金煥民

企業(yè)分為三六九等。與之相適應(yīng)，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理上，也具有根本性的不同。但三十多年來中國(guó)的理論界在試圖讓各類企業(yè)秉持大致相同的經(jīng)營(yíng)思想和經(jīng)營(yíng)方法，這使得中國(guó)的經(jīng)營(yíng)者要么拔苗助長(zhǎng)，要么用追隨者的方法充當(dāng)行業(yè)龍頭企業(yè)。

三類企業(yè)

并非所有的企業(yè)都能做大，也并非所有的企業(yè)都能夠當(dāng)作事業(yè)來做。從一個(gè)企業(yè)的發(fā)展歷程來看，可以分為三個(gè)階段：求生存、擁有一定的市場(chǎng)地位、行業(yè)龍頭。而對(duì)企業(yè)群體進(jìn)行分類，大致也可以分為三類：求生存的企業(yè)、擁有一定市場(chǎng)地位的企業(yè)和行業(yè)龍頭企業(yè)。

第一類：求生存的企業(yè)。這一類企業(yè)，要么是因?yàn)橹鞠?，要么是因?yàn)閭€(gè)性，或者迫于就業(yè)壓力，去創(chuàng)辦企業(yè)；或由于個(gè)人能力、志向，因?yàn)檎莆漳撤N獨(dú)有的要素，去創(chuàng)辦企業(yè)，爭(zhēng)取有所作為。

這類企業(yè)無論規(guī)模大小、素質(zhì)高低、遠(yuǎn)景是否宏大，都具有共同的屬性，即必須首先解決生存問題，而后解決贏利問題。能否生存，能否賺到錢，是這類企業(yè)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵。而拔苗助長(zhǎng)、好高騖遠(yuǎn)，是這類企業(yè)的天敵。

在過去市場(chǎng)短缺、行業(yè)格局遠(yuǎn)未形成的背景下，這類企業(yè)甚至能夠一夜成名，但在中國(guó)今天的市場(chǎng)環(huán)境下或者常態(tài)的市場(chǎng)環(huán)境下，這類企業(yè)能否獲得生存能力，就是一個(gè)很大的問題。這類企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初，必須臥薪嘗膽，必須清楚地知道什么是一分辛勞一分甜、一分智慧一分所得。

這類企業(yè)也可以稱之為“非典型企業(yè)”。就像春天栽下的樹，要么成活，要么很快死掉。即使是成活了，能否成材，那也是后話。

第二類：擁有一定市場(chǎng)地位的企業(yè)。相對(duì)穩(wěn)固地解決了生存和贏利能力之后的第一類企業(yè)，會(huì)獲得或快或慢的發(fā)展。其中發(fā)展較快的企業(yè)，不僅會(huì)擁有穩(wěn)定的營(yíng)業(yè)額，而且會(huì)擁有一定的市場(chǎng)地位。其發(fā)展的必然邏輯是成為中等規(guī)模企業(yè)。

至此，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵是能否獲得“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”——一部分企業(yè)因經(jīng)營(yíng)得法，即規(guī)模的擴(kuò)大源于正確的決策和管理，那么隨著規(guī)模的擴(kuò)大，市場(chǎng)地位得到進(jìn)一步提升，經(jīng)濟(jì)效益持續(xù)提高；另一部分則由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平不匹配，隨著規(guī)模的擴(kuò)大，無論是生存能力還是贏利能力反倒會(huì)受到更大的考驗(yàn)。

無論屬于哪種情況，這類企業(yè)都已經(jīng)屬于“典型企業(yè)”，應(yīng)該按照經(jīng)典的經(jīng)營(yíng)理論去經(jīng)營(yíng)、去管理。而最重要的則是，必須開始尋找自己在行業(yè)中的位置。

而從市場(chǎng)角度，則是必須對(duì)自己進(jìn)行明確的市場(chǎng)定位。一個(gè)往往容易忽視的問題是，第一類企業(yè)并不需要進(jìn)行市場(chǎng)定位，因?yàn)樗鼈兠鎸?duì)的都是關(guān)注品質(zhì)和價(jià)格的大眾顧客，即把性價(jià)比放在優(yōu)先位置上考慮。而對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行“粗分”并非嚴(yán)格意義上的市場(chǎng)定位。當(dāng)企業(yè)達(dá)到中等規(guī)模之后，就必須進(jìn)行市場(chǎng)定位，以明確自己的目標(biāo)顧客，并根據(jù)目標(biāo)顧客的個(gè)性化需求進(jìn)行具有針對(duì)性的營(yíng)銷。如果仍然一味地在性價(jià)比上打轉(zhuǎn)，企業(yè)的營(yíng)銷就會(huì)失去方向。

