楊穎

摘 要：隨著我國改革的深入，使得我國的市場化進程加快。企業(yè)的發(fā)展成為促進經(jīng)濟發(fā)展的重要組成部分，企業(yè)并購是一種重要的擴張手段。隨著企業(yè)之間的競爭逐漸的激烈，并購已經(jīng)逐漸的成為現(xiàn)代社會企業(yè)發(fā)展的重要手段，并購的成功率還有待提升。本文針對企業(yè)并購失敗的原因進行分析，并提出解決對策。

關鍵詞：企業(yè)并購；失敗原因；戰(zhàn)略整合

隨著社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)并購已經(jīng)逐漸的成為世界的潮流，通過對于企業(yè)的并購壯大自身的發(fā)展規(guī)模。并購作為企業(yè)擴張的一種手段，它能使新的統(tǒng)一體在更短的時間內(nèi)以更低的成本實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標。在第五次的并購大潮的發(fā)展中，我國也加入了并購的行列當中。但由于我國的并購時間相對較晚，并且實際的發(fā)展進程受到一定制度條件的約束，使得我國的企業(yè)并購的失敗率較高。促進企業(yè)并購的成功率對我國的經(jīng)濟發(fā)展有著重要意義。

一、企業(yè)并購概況

1.企業(yè)并購含義

企業(yè)在實際的發(fā)展當中，并購是一種重要的現(xiàn)象和擴張的形式。企業(yè)在并購的過程中主要的體現(xiàn)在兼并以及收購兩種形勢，這兩種方式在國家企業(yè)并購之中實現(xiàn)了統(tǒng)一使用。在我國的發(fā)展中，被稱之為并購。在進行企業(yè)的并購過程中，遵循雙方法人自愿的原則進行實際的工作開展，通過經(jīng)濟的方式獲得法人產(chǎn)權的行為。同時也是企業(yè)在實際的發(fā)展擴張中的一種重要的方式方法。企業(yè)的并購表現(xiàn)為廣義以及狹義的內(nèi)容，其中廣義上指的是企業(yè)通過產(chǎn)權的交易獲得另一企業(yè)的控制權，但是該法人不會喪失管理資格。

2.企業(yè)并購現(xiàn)狀

我國的企業(yè)開展并購的時間相對較短，這就使得對于企業(yè)的并購我國在實際的發(fā)展中存在很多的問題。并且相應的理論支撐沒有相應的數(shù)據(jù)證明，導致我國的企業(yè)并購機制發(fā)展不完善。在實際的企業(yè)發(fā)展中，并購是一種發(fā)展與擴張的必然形勢。由于我國的發(fā)展時間較短，政策制度不完善是我國企業(yè)實施并購過程中的重要限制因素。同時我國的政府的國度干預，也使得企業(yè)在實際的發(fā)展中，并購的失敗率較高。只有將企業(yè)的并購失敗的原因進行實際的分析，并提出合理化的發(fā)展建議，實現(xiàn)我國企業(yè)并購的成功率是我國促進企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。

二、企業(yè)并購的失敗原因

1.企業(yè)并購政府干預過度

在企業(yè)并購的實際實施過程中，存在較多的問題。其中政府的干預手段是影響企業(yè)并購發(fā)展的關鍵因素之一，導致企業(yè)在并購的過程中形成“行政性并購”的現(xiàn)象發(fā)生。這種情況的發(fā)生，使得企業(yè)的市場機制不能夠開放性的發(fā)展，使得企業(yè)并購失敗，其具體的特點表現(xiàn)在以下的幾個方面。

第一，在進行企業(yè)并購的實際實施中，并購的主體責任人缺乏相應的獨立性。并購過程中的主體意愿不能夠被體現(xiàn)，導致企業(yè)并購在實際的發(fā)展進程中出現(xiàn)問題。同時在并購實施中，實施主體只能夠代表政府以及代理人的主體意愿進行實施，缺乏對市場開放機制的遵循。

第二，在進行并購的過程中，由于政府過度進行干預，使得并購過程中不能夠按照經(jīng)濟的原則進行并購，導致企業(yè)并購主要的體現(xiàn)政治性的因素進行考慮。在實際的并購中應該實際的企業(yè)的發(fā)展方向以及企業(yè)的發(fā)展規(guī)模，并且對于企業(yè)的交易成本以及多元化經(jīng)營，并需要考慮未來的發(fā)展方向等等。出于政治性的并購導致企業(yè)的實際發(fā)展脫離經(jīng)濟文本的軌道，導致市場經(jīng)濟發(fā)展受到影響。

