牛治祿

（中石化洛陽工程有限公司，河南 洛陽 471000）

1 EPC工程總承包發(fā)展概況

EPC工程總承包，是采用設計—采購—施工一體化交鑰匙工程的一種工程建設組織運作模式，也是工程項目建設過程中管理的模式。其的優(yōu)勢在于通過工程設計階段與施工的融合，把工程設計專業(yè)技術人員的工作職能延伸到工程采購和工程施工階段，從而簡化工程設計到施工的管理環(huán)節(jié)，達到提高工程項目的管理效率、縮短工期，使項目投資者對工程的管理工作實現專業(yè)化、社會化，大大降低成本。這種工程建設模式，在我國上世紀80年代改革開放之初，化工、石化行業(yè)的工程建設就開始了工程總承包的試點工作。洛陽石化工程公司作為化工、石化行業(yè)的大型設計企業(yè)，首批開展工程總承包（EPC）試點工作，1986年承擔了洛陽煉油廠500萬噸/年二期工程的總承包，隨后又完成了70余項EPC項目。經歷了近30年的實踐探索過程，工程總承包的模式也從化工、石化行業(yè)推廣到了其它大型工業(yè)建筑和市政工程建設領域，在各行業(yè)逐漸展開，取得了良好的經濟效益和社會效益，積累了一定工程建設管理經驗，工程總承包在我國有了長足的發(fā)展。隨著實踐經驗的不斷總結，開展工程總承包的相關政策法律環(huán)境也在不斷改進和完善。

但是，在工程總承包模式的項目管理上還存在很多有待提高和完善的問題。

2 工程設計企業(yè)在EPC工程總承包項目管理中的優(yōu)勢

以往的大型工業(yè)建筑項目和大型市政基礎設施項目建設一般是由投資者或政府有關部門臨時成立一個的工程指揮部，對工程建設實施管理。這種只針對某一個工程建設項目而設立的臨時管理機構，組織比較松散，缺乏效率，也缺少專業(yè)化的協調管理，致使界面管理不清晰，各種矛盾頻發(fā)，各部門之間相互扯皮推諉，延誤工期，影響工程質量，致使工程投資不斷追加。

工程總承包管理模式的內涵就是讓工程設計單位做專業(yè)化、社會化的工程項目管理，簡化設計與施工之間的管理環(huán)節(jié)，縮短工程建設工期，同時也會降低項目成本。基于設計企業(yè)的資源特點和業(yè)務特點，以及工程總承包模式的特點，設計企業(yè)開展工程總承包模式的工程建設具有得天獨厚的優(yōu)勢。工程總承包項目管理的實質就是工程設計向工程建設的自然延伸，設計企業(yè)利用其技術密集及先進的管理對工程項目從設計階段就開始控制。工程建設項目實行工程總承包（EPC）后，設計企業(yè)可以充分發(fā)揮自己的技術和管理優(yōu)勢，對建設項目實施全過程的專業(yè)化管理，投資者或政府就不需要成立臨時的工程指揮部，實現了業(yè)主管理社會化。工程總承包使設計與施工得到融合，設計、采購、施工在一個組織內部完成，減少了管理環(huán)節(jié)的消耗，在基礎設計完成后就可以開始組織長周期設備的詢價、訂貨，開展施工組織規(guī)劃，設計、采購、施工可交叉進行，大大縮短工程建設工期。

例如，一套200萬噸/年催化裂化裝置，從簽訂工程設計合同開始，通常需要3年時間才能建成投產，采用工程總承包建設模式用2年時間就可以建成投產，縮短建設工期三分之一。

3 設計單位在工程總承包項目管理中存在的問題

工程總承包業(yè)務最近幾年發(fā)展很快，但缺乏高素質的復合型管理人才成為了阻礙工程總承包發(fā)展的主要因素。設計企業(yè)承擔工程總承包具有得天獨厚的優(yōu)勢，有大量的技術人才，但在現場管理上既懂得專業(yè)技術，又懂項目運作管理的人員偏少。這就給工程項目順利實施帶來一定困難。我國的工程建設模式多年來一直是設計與施工分離，設計人員只管設計圖紙完成，業(yè)主組織施工單位完成工程項目的建設，從而導致了高素質的設計人員缺乏項目管理的能力，設計單位在人才的選擇和培養(yǎng)上也沒有重視項目管理的能力，形成了搞項目管理的人員不懂工程設計，懂工程設計的人員不搞項目管理，工程項目管理體系、人員配置的不盡合理，造成了工程總承包項目管理的不完善。要改變這一局面，設計單位的最高管理者一定要重視復合型高素質人才的引進、培養(yǎng)，重點培養(yǎng)一批有能力、有品德、高素質的管理人才。

洛陽石化工程公司在工程總承包項目管理方面經過近30年的探索與實踐，總結出了一套較為完善的工程項目管理制度，形成了項目經理負責制的工程項目管理體系。在實踐中培養(yǎng)了一批既懂得工程設計又懂項目管理的人才隊伍。

圖1 洛陽石化工程公司項目經理負責制的項目管理矩陣結構圖

項目經理人選由項目管理部提名報公司領導研究決定。項目管理部會同項目經理配備工程項目設計經理、采購經理等項目組人員。項目組成立后集中辦公。直到項目建成交工后該項目組解散重新組建其他項目組。

4 結語

工程建設項目實行EPC工程總承包，把工程設計階段與施工階段相融合，設計技術人員的工作職能延伸到工程項目建設的全過程之中，使工程設計意圖和要求及時得到貫徹執(zhí)行，提高了項目管理效率。工程總承包項目管理是通過整合設計及管理人員，實現資源優(yōu)化，降低成本，是設計企業(yè)適應工程項目總承包管理方面的創(chuàng)新。

而長期從事工程設計的人員參與施工管理還有些不適應，設計企業(yè)在工程項目建設中承擔的責任更大了。一項工程的總體質量的高低取決于各環(huán)節(jié)質量的控制，管理體系和制度的完善是控制各環(huán)節(jié)質量的基礎。對于設計企業(yè)來說，要充分發(fā)揮自身的技術和人才優(yōu)勢，積極探索工程項目的管理模式。除了目前的EPC模式（設計—采購—建造）外，還有如DBB模式（設計—招標—建造），CM模式（建設—管理），DBM模式（設計—建造），BOT模式（建造—運營—移交），PM模式（項目管理服務）等。

根據業(yè)主的不同需求，開展不同模式不同階段的項目管理服務，是工程設計企業(yè)適應市場需求、求生存發(fā)展的必由之路。