黃 莉

(福建工程學院 管理學院，福建 福州 350118)

兼并重組對企業(yè)的運營管理影響重大，而中國汽車企業(yè)在研發(fā)、制造、營銷和組織管理等領域都與世界水平有著一定差距。本文通過對我國兼并重組汽車企業(yè)的品牌組合管理進行研究，力圖為我國汽車企業(yè)營銷管理水平提升提供有效建議。

一、品牌組合管理的內(nèi)涵

作為復雜選購品，品牌是影響消費者選購汽車產(chǎn)品的關鍵因素。按照自上而下的層次分類，汽車集團的品牌可分為公司品牌（company brand,如通用汽車）、家族品牌（familybrand,如通用的雪佛蘭）和單個品牌（individual brand,如雪佛蘭的科魯茲）。[1]本文研究的品牌主要指單個品牌。出于競爭考慮，現(xiàn)代大型汽車集團一般擁有多個家族品牌和單個品牌。

一個組織擁有或者有權控制的所有品牌稱為品牌組合。品牌組合不是對產(chǎn)品組合的簡單反映，而是企業(yè)競爭戰(zhàn)略的集中體現(xiàn)，需要企業(yè)在把握自身實力、競爭者情況和市場趨勢的基礎上進行精心規(guī)劃和動態(tài)管理。品牌組合管理主要包括品牌數(shù)量確定、品牌定位規(guī)劃和品牌角色協(xié)同三方面內(nèi)容。企業(yè)通過有效管理品牌組合，能夠避免資源浪費，與對手充分競爭，進而實現(xiàn)利潤和市場份額最大化。與其他產(chǎn)品相比，汽車品牌的維護要求高，運營周期長，投入資源多，組合管理更加復雜。

二、中國汽車產(chǎn)業(yè)的兼并重組

為了改變我國汽車企業(yè)分散、弱小的格局，加快產(chǎn)業(yè)結構優(yōu)化，我國政府一直倡導中國汽車企業(yè)兼并重組。在政府的推動下，上汽并購南汽和五菱，一汽重組天汽，產(chǎn)業(yè)集中度有了顯著提高。2012年，我國前10車企銷量占行業(yè)銷量的87.3%。[2]2013年1月，工信部等部門聯(lián)合發(fā)布《關于加快推進重點行業(yè)企業(yè)兼并重組的指導意見》，明確提出到2015年，我國前10整車企業(yè)的產(chǎn)業(yè)集中度將達到90%，形成3～5家具有核心競爭力的大型汽車企業(yè)集團，顯示出政府繼續(xù)深化我國汽車產(chǎn)業(yè)兼并重組的堅定決心。

回溯汽車發(fā)展史可以發(fā)現(xiàn)，兼并重組是主旋律。1964年，全球獨立的較大規(guī)模汽車公司有52家，到1980年減少為30家。如今，全球基本形成了10大汽車集團寡頭壟斷的格局。成熟市場盈利率的不斷降低是汽車產(chǎn)業(yè)集中度不斷提高的主要原因。經(jīng)過十年井噴式發(fā)展，自2010年起，中國汽車的年產(chǎn)銷量均在1800萬輛以上，排名全球第一。高產(chǎn)銷量的背后，是產(chǎn)能快速擴張、競爭加劇、市場逐步成熟和增長放緩，部分中小車企難以為繼。壓力之下，一些中國汽車企業(yè)主動嘗試技術合作與兼并重組。為了加速從新興市場獲取回報，國際汽車巨頭開始按自己的意愿布局中國，推動其在華資產(chǎn)和售后渠道整合。可以預見，伴隨著我國汽車市場愈發(fā)成熟，我國汽車產(chǎn)業(yè)兼并重組將日益活躍，市場之手將替代政府成為主要推動力量。

三、我國兼并重組汽車企業(yè)品牌組合管理的困難

汽車企業(yè)兼并重組之后，面臨著重新規(guī)劃品牌組合，但之前做好的國內(nèi)企業(yè)不多。企業(yè)品牌組合要做到及時調(diào)整和科學管理本身并不容易。兼并重組之后，汽車企業(yè)內(nèi)部錯綜復雜的股東關系和品牌狀況更為其管理帶來困難。