第三類：具有行業(yè)龍頭地位的企業(yè)。第二類企業(yè)中的佼佼者，如果能夠建立超越同類企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并且如果這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)達(dá)到能夠挑戰(zhàn)現(xiàn)有行業(yè)龍頭企業(yè)的程度，那么它們就具備了成為行業(yè)龍頭企業(yè)的可能。

行業(yè)龍頭企業(yè)是行業(yè)內(nèi)的翹楚。人們往往聚焦于其競(jìng)爭(zhēng)地位和優(yōu)勢(shì)，忽略其必須承擔(dān)的行業(yè)責(zé)任和市場(chǎng)責(zé)任。這類企業(yè)之所以會(huì)變得平庸，甚至退出競(jìng)爭(zhēng)，問題恰恰在于無力承擔(dān)行業(yè)責(zé)任和市場(chǎng)責(zé)任。

行業(yè)龍頭企業(yè)既是強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)者，也是行業(yè)、市場(chǎng)的塑造者。當(dāng)它們無力或者無心擔(dān)任行業(yè)與市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任、守護(hù)責(zé)任時(shí)，它們就沒有可能在這個(gè)位置上基業(yè)長(zhǎng)青。

在此，我想下的第一個(gè)基本結(jié)論是：中國(guó)目前的行業(yè)龍頭企業(yè)，建立了相對(duì)于行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但它們無力在這個(gè)位置上承擔(dān)起塑造行業(yè)、塑造市場(chǎng)的能力。可能因?yàn)樗鼈兊拇嬖?，行業(yè)失去了發(fā)展前途，市場(chǎng)失去了進(jìn)步的動(dòng)力。換言之，它們雖然成了行業(yè)龍頭企業(yè)，卻沒有代表最先進(jìn)的生產(chǎn)力。

三類企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和策略

第一類企業(yè)：念好自己的生意經(jīng)。即使是志向遠(yuǎn)大，對(duì)第一類企業(yè)來說，也不可能有什么預(yù)設(shè)的戰(zhàn)略。而從中脫穎而出的企業(yè)如果念叨曾經(jīng)預(yù)設(shè)的戰(zhàn)略，則大多屬于吹牛。

這類企業(yè)的戰(zhàn)略主要是那些悟性較好的創(chuàng)業(yè)者，在經(jīng)營(yíng)和競(jìng)爭(zhēng)洗禮中逐步形成的。其戰(zhàn)略的形成過程，是創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)自身資源、市場(chǎng)機(jī)會(huì)、競(jìng)爭(zhēng)格局不斷互動(dòng)的過程。如果市場(chǎng)機(jī)會(huì)、競(jìng)爭(zhēng)格局、企業(yè)自身資源不支持，創(chuàng)業(yè)者內(nèi)心的戰(zhàn)略，就是一個(gè)加快企業(yè)死亡的心魔。長(zhǎng)期以來，中國(guó)企業(yè)一紅就死，主要原因之一，就是這個(gè)心魔在作祟。

那么，第一類企業(yè)的創(chuàng)辦者，最準(zhǔn)確的定義，就是一個(gè)生意人。這些人必須先成為一個(gè)典型的生意人、成功的生意人，否則就不會(huì)形成正常的營(yíng)業(yè)，就無法生存，就無錢可賺。我們?cè)?jīng)提出的“不做品牌做銷量”，就是針對(duì)此類企業(yè)而言的。

第一類企業(yè)的創(chuàng)辦者，必須解決好自己的心魔。這個(gè)心魔就是不關(guān)心企業(yè)的生存和贏利能力，一心只想著成名成家。

第二類企業(yè)：在區(qū)域市場(chǎng)建立強(qiáng)勢(shì)市場(chǎng)地位。企業(yè)能否從創(chuàng)辦時(shí)的“非典型企業(yè)”上升為“典型企業(yè)”，關(guān)鍵是經(jīng)營(yíng)思想能否從銷量上掙錢，上升到從市場(chǎng)地位上掙錢。

