學校管理者應(yīng)當通過激勵，最大程度地激發(fā)學校組織成員的內(nèi)部動機，發(fā)揮其最大效能。激勵過程中講求藝術(shù)性，學校管理者應(yīng)當將激勵措施與具體管理活動相結(jié)合，重視學校激勵的實踐性和靈活性特點。在激勵藝術(shù)的醞釀過程中，需要研究外部環(huán)境、考慮發(fā)展階段和了解個體差異；激勵中要注意時機、頻率和程度的把握，注意公開與私下相結(jié)合、精神與物質(zhì)相結(jié)合、外激和內(nèi)激相結(jié)合，還可以運用情感激勵方式。對學校“知識型員工”的激勵方式主要有：揚棄激勵、目標激勵、參與激勵和環(huán)境激勵等方式。

學校管理 激勵 藝術(shù)

對于學校管理者而言，應(yīng)當通過激勵，最大程度地激發(fā)學校組織成員的內(nèi)部動機，發(fā)揮其最大效能，從而使團隊的目標得到最高效的實現(xiàn)。學校管理者需要根據(jù)不同的人，因人因事因時而異，采取靈活的管理和激勵措施來實現(xiàn)激勵組織成員的目的，即藝術(shù)地激勵。

一、激勵藝術(shù)概述

1.激勵藝術(shù)的醞釀

在學校管理中，藝術(shù)地進行激勵的前提是管理者對管理環(huán)境有著充分的了解，并盡力創(chuàng)設(shè)“天時地利人和”的環(huán)境。這就需要從以下三方面著手：

（1）研究外部環(huán)境

有學者提出，學校作為“公共服務(wù)組織，只有不斷地與其環(huán)境進行能量、信息交換，把投入轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)出，才能生存發(fā)展，實現(xiàn)組織目標”[1]。與學校相關(guān)的外部環(huán)境主要是政府、社區(qū)、家庭。因此，學校管理者首先要研究學校生存和發(fā)展的政策環(huán)境、法律保障、行政支持和社會政治條件。其次，要研究社區(qū)文化，了解學校賴以生存的區(qū)域環(huán)境。最后，還要了解家長的職業(yè)、文化程度和家庭關(guān)系等家庭生態(tài)因素。

（2）考慮發(fā)展階段

學校發(fā)展的不同階段，教師的心態(tài)也不盡相同，因此，運用的激勵策略也不同。在學校初創(chuàng)階段，出臺的激勵計劃應(yīng)當以短期激勵為主，中長期激勵為輔。進入發(fā)展階段之后，教師隊伍、工作環(huán)境以及教育教學工作都相對穩(wěn)定的時期，激勵計劃就應(yīng)該以穩(wěn)定為主，并著眼學校工作的未來發(fā)展。到了成熟階段，教師隊伍出現(xiàn)了新老教師交替的情況，這時出臺的激勵計劃就應(yīng)當從大局出發(fā)，兼顧各方，比如實行績效獎勵等。

（3）了解個體差異

只有準確了解組織成員的即時需求，才能制定出有效的激勵措施。組織成員不同的性別、年齡、文化背景、個性特征和工作性質(zhì)決定了對其激勵因素的差異。因此領(lǐng)導(dǎo)要分析每個個體的激勵因素偏好，采用不同的激勵方法，所謂“知人善任”，不能千篇一律、千人一方。即使對于相同的群體或個人也應(yīng)該在不同的情況下采用不同的激勵方法。

