劉明勇

（中國工商銀行總行，北京 100140）

運營管理，又稱運行管理、營運管理或作業(yè)管理，是西方工業(yè)革命后大規(guī)模生產(chǎn)作業(yè)的產(chǎn)物。企業(yè)通過實施運營管理，能有效提高生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質量，控制操作風險。因此在工業(yè)化時代，學者與企業(yè)管理者開始對運營管理日益重視，后來逐漸發(fā)展成為一種重要的管理理論。上世紀90年代以后，隨著服務業(yè)在經(jīng)濟運行中的地位不斷提升，運營管理在電信、電力、銀行、保險等服務行業(yè)的應用日益廣泛。服務業(yè)通過實施工廠式的集中作業(yè)模式，逐漸改變了傳統(tǒng)的點多面廣、分散式運作模式，同樣獲得了巨大成功。

一、運營管理理論的產(chǎn)生和發(fā)展

早期的運營管理理論主要研究對象是生產(chǎn)企業(yè)，目的是為了提高生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質量，降低勞動成本。工業(yè)革命后，學者和企業(yè)管理者均對生產(chǎn)領域進行了許多研究和探索，早期代表性的運營管理理論主要有科學管理理論、流水線生產(chǎn)理論和及時制生產(chǎn)理論等。

（一）科學管理理論——運營管理理論的誕生

1776年亞當·斯密在出版的《國富論》中首次提出了勞動分工理論，闡述了勞動分工對于提高生產(chǎn)效率和增進國民財富的巨大作用，標志著運營管理理論的萌芽。但《國富論》主要研究的還是經(jīng)濟學理論，重點闡述了通過市場這一“看不見的手”如何實現(xiàn)資源的最優(yōu)配置，對管理理論還缺乏系統(tǒng)研究。

運營管理真正成為一門科學，是源自泰勒等人對生產(chǎn)活動的研究總結而形成的《科學管理原理》。上世紀初弗雷德里克·W·泰勒（Frederick W·Taylor）創(chuàng)建的科學管理理論給生產(chǎn)運營管理帶來了巨大的變化。他通過對工作方法的觀測、分析和改進以及運用經(jīng)濟手段相結合的方法來提高生產(chǎn)率，取得明顯成效。泰勒還率先提出工作標準化思想，是標準化或規(guī)范化管理的創(chuàng)始人。

（二）流水線生產(chǎn)理論——運營管理理論的重大革新

泰勒之后，大量學者和管理人員投入到生產(chǎn)運營管理的理論研究和實踐探索中來，其中最重要的是亨利·福特1913年提出的流水線生產(chǎn)理論，是運營管理理論的首次重大革新。福特公司在汽車制造中應用流水裝配線進行生產(chǎn)，流水線生產(chǎn)以標準化、簡單化、專業(yè)化為目標，力求實現(xiàn)勞動機械化，促進更細的勞動分工和生產(chǎn)專業(yè)化，大大提高了生產(chǎn)效率和降低了成本，成為大批量生產(chǎn)的一種有效方式，直接促成了美國汽車工業(yè)在全球的崛起，更使的福特公司一舉成為當時全世界最大的汽車制造公司。

（三）人際關系說——運營管理理論的內涵擴充

美國管理學家梅奧（Mayo）在1933年將自己從1924～1932年主持進行的“霍桑實驗”結果以《工業(yè)文明中的人的問題》為書名發(fā)表，標志著人際關系學說的建立。人際關系學說作為泰勒管理思想的重要補充，其基本觀點是工人是“社會人”，而不是泰勒所認為的只關心經(jīng)濟利益的“經(jīng)濟人”，經(jīng)濟利益只是次要因素，真正決定工人工作積極性的是社會交往、他人認可以及歸屬某一社會群體等社會心理因素。因此員工的態(tài)度和行為取決于個人和社會作用的發(fā)揮，尊重工人比只靠增加工資更能發(fā)揮工人的積極性，組織和社會對員工的關心是提高勞動生產(chǎn)率的重要條件。人際關系學說大大推動了行為科學理論的發(fā)展，使管理重心開始由物轉向人，開始重視人的激勵問題。激勵理論廣泛用于企業(yè)生產(chǎn)活動之中，成為發(fā)揮員工創(chuàng)造性、主動性和提高生產(chǎn)率的源泉。