（一）復雜股東關系對品牌組合管理帶來阻礙

我國汽車工業(yè)是在政府扶持和中外合資的基礎上發(fā)展起來的。不少汽車集團同時與多個外資股東分別設立整車企業(yè)。兼并重組后的汽車企業(yè)通常要協(xié)調(diào)多個政府股東和外資股東間的利益與關系。股東間目標和利益不一致是我國汽車企業(yè)兼并重組困難的主要原因，也是阻礙重組企業(yè)品牌組合管理的重要原因。重組各方都希望獲得對自身發(fā)展有利的資源與條件，被重組方更是擔心被邊緣化，對于總部的調(diào)整難以理性看待。昌河、哈飛等被兼并企業(yè)發(fā)展不順的先例加劇了他們的擔心。一些重組企業(yè)甚至爆發(fā)出激烈的對抗事件。為了維持穩(wěn)定，即便重組后出現(xiàn)了品牌數(shù)量過多、定位重復、品牌內(nèi)部競爭等需要改善的現(xiàn)象，我國重組車企一般也是聽之任之，主要進行業(yè)績合并和股權置換，運營上仍基本保持重組前狀態(tài)。這樣又造成新企業(yè)的內(nèi)部資源未能充分整合。被重組企業(yè)的運營未獲得根本改善，進而質(zhì)疑并抗拒總部的各項指令。

（二）復雜品牌狀況對品牌組合管理帶來挑戰(zhàn)

拋開股東矛盾不談，兼并重組后企業(yè)內(nèi)部復雜的品牌狀況也對品牌組合管理提出考驗。由于技術能力有限，中國汽車企業(yè)主要生產(chǎn)中低價位的轎車和微面，目標市場和品牌定位非常相近，并在推出自主品牌的同時經(jīng)營合資品牌，使得中低價位轎車成為品牌競爭高度密集的區(qū)域（見表1）。兼并重組之后，隨著各方品牌進入新公司，品牌定位重復和缺乏協(xié)同的問題特別嚴峻。一般企業(yè)都是通過刪減品牌數(shù)量、調(diào)整品牌定位或者重新定義品牌角色等措施來解決這些問題。但是對于兼并重組企業(yè)來說，刪減品牌數(shù)量容易引發(fā)股東間矛盾，調(diào)整品牌定位和角色的難度又太高。重新定位品牌及其扮演角色要求企業(yè)在準確理解品牌原有含義、已有市場形象、與競爭者差異的基礎上進行重新策劃?？偛坎粌H需要深入了解各重組品牌，而且要對集團未來的發(fā)展有著清晰規(guī)劃。中國企業(yè)這方面的相關經(jīng)驗和能力還相當欠缺。在問題最突出的品牌定位重復方面，本土車企受限于技術研發(fā)和生產(chǎn)工藝，難以有效地從產(chǎn)品角度實現(xiàn)差異化，而單純通過品牌塑造差異這一方式又對他們的營銷水平提出很高要求。我國一些重組汽車企業(yè)意識到這個問題，將解決品牌定位重復寫進了重組章程，可是在重組后成功解決的很少。

表1：我國在售乘用車品牌數(shù)量一覽表

四、我國兼并重組汽車企業(yè)的品牌組合管理

兼并重組對內(nèi)直接影響參與企業(yè)的品牌組合管理，對外通過改變競爭格局間接作用于非參與企業(yè)。中國汽車企業(yè)在兼并重組后進行品牌組合管理，除了要對品牌數(shù)量、品牌定位和品牌角色進行及時調(diào)整和科學規(guī)劃以外，還需做好以下幾個方面：

首先，正確處理股東關系對品牌組合管理的影響。目前，中國城市家庭第一輛汽車的需求基本得到滿足，市場增速放緩，競爭開始白熱化。汽車產(chǎn)品之爭聚焦于品牌，品牌組合規(guī)劃直接影響企業(yè)內(nèi)部資源配置和市場戰(zhàn)略實現(xiàn)。中國汽車企業(yè)在技術研發(fā)和運營管理上先天不足，更需注重對品牌組合的規(guī)劃與管理。我國重組汽車企業(yè)要想管好品牌組合，繞不開對股東關系的處理。如果重組企業(yè)的中方大股東能夠不以吞并為目的，而是以自主品牌資產(chǎn)整合為重心，通過品牌定位重塑或者導入新車型等積極方式推進被重組企業(yè)發(fā)展，讓兼并重組的益處能夠得到實現(xiàn)，各種阻力就能有效減少。柳州五菱剝離核心資產(chǎn)與上汽和通用重組為上汽通用五菱公司，重組公司延續(xù)五菱品牌的低價微車定位，并輔以新車型和資金支持。如今，上汽通用五菱已在全國三個省份擁有生產(chǎn)基地，2012年的品牌銷量在本土市場位列第二。兼并重組的目的是為了實現(xiàn)企業(yè)間優(yōu)勢互補和競爭力提升。若是為了維護穩(wěn)定而一味拖延或者置之不理，不但錯過品牌組合調(diào)整的最佳時機，而且可能陷入業(yè)績得不到改善和內(nèi)部爭斗的泥潭。