2.激勵藝術(shù)的要素

（1）激勵時機

學校管理者要對激勵的進度和環(huán)節(jié)進行全面的分析和評估，從而選擇激勵的良機。把握好激勵的時機要掌握好激勵的及時性和恰當性，做到對組織成員的及時激勵、恰當激勵，越及時恰當，效果越好。根據(jù)時機不同，一般可分為預(yù)先激勵、同步激勵和滯后激勵三種。預(yù)先激勵是指在被管理者從事某項任務(wù)之前給予激勵，比如召開動員會，出臺某種獎勵制度的文件等。這種激勵可以起到一種導(dǎo)向作用，給組織員工以牽引動力。同步激勵是指在被管理者出現(xiàn)相應(yīng)的正向行為時立即給予某種形式的激勵，比如鼓掌、獻花、贊美等等。這種激勵的特點是效果明顯、立竿見影，易使學校群體形成一種生動活潑的局面。滯后激勵則是指在被管理者的相應(yīng)正向行為出現(xiàn)之后的很長一段時間才給與某種形式的激勵，比如學校對于某些重大科研成果的獎勵，是為了保證激勵的正確無誤。這種激勵可以用以挖掘潛力、鑒別比較、樹立典型。

（2）激勵頻率

激勵本身具有持續(xù)性特點，因為激勵對象心理活動是復(fù)雜的，個人的需要也是不斷變動的，這就要求對組織成員的激勵應(yīng)是一個內(nèi)外因素產(chǎn)生綜合作用的復(fù)雜過程，因此激勵并不是一蹴而就的，需要進行階段性的或周期性的激勵才能發(fā)揮效用。根據(jù)強化理論，激勵的頻率可以分為連續(xù)激勵和間斷激勵兩種。連續(xù)激勵是指激勵出現(xiàn)的時距是固定的，這種激勵使得組織成員過早地獲得滿足，一旦強化物消失，行為傾向便會迅速衰減。因此，連續(xù)激勵適用于組織成員新出現(xiàn)的、不穩(wěn)定的、低頻率出現(xiàn)的行為。間斷激勵是指激勵出現(xiàn)的時距是不可預(yù)測的，不會使組織成員過早獲得滿足，而是使個體在強化的間斷過程中更加不愿意放棄行動。因此，間斷激勵適用于組織成員穩(wěn)定的、高頻率出現(xiàn)的行為。

（3）激勵程度

激勵程度是指激勵在量上的大小。無論何種程度的激勵都應(yīng)該能達到影響被激勵者個人目標實現(xiàn)的程度，即激勵程度的適切性。根據(jù)美國心理學家弗魯姆提出的期望理論，通常要達到使工作的分配出現(xiàn)希望的激勵效果，應(yīng)使工作的能力要求高于執(zhí)行者的實際能力，即執(zhí)行者的實際能力略低于工作的要求[2]。否則便會導(dǎo)致激勵的不足或過量激勵，激勵超負荷會導(dǎo)致組織員工發(fā)生行為的逆轉(zhuǎn)，而激勵不足又會導(dǎo)致其消極行為的產(chǎn)生，這些均為無效激勵甚至是反效果的激勵。根據(jù)激勵的程度不同，可分為固定比率程度激勵和可變比率程度激勵。固定比率程度激勵即當組織成員的行為達到目標時即給予同等程度的激勵；可變比率程度激勵即對正確行為的激勵是不定量的。在不同的時機，不同的程度激勵會帶來不同的效果。固定比率程度激勵是為了追求對群體的公平性，而可變比率程度激勵是根據(jù)個人績效的大小來決定激勵的程度，此種激勵可以創(chuàng)造一種競爭的環(huán)境。

二、激勵的藝術(shù)性操作

1.公開與私下相結(jié)合

有些激勵是要公開進行，而另一些激勵卻要私下配合，無論是公開還是私下都要以正當、合理為宜。凡是大家看法和想法一致，不易引起眾人反感的，可公開激勵，這樣可以獲得良好的反應(yīng)，擴大影響。如果屬于見仁見智、大家所持觀點有分歧，而又需要激勵的，則要暗中進行，可以減少誤解和不滿。在面對具體的事項和個人時，要靈活運用公開激勵和私下激勵兩種方式。