（四）運籌、及時制等相關理論——運營管理理論的豐富與發(fā)展

二戰(zhàn)后，運籌學的優(yōu)化方法廣泛應用于生產(chǎn)領域，為運營管理提供了許多定量分析的工具，其中代表性的有愛德華·柏曼（Edward Bowman），羅伯特·法特（Robert Fetter）出版的《生產(chǎn)與作業(yè)管理分析》（1957年），伯法（Belffa）出版的《現(xiàn)代生產(chǎn)管理》（1961年）。他們都注意到生產(chǎn)運營作為一個系統(tǒng)的重要性，同時強調了排隊論、仿真、線性規(guī)劃在運營管理中的應用。上世紀70年代，計算機技術在運營管理中得到廣泛應用，物料需求計劃（MRP）開始應用于生產(chǎn)計劃與控制，生產(chǎn)計劃人員可根據(jù)需求變化及時調整生產(chǎn)計劃和庫存水平。隨著計算機技術的高速發(fā)展，MRP進一步擴展為制造資源計劃即MRPⅡ，其應用范圍擴大到銷售部門和財務管理，統(tǒng)一了企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。目前在MRPⅡ基礎上，把辦公自動化、后勤、設備維護、過程控制、數(shù)據(jù)采集和電子通信等結合起來，實現(xiàn)了更廣泛的管理信息集成，向更高層次的企業(yè)需求計劃（ERP）方向發(fā)展。

進入上世紀80年代，自動化技術和及時制生產(chǎn)（JIT）引領了運營管理的革命。JIT是一種徹底追求生產(chǎn)的合理性、高效性，能夠靈活多樣的適合各種需求的高質量產(chǎn)品的生產(chǎn)方式，用最少庫存生產(chǎn)最適當數(shù)量的產(chǎn)品，實現(xiàn)零缺陷生產(chǎn)。一些工廠自動化技術迅速發(fā)展，如計算機輔助設計（CAD）、計算機輔助工藝設計（CAPP）、計算機輔助制造（CAM）、集散系統(tǒng)（DCS）、現(xiàn)場總線控制系統(tǒng)（FCS）等，促進了運營管理向系統(tǒng)集成與高效敏捷方向發(fā)展。上世紀90年代，全面質量管理（TQM）開始得到普及。國際標準化組織頒布的ISO-9000質量管理和質量保證的系列標準在建立質量體系、開展質量認證方面發(fā)揮出重大作用，對全球化經(jīng)濟發(fā)展起到極大的推動作用。目前全面質量管理已經(jīng)風靡全球，成為運營管理最重要的領域之一，受到前所未有的重視。

二、運營管理理論在銀行業(yè)的應用

隨著以銀行業(yè)為代表的現(xiàn)代服務業(yè)不斷興起，運營管理理論不再只局限于生產(chǎn)領域運用，而是廣泛應用在服務領域，運營工業(yè)化、流程化成為銀行業(yè)的發(fā)展方向，主要代表理論有流程再造理論、精益運營理論、共享服務理論等。

（一）流程再造理論——打造流程銀行

業(yè)務流程再造（Business Process Reengineering，BPR）理論最早由麻省理工學院教授邁克爾·哈默于1990年在《再造：不是自動化，而是徹底放棄》一書中提出，并很快引入西方工業(yè)企業(yè)管理領域。此后哈默和美國企業(yè)管理咨詢專家詹姆斯·錢皮在1993年合著的《企業(yè)再造》一書中正式提出了業(yè)務流程再造的經(jīng)典定義：對業(yè)務流程進行根本性的再思考和徹底性的再設計，以取得企業(yè)在成本、質量、服務和速度等衡量績效的關鍵指標上的顯著性改善。業(yè)務流程再造理論從聚焦任務轉向聚焦流程，是管理理論的一大飛躍，在整個管理學界引起了巨大震動。

