精度，同時(shí)也推進(jìn)了共同配送系統(tǒng)的發(fā)展。通過實(shí)際應(yīng)用不斷進(jìn)行磨合，至2006年11月為止已經(jīng)進(jìn)行了6次信息系統(tǒng)進(jìn)化，構(gòu)筑了公司專用的高精度信息系統(tǒng)。各店鋪依據(jù)動(dòng)畫和靜止畫面確認(rèn)總部傳來的商品信息、核對(duì)各種商品銷售狀況，利用各種銷售數(shù)據(jù)進(jìn)行輔助分析，最終決定補(bǔ)貨訂單。

總之，物流配送系統(tǒng)與補(bǔ)貨系統(tǒng)是便利店正常運(yùn)營的重要支撐體系，及時(shí)配貨JIT體系不僅嚴(yán)格要求交貨時(shí)間，同時(shí)也包含以最快的方式通過信息網(wǎng)絡(luò)從各店鋪收到訂貨信息，再按照每張?zhí)囟ǖ挠唵巫钣行实厥占唐返募夹g(shù)。可以說，日本便利店的成功，有賴于一個(gè)非常先進(jìn)的物流配送體系和精確的補(bǔ)貨系統(tǒng)支持，如圖1所示，使店鋪與總部、物流配送中心、制造商之間形成信息共享、物流可視化的供應(yīng)鏈管理體制，從而達(dá)到物流配送管理與訂單信息匹配的最佳程度。

日本連鎖便利店行業(yè)的現(xiàn)狀

（一）連鎖便利店的發(fā)展?fàn)顩r

從1974年日本最初的連鎖便利店開始營業(yè)，至今已有近40的歷史，雖然經(jīng)歷了上世紀(jì)70年代第一次、第二次石油危機(jī)，80年代日本泡沫經(jīng)濟(jì)的消費(fèi)高騰期，90年代泡沫經(jīng)濟(jì)崩潰后的消費(fèi)不振時(shí)期，但連鎖便利店以便利為服務(wù)宗旨與其他行業(yè)展開競爭并得到快速發(fā)展，現(xiàn)在已成為廣大消費(fèi)者生活中不可缺少的部分。

就其發(fā)展進(jìn)程來看，可以用業(yè)態(tài)發(fā)展理論定位分為四期，即導(dǎo)入期（1969年-1973年）、成長期（1974年-1991年）、重組再編期（1992年-1997年）、更新期（1998年以后）。另外，從地鋪數(shù)量來看，由1974年的1家店鋪開始到2013年的5萬家店鋪規(guī)模，營業(yè)額達(dá)到9兆日元（如圖2所示）。從經(jīng)營角度來看，各連鎖便利店集團(tuán)以美國的經(jīng)營模式為基礎(chǔ)，從人、財(cái)、物等經(jīng)營資源上下工夫，如推進(jìn)店鋪建筑以及店鋪內(nèi)部設(shè)施標(biāo)準(zhǔn)化、導(dǎo)入信息化、整備物流共同配送系統(tǒng)、延長營業(yè)時(shí)間、開發(fā)新品種迎合顧客的需求、增加各種費(fèi)用代收業(yè)務(wù)等項(xiàng)目提高服務(wù)質(zhì)量，最大限度突出便利性的特點(diǎn)，吸引商圈內(nèi)周邊住民的光顧。但是，近年來店鋪數(shù)量的增長率、營業(yè)額度開始放緩，再加上信息化進(jìn)展不斷加快，電子商務(wù)的網(wǎng)絡(luò)販賣業(yè)務(wù)增加，給實(shí)體店鋪帶來一定的影響。因此，國內(nèi)5萬家店鋪即將到達(dá)飽和狀態(tài)，隨著市場競爭的激化，中小型便利店集團(tuán)逐步被吸收合并，出現(xiàn)大型便利店集團(tuán)寡占市場的趨勢(shì)。