2.精神與物質(zhì)相結(jié)合

美國心理學家赫茲伯格曾經(jīng)提出“保健-激勵理論”，又稱雙因素理論。保健因素是與人們的不滿情緒有關(guān)的因素，比如工作的條件和環(huán)境；而激勵因素則是指那些與人們的滿意情緒有關(guān)的因素，例如成就、被認可、晉升等等。[3]保健因素多為物質(zhì)因素，而激勵因素多為精神因素。要調(diào)動和維持員工的積極性，首先要注意保健因素，以防止不滿情緒的產(chǎn)生。但更重要的是要利用激勵因素去激發(fā)員工的工作熱情，努力工作，創(chuàng)造奮發(fā)向上的局面，因為只有激勵因素才會增加員工的工作滿意度。也就是說，精神激勵要與物質(zhì)激勵相結(jié)合。在必要的物質(zhì)性需求得到相對滿足時，精神激勵是調(diào)動人的積極性的主要方面。然而，精神激勵必須以一定的物質(zhì)支持為基礎(chǔ)，否則精神激勵便毫無效果可言。

3.外激和內(nèi)激相結(jié)合

道格拉斯·麥克里戈從被管理者主體與外界關(guān)系的角度出發(fā)，將激勵分為外附激勵和內(nèi)滋激勵兩類。前者掌握在管理者手中，由管理者運用，作用于管理對象。后者是屬于管理對象發(fā)自內(nèi)心的一種激勵力量。[4]在學校管理實踐中，外附激勵分為正向和負向兩種。常用的正向外附激勵有：表揚、獎勵、改善工作學習環(huán)境、選拔。常用的負向外附激勵包括制度約束、經(jīng)濟處罰和輿論壓力等等。而內(nèi)滋激勵則有：認同感、歸屬感。

外附激勵需要通過內(nèi)滋激勵才能發(fā)揮效用。比如，通過使任務(wù)變得有趣而進行激勵，具體的方式包括：工作豐富化，授權(quán)。授權(quán)就是給予下屬于其承擔責任相適應(yīng)的權(quán)力。如果只是委任但不授權(quán)，或者是權(quán)責不統(tǒng)一，就會產(chǎn)生反作用，甚至產(chǎn)生消極怠工的現(xiàn)象。

4.情感激勵方法

情感激勵是指學校管理者與成員之間以情感聯(lián)系為手段的一種激勵方式。管理者與被管理者之間是人際交往關(guān)系，古人說，“士為知己者死”，管理者與被管理者之間的關(guān)系能達到融通的狀態(tài)其本身就是一種激勵，所以應(yīng)當在學校管理者與被管理者之間編織一條情感紐帶，使被管理者感受到一種溫暖，這樣就會提高他們的積極性。怎樣才能達到融通的境界呢？管理者必須時時處處尊重人、關(guān)心人、理解人。最主要的情感激勵的方法有：表達感謝、認可價值、提供鼓勵、緩解困境等。

三、對學?！爸R型員工”的主要激勵方式

美國管理大師彼得·德魯克最早提出“知識型員工”一詞，他認為，知識型員工是指從事生產(chǎn)、創(chuàng)造、拓展和應(yīng)用知識的活動，為組織帶來知識資本增值并以此為職業(yè)的人員。教育工作者屬于典型的知識型員工。

1.作為“知識型員工”的教師的職業(yè)特點

（1）復(fù)雜性

首先，工作對象具有復(fù)雜性。教育勞動的對象都是具有自主意識、復(fù)雜思維方式和獨特個性的學生。其次，工作內(nèi)容具有復(fù)雜性。教師的勞動不只是“單一”傳授知識，而是要從培養(yǎng)人的目的出發(fā)，全面貫徹黨和國家的教育方針和政策，使每個學生的身心都能得到全面和諧發(fā)展。教師不僅要掌握學科教學的知識，以一種恰當?shù)姆绞絺魇诮o學生，還要了解學生的特點以及發(fā)展規(guī)律，了解不斷發(fā)展的社會對人的要求，并把它貫徹到自己的教學中去。最后，工作過程具有復(fù)雜性。教育勞動的對象不是客體的物，而是學生主體，教師要靈活運用各種教育教學方法使學生參與到教學活動中來，才能達到很好的教育教學效果。