美國學者保羅·艾倫將流程再造理念引入銀行業(yè)，提出了流程銀行再造的概念：銀行為了取得在成本、質量、反應速度等績效方面顯著性的改變，以流程為核心進行的根本性的再思考和徹底性的再設計。上世紀80年代美國銀行業(yè)為應對利率市場化、金融脫媒化的挑戰(zhàn)以及適應競爭環(huán)境的巨大變化，開始對自身業(yè)務流程和組織結構展開深入研究和改造，從根本上提升服務效率和改善服務質量，主要業(yè)績指標都得到明顯提升。

（二）精益運營理論——改進服務質量

精益運營（Lean Operation）理論起源于上世紀80年代日本豐田公司發(fā)明的精益生產(chǎn)方式。這種方式以及時制生產(chǎn)、全面質量管理、并行作業(yè)、充分協(xié)作的團隊工作方式和集成的供應鏈關系管理為特征。上世紀90年代，在制造業(yè)廣泛應用精益生產(chǎn)方法之后，美國將精益方式擴大到其他領域，金融服務業(yè)更是廣泛應用精益運營的思想。通過實施精益運營，以最少的投入創(chuàng)造出盡可能多的價值，并且能適應客戶需求而不斷變化。其核心是消除一切無效勞動和浪費，通過不斷地降低成本、增強靈活性、提高服務質量、實現(xiàn)零缺陷等手段來確保市場競爭中的優(yōu)勢地位。

1998年，麥肯錫咨詢師安東尼·R·葛蘭德等人發(fā)表《第一國民豐田》的研究報告，指出銀行業(yè)在很多領域中確實與制造業(yè)有共同特征，如銀行信用審批中心、呼叫中心應用精益生產(chǎn)理念可以提高生產(chǎn)效率，運維計劃的標準化可實現(xiàn)基于機器的作業(yè)如支票整理上的很大改進等。

（三）共享服務理論——實現(xiàn)規(guī)模運營

共享服務是“內部外包”的一種形式，能使組織通過在公司創(chuàng)建執(zhí)行特定服務的內部獨立實體來實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。典型的共享服務行動利用企業(yè)級應用和其他技術發(fā)展，使公司能夠進一步取得在諸如財務、會計、采購、IT和人力資源等流程上的質量改進。從上世紀90年代中期開始，影像技術、工作流技術和OCR識別技術在銀行得到廣泛應用，為銀行實施集約化運營和共享服務提供了有力技術支撐。

匯豐銀行自1996年開始先后在海德拉巴、班加羅爾、廣州、上海和吉隆坡成立5個環(huán)球服務中心，負責全球清算、會計處理、外匯單證處理、數(shù)據(jù)資料處理、賬務處理等，并延伸到按揭、信用卡、付款、投資產(chǎn)品及零售銀行等業(yè)務。花旗銀行建立多家全球交易服務中心（Global Transaction Service簡稱GTS），其目標是構建功能及規(guī)模靈活可變的業(yè)務數(shù)據(jù)集成中心，為全球各地客戶提供優(yōu)質、高效服務。

（四）六西格瑪管理理論——減少運營缺陷

六西格瑪（6σ）的概念在上世紀80年代后期起源于美國摩托羅拉公司，于上世紀90年代在通用電氣和其他領先企業(yè)中得到發(fā)展。西格瑪即希臘字母σ的譯音，是一個統(tǒng)計學的單位，表示與平均值的標準偏差，企業(yè)也可以用西格瑪?shù)募墑e來衡量流程管理方面的表現(xiàn)。6σ即要求產(chǎn)品合格率達到99.99966%，次品率不超過百萬分之3.4，稱之為六西格瑪。在過去20多年的時間里，六西格瑪作為實現(xiàn)業(yè)務流程改進的有效方法，在制造業(yè)以及金融服務業(yè)中應用日益廣泛。六西格瑪管理是由組織發(fā)起的對制造、服務和管理過程進行新的創(chuàng)造，由此在減少缺陷和縮短產(chǎn)品周期方面得到持續(xù)的、大幅度的提高。它是一種能夠嚴格、集中和高效地改善企業(yè)流程管理質量的實施原則和技術。