（二） 連鎖便利店行業(yè)的經(jīng)營競爭狀況

日本連鎖便利店行業(yè)之間不斷以各種方式擴(kuò)大店鋪數(shù)量，搶占地理優(yōu)勢(shì)，爭取店鋪數(shù)與營業(yè)額成正比，拓展生存空間。據(jù)2013年2月份的結(jié)算報(bào)告來看（見表1），連鎖便利店7-11、羅森、全家、圓凱·桑庫斯、迷你島的前五位公司中，前3位公司的營業(yè)額達(dá)到迄今為止最高，另外兩家連鎖便利店的營業(yè)收益與上年相比出現(xiàn)下滑狀況，分別減少16.9%和34.2%，與前三位拉開了明顯的距離，市場寡占的趨勢(shì)越來越明顯。為了應(yīng)對(duì)激烈的國內(nèi)市場競爭，增加生存環(huán)境，五大連鎖便利店集團(tuán)預(yù)計(jì)2014年在全國范圍內(nèi)增設(shè)4800家店鋪。其中，7-11投入900億日元、增設(shè)1600家店鋪；羅森預(yù)計(jì)增加1000家店；全家預(yù)定增擴(kuò)1500家店。另外，從經(jīng)營戰(zhàn)略方面逐步轉(zhuǎn)向，為了應(yīng)對(duì)少子高齡化的現(xiàn)實(shí)問題，店鋪向小型超市化發(fā)展，目的是增加老人與女性的利用率。全家迄今為止都是以都市圈為中心的店鋪計(jì)劃，下一步計(jì)劃是以5萬人以上的地方都市展開出店計(jì)劃，同時(shí)與藥店等相互協(xié)同，預(yù)定開設(shè)200家融合型便利店鋪。羅森預(yù)計(jì)將其旗下的健康型便利店由首都圈的出店形式推向全國，突出自己經(jīng)營的特點(diǎn)，獲得不同需求的顧客層。endprint

日本連鎖便利店行業(yè)的海外進(jìn)出狀況

（一）連鎖便利店的海外店鋪設(shè)立的現(xiàn)狀

伴隨著1988年12月全家連鎖便利店在中國臺(tái)灣地區(qū)開設(shè)了第一家分店，拉開了日本連鎖便利店行業(yè)的海外進(jìn)出的序幕。此后，1990年迷你島在韓國設(shè)立了首家店鋪，羅森和7-11也分別于1996年和2004年在上海和北京設(shè)立了店鋪。如圖3所示，日本連鎖便利店從走出國門至今，以亞洲為中心向世界擴(kuò)展，不僅在北美、歐洲、澳大利亞設(shè)立分店，迷你島2012年又進(jìn)軍哈薩克斯坦開設(shè)了5家店鋪。近年來，由于日本已經(jīng)進(jìn)入少子高齡化社會(huì)，市場成長及社會(huì)消費(fèi)呈現(xiàn)低迷狀態(tài)。另一方面，中國及東南亞的各國仍然處于經(jīng)濟(jì)成長期，消費(fèi)市場仍有開發(fā)的余地及適合零售業(yè)成長的空間和土壤。為此，各大型連鎖便利店總部加快了向東南亞各國進(jìn)出的速度，目前印度、柬埔寨、緬甸、蒙古雖然沒有設(shè)立店鋪，但也只是時(shí)間問題，已經(jīng)納入開店計(jì)劃范圍之內(nèi)，只待這些國家的外資加盟條件緩和、時(shí)機(jī)成熟。