（2）創(chuàng)造性

教師從事的并不是簡單重復(fù)性的工作，而是要在多變的、不確定的系統(tǒng)中發(fā)揮自己的才干和靈感?？梢哉f，教師的每一節(jié)課都是一次創(chuàng)造性的勞動和藝術(shù)性加工的過程。在教育教學活動中，教師都要針對教育對象的特征和變化情況，發(fā)揮主觀能動性，創(chuàng)造性地分析和組織教學內(nèi)容，運用多樣化教學手段，因材施教。

（3）自主性

教師群體是一個富有活力的群體，他們的工作特點是不受時空限制的，也沒有確定的流程和步驟，因此，他們更傾向于擁有一個自主的工作環(huán)境，不僅不愿意受制于人，而且更強調(diào)工作中的自我引導(dǎo)。

（4）成就動機強

以上幾項特點造就了教師成就動機強的特點，他們的工作動機并非完全追求物質(zhì)，在收入水平達到一定程度以后，他們更加追求一個公平、自由的競爭環(huán)境以及自我實現(xiàn)的達成。

2.學校管理中主要的激勵方式

學校管理的對象都具有很高的文化素質(zhì)，他們都具有很強的事業(yè)心、自尊心、榮譽感，只要引導(dǎo)、疏通得當，他們便會很敏感地趨向管理者所指向的目標。但教師自我發(fā)展的欲望決非僅僅滿足于對現(xiàn)有職務(wù)或現(xiàn)有工作的勝任，其目標是為未來職業(yè)發(fā)展打下基礎(chǔ)、創(chuàng)造條件。

首先，揚棄激勵：對教師的工作成績進行肯定，主要以正面表揚、獎勵、鼓勵、授予榮譽為主，表揚、獎勵與批評要根據(jù)實際情況交叉進行。同時要注意場合，批評時一般要單獨進行，而表揚可在公開場合進行。表揚、獎勵要實事求是、真心實意。批評幫助時要用交換意見的座談方式，誠心誠意，切勿唱高調(diào)。

其次，目標激勵：它是一種通過激發(fā)內(nèi)在動力而產(chǎn)生自我工作熱情的管理手段。教師普遍具有較扎實的理論基礎(chǔ)和豐富的工作經(jīng)驗，并有一定的研究和創(chuàng)造力，需要實現(xiàn)其個人價值。作為管理者要善于根據(jù)教師的個人奮斗目標和個人素質(zhì)，達到吸收他參與組織活動的目標。

再次，參與激勵：參與意識是伴隨著人類生活水平的提高而不斷增強的實現(xiàn)自我價值需求的表現(xiàn)。對于知識程度較高且有相當經(jīng)驗的教師，要以授權(quán)的方式讓他們參與到?jīng)Q策管理中來。

最后，環(huán)境激勵：對教師的環(huán)境激勵包括適當?shù)母偁?、?nèi)部溝通、日常獎勵、人際關(guān)系的協(xié)調(diào)、知識交流等。

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參考文獻

[1] 陳振明.公共管理學——一種不同于傳統(tǒng)行政學的研究途徑（第二版）.北京：中國人民大學出版社，2003.

[2][3] 周三多主編.管理學.北京：高等教育出版社，2000.

[4] 林加全.激勵藝術(shù)在高教管理中的運用.廣西師范大學學報，1998（1）.

[作者：水遠璇（1982-），女，江蘇南京人，南京曉莊學院黨委辦公室、校長辦公室助理研究員，碩士。]

【責任編輯 陳國慶】