其次，結合股東的不同背景進行品牌組合管理。目前，我國大部分汽車集團同時經(jīng)營合資和自主兩類品牌。中方大股東對于這兩類品牌的話語權不同，管理品牌組合的指導思想和手段也應不同。一直以來，中國汽車企業(yè)在合資汽車本土化生產(chǎn)方面投入了大量精力，自主品牌的發(fā)展不夠有力。2012年，中國汽車廠商銷量前十排行榜上只有五菱、長安、奇瑞三個自主品牌。[4]雖然合資品牌為中方股東帶來了高額收益，但是中國市場只是汽車巨頭們?nèi)虿季值囊徊糠?，攫取利益是其唯一目的，自主品牌才是中國汽車企業(yè)的根本。因此，重組車企應該重點整合自有品牌，從規(guī)劃重心與資源扶持等方面向其傾斜。在力有不逮的車型領域，可以借助外資股東的力量進行品牌組合完善。在這一過程中，如何處理兩類股東間的品牌交叉競爭是難點。這兩年，合資品牌在牢牢占據(jù)中高端市場的基礎上，產(chǎn)品線開始向下延伸。中方股東應在保護自主品牌發(fā)展的基礎上，從品牌定位沖突和控制力等角度予以考慮和決策。

最后，品牌組合的設計更加注重前瞻性。汽車品牌要塑造成功非常不易，從定位到車型開發(fā)到營銷計劃跟進到市場接受的時間比普通產(chǎn)品長得多。品牌組合戰(zhàn)略發(fā)揮作用亦是如此。兼并重組為產(chǎn)業(yè)環(huán)境帶來更多的不確定。為防止品牌組合戰(zhàn)略尚未充分發(fā)揮作用便落后于形勢，企業(yè)在設計品牌組合時應更加具有前瞻性。正確預見市場趨勢并把握主流是做到這點的前提。中國城市家庭的第二輛車需求，城鎮(zhèn)化運動推動下的農(nóng)村汽車市場，新興國家市場都是汽車企業(yè)規(guī)劃品牌組合戰(zhàn)略時的考慮方向。中國汽車企業(yè)可以改變追求規(guī)模的簡單思想，在把握市場大趨勢的基礎上，將資源集中于某些優(yōu)勢車型進行產(chǎn)品研發(fā)和品牌塑造，力爭未來能夠在某些車型領域脫穎而出。通過主打品牌的成功，以提升公司品牌形象，并進而推動組合內(nèi)其它品牌發(fā)展。長城汽車以哈弗品牌專注SUV車型，在整體市場不景氣的情況下實現(xiàn)了兩位數(shù)的增長便是一個成功案例。未來中國汽車市場的消費者需求將更加多樣化。重組汽車企業(yè)可以充分發(fā)揮品牌資產(chǎn)功效，以柔性技術支持下的靈活生產(chǎn)和多個品牌的有效搭配更好地滿足消費者需求。將對未來趨勢的理解灌注到發(fā)展戰(zhàn)略和品牌組合設計中去，企業(yè)才能夠在未來競爭中獲得更加有利的地位。

五、結語

品牌組合不是簡單的品牌集合，它是企業(yè)競爭策略和整體營銷實力的反映。中國汽車企業(yè)在競爭中居于劣勢，除開研發(fā)生產(chǎn)能力的短板外，營銷水平不高也是一個主要的制約因素。品牌組合管理角度能夠幫助企業(yè)更加深入地思考市場競爭態(tài)勢、產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢和自己的位置。通過不斷調(diào)整和打造最佳品牌組合，在激烈的市場競爭中存活并獲得發(fā)展。

[1]凱文·萊恩·凱勒.戰(zhàn)略品牌管理（第3版）[M].盧宏泰，吳水龍.譯，北京:中國人民大學出版社，2009.276-282

[2]岳偉.前十家汽企銷量下滑一汽轎車乏善可陳[N].證券日報.2013-01-24，（C1）.

[3]汽車之家網(wǎng)站[DB/OL].http://www.autohome.com.cn/，2013-09-20.

[4]全國乘用車市場信息聯(lián)席會.2012年全國汽車廠商銷量排名[DB/OL].http://www.chooseauto.com.cn/xlph/car/155650.shtml，2013-01-17.

[5]周仲寬.我國轎車市場品牌擁擠度及其對企業(yè)品牌管理模式影響研究[D].吉林：吉林大學，2011.63-86.