（二）連鎖便利店的海外擴(kuò)張計(jì)劃

基于日本國內(nèi)連鎖便利店行業(yè)間競爭呈現(xiàn)飽和、經(jīng)營拓展空間受限并出現(xiàn)寡占趨勢(shì)，各便利店集團(tuán)推出了加速?zèng)_出國門、立足亞洲、面向世界的中長期行動(dòng)計(jì)劃。4大連鎖便利店（7-11、羅森、全家、迷你島）計(jì)劃到2015年度末，預(yù)定在東南亞為中心開設(shè)店鋪數(shù)達(dá)到24000家店、約為現(xiàn)在的2.5倍。要達(dá)到這個(gè)預(yù)期的目標(biāo)，需要提高3倍的開店速度。其中，全家計(jì)劃在中國本土預(yù)計(jì)2015年增加4500家店鋪，2020年實(shí)現(xiàn)在中國5個(gè)區(qū)域24個(gè)都市展開8000家店的長期戰(zhàn)略計(jì)劃。迷你島也計(jì)劃店鋪增加3倍，預(yù)計(jì)在2015年達(dá)到海外店5000家。另外，在中國上海擁有300余家店鋪的羅森在向北京擴(kuò)張店鋪計(jì)劃的同時(shí)，希望向越南、印度尼西亞等國家擴(kuò)張，計(jì)劃達(dá)到3000家店鋪的經(jīng)營方針，遠(yuǎn)期目標(biāo)是2020年達(dá)到10000家店的擴(kuò)張計(jì)劃。日本最大的便利店集團(tuán)7-11，海外15個(gè)國家和地區(qū)的店鋪已經(jīng)超過了48000余家店，約為日本國內(nèi)的3倍，2004年在北京成立子公司，以北京、天津、上海3個(gè)大都市擴(kuò)張店鋪為基礎(chǔ)，逐步地開拓了青島、廣東省、成都市場，2014年1月重慶市第一號(hào)店開業(yè)，預(yù)計(jì)3年內(nèi)開設(shè)300家店鋪。這種通過與當(dāng)?shù)睾腺Y的經(jīng)營方式，導(dǎo)入日本的技術(shù)與經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行店鋪的管理，以優(yōu)質(zhì)服務(wù)體系迎合了顧客需要，在海外具有極強(qiáng)的競爭力，這也是日本便利店海外進(jìn)出成功的關(guān)鍵因素所在。面對(duì)中國及東南亞所擁有的巨大消費(fèi)市場，今后海外擴(kuò)展戰(zhàn)略仍將成為日本連鎖便利店重要的經(jīng)營方針。

結(jié)論

依據(jù)日本國內(nèi)便利店激烈競爭的狀況來看，我國本土便利店行業(yè)首先必須從服務(wù)質(zhì)量上下功夫，延長服務(wù)時(shí)間，增加服務(wù)項(xiàng)目，比如代收各種費(fèi)用、設(shè)置ATM機(jī)、銷售各種無形商品等，從而吸引顧客來店的機(jī)會(huì)，真正成為商圈內(nèi)住民信賴的便利店。第二是注重商品品種經(jīng)營策略，根據(jù)顧客的需求調(diào)整商品結(jié)構(gòu)。第三要保證商品的質(zhì)量、開發(fā)新商品，提升物流配送與補(bǔ)貨信息系統(tǒng)。第四需要學(xué)習(xí)和了解日本便利店的形式和服務(wù)項(xiàng)目，不斷進(jìn)化和充實(shí)自己服務(wù)體系。第五要占據(jù)有利的商業(yè)地形，不失時(shí)機(jī)的擴(kuò)充店鋪數(shù)量，拓展生存空間，這是競爭的基礎(chǔ)，只有這樣才能應(yīng)對(duì)市場行業(yè)之間的競爭。