銀行業(yè)通過嘗試引入六西格瑪管理，以改進運營和服務質量，取得了較好效果。1997年，花旗銀行在業(yè)務運營中引入六西格瑪方法，以實現(xiàn)缺陷率降低和周期縮短，每月回撥次數(shù)從8000次降低到1000次，外部回撥率降低了85%，信貸處理時間縮短了50%，信貸決策周期縮短了67%。2001年，美國銀行啟動了六西格瑪管理，運營服務質量開始逐步提升，2002年底客戶滿意度提高了25%，賬務維護需求響應周期從3天降低到10分鐘以內，抵押貸款從申請到結束的周期減少了15天。

三、運營管理理論在我國銀行業(yè)的應用實踐及未來發(fā)展方向

歐美銀行一般都設有專門的運營管理部門，采用事業(yè)部的形式，獨立于各個業(yè)務條線和各級機構之外，集中提供全行性的運營服務。而我國傳統(tǒng)的銀行體制中部門銀行色彩濃厚，機構層級眾多，一般不設立運營管理部門，運營服務職能主要由基層機構承擔。進入21世紀，隨著市場競爭的加劇、監(jiān)管要求和客戶服務訴求的提升以及運營風險管控難度的加大，傳統(tǒng)的分散式運營模式弊端不斷顯現(xiàn)，建立現(xiàn)代化的運營模式成為我國眾多商業(yè)銀行的選擇。

（一）我國商業(yè)銀行運營管理的探索與實踐

股份制銀行一般采取總行——分行——支行的三級管理體制，管理層級少，管轄范圍小，因此運營模式改革啟動較早，如民生銀行早在2004年就建立了3個區(qū)域后臺處理中心，進行票據(jù)、單證處理和清算集中運營，實現(xiàn)了一定規(guī)模的集中化、工作流程重新指派和IT平臺升級，有力地支持了后來開始的事業(yè)部制改革。光大銀行也通過技術手段實施前后臺有效分離，實現(xiàn)了全行后臺業(yè)務的集中運營與管理。

而國有大型銀行一般采取總行——一級分行——二級分行——支行——網(wǎng)點的五級管理體制，管理層級多，管轄范圍廣，改革難度更大。但后來也陸續(xù)開展運營改革，在總、分行成立專門的運營管理部門，集中負責業(yè)務運營管理。如工商銀行于2006年在二級分行及以上機構成立專門的運行管理部，負責設計和管理全行業(yè)務運行流程，構建全行專業(yè)化、集約化運行管理體系和業(yè)務運營平臺，并率先啟動運營改革，形成“網(wǎng)點全面受理、后臺集中處理、風險集中控制”的全新運營格局。建設銀行也于2006年開始會計運營體制改革，成立營運管理部，2008年啟動前后臺分離項目改革，并分別在武漢和成都成立全國性的后臺業(yè)務處理中心。農業(yè)銀行運營改革起步稍晚，2008年成立運營管理部，統(tǒng)一管理全行營業(yè)性、交易性業(yè)務及相應的后臺業(yè)務，2010年將“集中作業(yè)、集中授權、集中監(jiān)控”為重點的運營改革列為該行“一號工程”，力求建立符合現(xiàn)代商業(yè)銀行要求、具有農業(yè)銀行特色的現(xiàn)代運營管理體系。見表1。