2003年，一個(gè)企業(yè)老板希望我放棄咨詢，到他的企業(yè)任職。這個(gè)企業(yè)效益很好，但老板發(fā)現(xiàn)每過兩三年，企業(yè)的市場(chǎng)都會(huì)發(fā)生板塊性轉(zhuǎn)移。也就是說，企業(yè)能夠開發(fā)出市場(chǎng)，也能從市場(chǎng)上掙錢，但就是無法建立穩(wěn)固的市場(chǎng)地位。有銷量，也有市場(chǎng)，就是沒有市場(chǎng)地位。這種情況已經(jīng)持續(xù)了六七年之久。老板意識(shí)到，隨著行業(yè)和市場(chǎng)整合的到來，這種情形如果無法改變，企業(yè)的生存將會(huì)面臨挑戰(zhàn)。我到該企業(yè)任職一年，與企業(yè)老板一起解決了這個(gè)問題。它生存至今，而那些與它情況大致相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)，由于沒有解決好這個(gè)問題，大都關(guān)門了。

一個(gè)成為中等規(guī)模的“生意人型企業(yè)”，一定經(jīng)歷了市場(chǎng)細(xì)分，一定擁有目標(biāo)顧客。但如果細(xì)分市場(chǎng)、目標(biāo)顧客不能與具體的區(qū)域市場(chǎng)結(jié)合起來，而是去打游擊戰(zhàn)和運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)，不去打陣地戰(zhàn)，那么企業(yè)就不會(huì)擁有支持企業(yè)生存和發(fā)展的戰(zhàn)略性區(qū)域市場(chǎng)。而這，恰恰是第一類企業(yè)和第二類企業(yè)的分水嶺。

市場(chǎng)機(jī)會(huì)呈現(xiàn)的是“定期開放”，即每一個(gè)具有戰(zhàn)略空間的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，只有在產(chǎn)生期和成長(zhǎng)期呈現(xiàn)開放狀態(tài)。只有那些在開放狀態(tài)下成功占據(jù)市場(chǎng)的企業(yè)，才有可能成為最后的贏家。其他企業(yè)無非是在這個(gè)過程中，做些或小或大的生意而已。當(dāng)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的開放期結(jié)束，即進(jìn)入市場(chǎng)的成熟期后，市場(chǎng)最終“名花有主”，其他企業(yè)則作為“匆匆過客”被掃地出門。

因此，這時(shí)的企業(yè)就必須有預(yù)設(shè)的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略要點(diǎn)一：如何把自己已有的市場(chǎng)打造成戰(zhàn)略性區(qū)域市場(chǎng)；戰(zhàn)略要點(diǎn)二：如何在更多的新市場(chǎng)建立戰(zhàn)略性區(qū)域市場(chǎng)。

之所以需要戰(zhàn)略，是因?yàn)檫@個(gè)過程是個(gè)挑戰(zhàn)性過程。企業(yè)必須在自己劃定的市場(chǎng)區(qū)域內(nèi)，上升為市場(chǎng)的主宰者或者主宰者之一。

而我們提出的用銷量破解品牌，針對(duì)的就是此類企業(yè)：在沒有品牌力的前提下，企業(yè)如何有效地?fù)屨际袌?chǎng)。

第三類企業(yè)：把龍頭地位和領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為持續(xù)力。戰(zhàn)略性營(yíng)銷的本質(zhì)是發(fā)現(xiàn)并抓住決定市場(chǎng)走向的戰(zhàn)略性市場(chǎng)機(jī)會(huì)。摩托羅拉發(fā)現(xiàn)并抓住了中國(guó)那個(gè)時(shí)期的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，它成為中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)上第一個(gè)大贏家；隨后，諾基亞發(fā)現(xiàn)并抓住了新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，成為第二個(gè)大贏家；再隨后，蘋果成為第三個(gè)大贏家。與蘋果分享這個(gè)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)的，是韓國(guó)三星。

很顯然，摩托羅拉、諾基亞沒有把龍頭地位和領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為持續(xù)的能力。而本土的行業(yè)龍頭企業(yè)顯然也沒有做到。

我想下的第二個(gè)基本結(jié)論是：中國(guó)現(xiàn)有的行業(yè)龍頭企業(yè)主要是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的贏家，它們雖然獲得了較高的市場(chǎng)地位，但卻沒有獲得與地位相當(dāng)?shù)哪芰?。雖然它們沒有像以往的行業(yè)龍頭企業(yè)那樣一紅就死，但卻一紅就平庸。目前中國(guó)經(jīng)濟(jì)相對(duì)低迷，主要原因就是行業(yè)龍頭企業(yè)能力平庸。（作者來自鄭州輕工業(yè)學(xué)院經(jīng)管學(xué)院）

（編輯：王 玉 spellingqiu@163.com）