參考文獻(xiàn)：

1.川邊信雄.コンビニエンス？ストアの經(jīng)營史.早稻田筒字第400號(hào)，2004.9

2.永井知美.コンビニ業(yè)界の現(xiàn)狀と課題.經(jīng)營センサー，2010.10

3.日本經(jīng)濟(jì)新聞.朝刊.コンビニ、國內(nèi)4800店出店、大手5社14年度、過去最多、消耗戰(zhàn)に，2014.1

4.朝日新聞.コンビニ上文3社が最高益「ミニスーパー化」進(jìn)む，2013.4

5. 川邊信雄.日系コンビニエンス？ストアのグローバル戰(zhàn)略.經(jīng)營論集第22卷第1號(hào)，2012

6.日本經(jīng)濟(jì)新聞.コンビニ大手4社、アジア店鋪2.5倍へ15年度末 ファミマは1萬5500店に倍增、ミニストップは3倍，2010.7

7.特集.2015年度 4，500店、2020年度 8，000店體制へ FamilyMart Annual Report，2011endprint

日本連鎖便利店行業(yè)的海外進(jìn)出狀況

（一）連鎖便利店的海外店鋪設(shè)立的現(xiàn)狀

伴隨著1988年12月全家連鎖便利店在中國臺(tái)灣地區(qū)開設(shè)了第一家分店，拉開了日本連鎖便利店行業(yè)的海外進(jìn)出的序幕。此后，1990年迷你島在韓國設(shè)立了首家店鋪，羅森和7-11也分別于1996年和2004年在上海和北京設(shè)立了店鋪。如圖3所示，日本連鎖便利店從走出國門至今，以亞洲為中心向世界擴(kuò)展，不僅在北美、歐洲、澳大利亞設(shè)立分店，迷你島2012年又進(jìn)軍哈薩克斯坦開設(shè)了5家店鋪。近年來，由于日本已經(jīng)進(jìn)入少子高齡化社會(huì)，市場成長及社會(huì)消費(fèi)呈現(xiàn)低迷狀態(tài)。另一方面，中國及東南亞的各國仍然處于經(jīng)濟(jì)成長期，消費(fèi)市場仍有開發(fā)的余地及適合零售業(yè)成長的空間和土壤。為此，各大型連鎖便利店總部加快了向東南亞各國進(jìn)出的速度，目前印度、柬埔寨、緬甸、蒙古雖然沒有設(shè)立店鋪，但也只是時(shí)間問題，已經(jīng)納入開店計(jì)劃范圍之內(nèi)，只待這些國家的外資加盟條件緩和、時(shí)機(jī)成熟。

（二）連鎖便利店的海外擴(kuò)張計(jì)劃

基于日本國內(nèi)連鎖便利店行業(yè)間競爭呈現(xiàn)飽和、經(jīng)營拓展空間受限并出現(xiàn)寡占趨勢(shì)，各便利店集團(tuán)推出了加速?zèng)_出國門、立足亞洲、面向世界的中長期行動(dòng)計(jì)劃。4大連鎖便利店（7-11、羅森、全家、迷你島）計(jì)劃到2015年度末，預(yù)定在東南亞為中心開設(shè)店鋪數(shù)達(dá)到24000家店、約為現(xiàn)在的2.5倍。要達(dá)到這個(gè)預(yù)期的目標(biāo)，需要提高3倍的開店速度。其中，全家計(jì)劃在中國本土預(yù)計(jì)2015年增加4500家店鋪，2020年實(shí)現(xiàn)在中國5個(gè)區(qū)域24個(gè)都市展開8000家店的長期戰(zhàn)略計(jì)劃。迷你島也計(jì)劃店鋪增加3倍，預(yù)計(jì)在2015年達(dá)到海外店5000家。另外，在中國上海擁有300余家店鋪的羅森在向北京擴(kuò)張店鋪計(jì)劃的同時(shí)，希望向越南、印度尼西亞等國家擴(kuò)張，計(jì)劃達(dá)到3000家店鋪的經(jīng)營方針，遠(yuǎn)期目標(biāo)是2020年達(dá)到10000家店的擴(kuò)張計(jì)劃。日本最大的便利店集團(tuán)7-11，海外15個(gè)國家和地區(qū)的店鋪已經(jīng)超過了48000余家店，約為日本國內(nèi)的3倍，2004年在北京成立子公司，以北京、天津、上海3個(gè)大都市擴(kuò)張店鋪為基礎(chǔ)，逐步地開拓了青島、廣東省、成都市場，2014年1月重慶市第一號(hào)店開業(yè)，預(yù)計(jì)3年內(nèi)開設(shè)300家店鋪。這種通過與當(dāng)?shù)睾腺Y的經(jīng)營方式，導(dǎo)入日本的技術(shù)與經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行店鋪的管理，以優(yōu)質(zhì)服務(wù)體系迎合了顧客需要，在海外具有極強(qiáng)的競爭力，這也是日本便利店海外進(jìn)出成功的關(guān)鍵因素所在。面對(duì)中國及東南亞所擁有的巨大消費(fèi)市場，今后海外擴(kuò)展戰(zhàn)略仍將成為日本連鎖便利店重要的經(jīng)營方針。