表1 國有大型銀行運營管理部門成立時間及職責范圍

（二）商業(yè)銀行運營管理的未來發(fā)展方向

從國內商業(yè)銀行的運營管理實踐來看，一般是為實現(xiàn)“部門銀行”向“流程銀行”的轉變，將傳統(tǒng)會計結算部門及分散在各產(chǎn)品部門負責的運營職能剝離，成立專門的運營管理部門，對全行公共性操作系統(tǒng)、制度和流程實施改造，負責后臺業(yè)務集中處理、風險集中控制等工作。與國際銀行負責各類業(yè)務的生產(chǎn)運營以及風險管理相比，我國商業(yè)銀行主要還是從事狹義上的運營管理。

可以預見，隨著我國金融市場的不斷深化與變革，以及信息技術和大數(shù)據(jù)技術的加速發(fā)展，我國商業(yè)銀行運營模式和運營體制還將繼續(xù)變革，逐步打破過去部門銀行體制的界限，建立適應新形勢的商業(yè)銀行競爭與管理需要的運營模式。

一是由狹義運營轉變?yōu)閺V義運營。運營職能逐步拓展，由目前負責全行公共性業(yè)務處理拓展至包括單證業(yè)務、票據(jù)業(yè)務、銀行卡業(yè)務、托管業(yè)務、信貸業(yè)務、金融市場業(yè)務、投資銀行業(yè)務在內的全行各類業(yè)務的集中處理，以及客戶呼叫服務、技術設備維護、網(wǎng)點業(yè)務管理等職能，統(tǒng)一負責全行各類產(chǎn)品、業(yè)務的風險監(jiān)控，并設立首席運營官、運營總監(jiān)等高級運營管理人員，統(tǒng)一負責全行的運營管理，與營銷、財務一并成為銀行的三大主要職能。

二是運營集約化程度更高。借助網(wǎng)絡傳輸技術、工作流和影像技術，在更高層面組織生產(chǎn)和提供服務。由目前一級分行、二級分行層面設立的運營中心，轉變?yōu)樵谌珖踔寥蛐缘倪\營中心，形成獨立的工廠式、流程化作業(yè)和監(jiān)控模式，按照比較優(yōu)勢最有效率地組織生產(chǎn)和提供服務，集約化程度更高，運營規(guī)模優(yōu)勢更為明顯，服務能力更強，從“被動式服務”發(fā)展為“主動式管理”。

三是運營價值創(chuàng)造職能將會彰顯。在當前銀行產(chǎn)品、服務同質化現(xiàn)象突出、容易模仿的情況下，運營體系由于長期積淀、難以復制的特征，日益成為商業(yè)銀行核心競爭力的重要組成部分，運營體系會從傳統(tǒng)的成本中心轉變?yōu)槔麧欀行?。一方面運營體系直接參與價值貢獻，如資金清算、上門收款、現(xiàn)金及貴金屬寄存等業(yè)務都能為銀行創(chuàng)造利潤；另一方面先進的運營體系能有效控制成本和提升運營效率，成為銀行提供優(yōu)質產(chǎn)品和服務的重要保證，間接創(chuàng)造價值。

四是非核心運營職能將逐步外包。在當前成本收入比、人均效益管理較為嚴格，股東追求利潤最大化的形勢下，隨著業(yè)務量持續(xù)增長和機構網(wǎng)點數(shù)量不斷擴張，我國商業(yè)銀行的人員壓力不斷凸顯，即使有適量新增人員也主要向前臺產(chǎn)品部門傾斜，運營部門持續(xù)增長的業(yè)務量與人員難以補充甚至減少之間的矛盾將不斷顯現(xiàn)，因此部分非核心運營職能外包將成為不得已的選擇，如業(yè)務簡單錄入、憑證影像管理、呼叫服務等職能將由專業(yè)外包公司承接。

［1］易會滿，牛剛，戴志華.商業(yè)銀行事后監(jiān)督：理論實務與戰(zhàn)略轉型［M］.北京：中國金融出版社，2013.

［2］郭浩達，羅永寧.商業(yè)銀行運營管理［M］.北京：中國金融出版社，2012.

［3］斯萊克等（英）.運營管理（第5版）［M］.熊曉霞，謝明，熊曉雯譯.北京：中國市場出版社，2009.