結(jié)論

依據(jù)日本國內(nèi)便利店激烈競爭的狀況來看，我國本土便利店行業(yè)首先必須從服務(wù)質(zhì)量上下功夫，延長服務(wù)時(shí)間，增加服務(wù)項(xiàng)目，比如代收各種費(fèi)用、設(shè)置ATM機(jī)、銷售各種無形商品等，從而吸引顧客來店的機(jī)會(huì)，真正成為商圈內(nèi)住民信賴的便利店。第二是注重商品品種經(jīng)營策略，根據(jù)顧客的需求調(diào)整商品結(jié)構(gòu)。第三要保證商品的質(zhì)量、開發(fā)新商品，提升物流配送與補(bǔ)貨信息系統(tǒng)。第四需要學(xué)習(xí)和了解日本便利店的形式和服務(wù)項(xiàng)目，不斷進(jìn)化和充實(shí)自己服務(wù)體系。第五要占據(jù)有利的商業(yè)地形，不失時(shí)機(jī)的擴(kuò)充店鋪數(shù)量，拓展生存空間，這是競爭的基礎(chǔ)，只有這樣才能應(yīng)對(duì)市場行業(yè)之間的競爭。

參考文獻(xiàn)：

1.川邊信雄.コンビニエンス？ストアの經(jīng)營史.早稻田筒字第400號(hào)，2004.9

2.永井知美.コンビニ業(yè)界の現(xiàn)狀と課題.經(jīng)營センサー，2010.10

3.日本經(jīng)濟(jì)新聞.朝刊.コンビニ、國內(nèi)4800店出店、大手5社14年度、過去最多、消耗戰(zhàn)に，2014.1

4.朝日新聞.コンビニ上文3社が最高益「ミニスーパー化」進(jìn)む，2013.4

5. 川邊信雄.日系コンビニエンス？ストアのグローバル戰(zhàn)略.經(jīng)營論集第22卷第1號(hào)，2012

6.日本經(jīng)濟(jì)新聞.コンビニ大手4社、アジア店鋪2.5倍へ15年度末 ファミマは1萬5500店に倍增、ミニストップは3倍，2010.7

7.特集.2015年度 4，500店、2020年度 8，000店體制へ FamilyMart Annual Report，2011endprint

日本連鎖便利店行業(yè)的海外進(jìn)出狀況

（一）連鎖便利店的海外店鋪設(shè)立的現(xiàn)狀

伴隨著1988年12月全家連鎖便利店在中國臺(tái)灣地區(qū)開設(shè)了第一家分店，拉開了日本連鎖便利店行業(yè)的海外進(jìn)出的序幕。此后，1990年迷你島在韓國設(shè)立了首家店鋪，羅森和7-11也分別于1996年和2004年在上海和北京設(shè)立了店鋪。如圖3所示，日本連鎖便利店從走出國門至今，以亞洲為中心向世界擴(kuò)展，不僅在北美、歐洲、澳大利亞設(shè)立分店，迷你島2012年又進(jìn)軍哈薩克斯坦開設(shè)了5家店鋪。近年來，由于日本已經(jīng)進(jìn)入少子高齡化社會(huì)，市場成長及社會(huì)消費(fèi)呈現(xiàn)低迷狀態(tài)。另一方面，中國及東南亞的各國仍然處于經(jīng)濟(jì)成長期，消費(fèi)市場仍有開發(fā)的余地及適合零售業(yè)成長的空間和土壤。為此，各大型連鎖便利店總部加快了向東南亞各國進(jìn)出的速度，目前印度、柬埔寨、緬甸、蒙古雖然沒有設(shè)立店鋪，但也只是時(shí)間問題，已經(jīng)納入開店計(jì)劃范圍之內(nèi)，只待這些國家的外資加盟條件緩和、時(shí)機(jī)成熟。

（二）連鎖便利店的海外擴(kuò)張計(jì)劃

基于日本國內(nèi)連鎖便利店行業(yè)間競爭呈現(xiàn)飽和、經(jīng)營拓展空間受限并出現(xiàn)寡占趨勢(shì)，各便利店集團(tuán)推出了加速?zèng)_出國門、立足亞洲、面向世界的中長期行動(dòng)計(jì)劃。4大連鎖便利店（7-11、羅森、全家、迷你島）計(jì)劃到2015年度末，預(yù)定在東南亞為中心開設(shè)店鋪數(shù)達(dá)到24000家店、約為現(xiàn)在的2.5倍。要達(dá)到這個(gè)預(yù)期的目標(biāo)，需要提高3倍的開店速度。其中，全家計(jì)劃在中國本土預(yù)計(jì)2015年增加4500家店鋪，2020年實(shí)現(xiàn)在中國5個(gè)區(qū)域24個(gè)都市展開8000家店的長期戰(zhàn)略計(jì)劃。迷你島也計(jì)劃店鋪增加3倍，預(yù)計(jì)在2015年達(dá)到海外店5000家。另外，在中國上海擁有300余家店鋪的羅森在向北京擴(kuò)張店鋪計(jì)劃的同時(shí)，希望向越南、印度尼西亞等國家擴(kuò)張，計(jì)劃達(dá)到3000家店鋪的經(jīng)營方針，遠(yuǎn)期目標(biāo)是2020年達(dá)到10000家店的擴(kuò)張計(jì)劃。日本最大的便利店集團(tuán)7-11，海外15個(gè)國家和地區(qū)的店鋪已經(jīng)超過了48000余家店，約為日本國內(nèi)的3倍，2004年在北京成立子公司，以北京、天津、上海3個(gè)大都市擴(kuò)張店鋪為基礎(chǔ)，逐步地開拓了青島、廣東省、成都市場，2014年1月重慶市第一號(hào)店開業(yè)，預(yù)計(jì)3年內(nèi)開設(shè)300家店鋪。這種通過與當(dāng)?shù)睾腺Y的經(jīng)營方式，導(dǎo)入日本的技術(shù)與經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行店鋪的管理，以優(yōu)質(zhì)服務(wù)體系迎合了顧客需要，在海外具有極強(qiáng)的競爭力，這也是日本便利店海外進(jìn)出成功的關(guān)鍵因素所在。面對(duì)中國及東南亞所擁有的巨大消費(fèi)市場，今后海外擴(kuò)展戰(zhàn)略仍將成為日本連鎖便利店重要的經(jīng)營方針。

結(jié)論

依據(jù)日本國內(nèi)便利店激烈競爭的狀況來看，我國本土便利店行業(yè)首先必須從服務(wù)質(zhì)量上下功夫，延長服務(wù)時(shí)間，增加服務(wù)項(xiàng)目，比如代收各種費(fèi)用、設(shè)置ATM機(jī)、銷售各種無形商品等，從而吸引顧客來店的機(jī)會(huì)，真正成為商圈內(nèi)住民信賴的便利店。第二是注重商品品種經(jīng)營策略，根據(jù)顧客的需求調(diào)整商品結(jié)構(gòu)。第三要保證商品的質(zhì)量、開發(fā)新商品，提升物流配送與補(bǔ)貨信息系統(tǒng)。第四需要學(xué)習(xí)和了解日本便利店的形式和服務(wù)項(xiàng)目，不斷進(jìn)化和充實(shí)自己服務(wù)體系。第五要占據(jù)有利的商業(yè)地形，不失時(shí)機(jī)的擴(kuò)充店鋪數(shù)量，拓展生存空間，這是競爭的基礎(chǔ)，只有這樣才能應(yīng)對(duì)市場行業(yè)之間的競爭。

參考文獻(xiàn)：

1.川邊信雄.コンビニエンス？ストアの經(jīng)營史.早稻田筒字第400號(hào)，2004.9

2.永井知美.コンビニ業(yè)界の現(xiàn)狀と課題.經(jīng)營センサー，2010.10

3.日本經(jīng)濟(jì)新聞.朝刊.コンビニ、國內(nèi)4800店出店、大手5社14年度、過去最多、消耗戰(zhàn)に，2014.1

4.朝日新聞.コンビニ上文3社が最高益「ミニスーパー化」進(jìn)む，2013.4

5. 川邊信雄.日系コンビニエンス？ストアのグローバル戰(zhàn)略.經(jīng)營論集第22卷第1號(hào)，2012

6.日本經(jīng)濟(jì)新聞.コンビニ大手4社、アジア店鋪2.5倍へ15年度末 ファミマは1萬5500店に倍增、ミニストップは3倍，2010.7

7.特集.2015年度 4，500店、2020年度 8，000店體制へ FamilyMart Annual Report，2011endprint