第三，官員的腐敗現(xiàn)象同樣是導致企業(yè)并購失敗的原因之一，在實際的并購當中，政府基于政治性因素進行實際的并購實施，夸大政績，導致官員盲目推動企業(yè)并購，導致企業(yè)并購缺少相應環(huán)節(jié)。在并購過程中謀取利益，滋生腐敗現(xiàn)象的發(fā)生。

2.企業(yè)目標選擇失誤

在企業(yè)并購的過程中，對于目標主體的選擇，是企業(yè)并購過程中的一個重要的因素。對于企業(yè)的并購，企業(yè)在選擇并購對象的過程中，過分重視企業(yè)短期的經(jīng)濟效益。這樣的目標選擇對于企業(yè)的實際發(fā)展并不能夠起到促進作用，反而會促進并購失敗的發(fā)生。進行企業(yè)的目標選擇，目標企業(yè)的發(fā)展以及經(jīng)濟重心不能夠與本公司產(chǎn)品的相結合，與企業(yè)的發(fā)展方向相悖。企業(yè)的綜合經(jīng)濟競爭力得不到發(fā)展的同時，企業(yè)的產(chǎn)品主體受到影響。

在并購的過程中另一個目標選擇問題的出現(xiàn)，主要的表現(xiàn)在總是目標的硬件忽視軟件的建設上。在進行并購的過程中，企業(yè)對于目標的選擇主要看其硬件的發(fā)展程度，極大的滿足擴張規(guī)模的需求，這對于企業(yè)的實際發(fā)展產(chǎn)生了嚴重的影響。在企業(yè)的長期發(fā)展中，每個企業(yè)都存在一定的企業(yè)文化，其中包含著員工以及領導的價值觀。對于目標企業(yè)的企業(yè)文化沒有及時的了解以及考察，使得企業(yè)文化之間相互矛盾，導致企業(yè)并購后綜合實力得不到提升，并且阻礙企業(yè)文化的可持續(xù)發(fā)展。

3.企業(yè)并購后整合不完善

在進行實際的并購中，企業(yè)通過對于目標企業(yè)的并購，使得自身的規(guī)模得到擴張。通過雙方企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略融合，實現(xiàn)戰(zhàn)略上的一致性。但是多數(shù)企業(yè)在并購之后，對于后期的整合表現(xiàn)的相對默然，沒有重視并購后整合的重要性。其主要的表現(xiàn)在以下幾個方面。

第一點，經(jīng)營者自身不能夠重視后期的整合工作而開展，對于企業(yè)的并購，只顧發(fā)展自身的規(guī)模，收購完成后，對于整合沒有進行及時的處理。這樣的行為，對于企業(yè)并購中之后的發(fā)展埋下隱患。

第二點，在企業(yè)并購之后，對于廠房、設備以及人員分配沒有明確的制度進行管理工作的開展。并且企業(yè)只重視廠房設備的使用和整合，導致企業(yè)文化以及人員不能夠協(xié)調(diào)的發(fā)展。這樣的問題出現(xiàn)，會導致兩個企業(yè)的文化形成沖突，不能夠理解員工的價值觀，提升內(nèi)部沖突發(fā)生的頻率。忽視人文因素的重要性，導致大量的人才流失，對于企業(yè)的發(fā)展有著重要的阻礙作用。

第三點，并購主體對于整合工作的認知程度低。在實際的整合工作開展中，應該實現(xiàn)專業(yè)的團隊對于硬件以及軟件進行整合。在實際的整合中，員工對于專業(yè)知識的掌握有限，導致形式主義的發(fā)生，沒有實現(xiàn)真正的整合工作的開展。

三、企業(yè)并購失敗的對策分析endprint

1.政府適度干預

在實際的企業(yè)并購的開展過程中，政府應該適度的進行干預，完善并購制度，使得企業(yè)并購能夠正確的實施。同時企業(yè)在實際的并購當中應該遵循市場性的原則，通過對目標企業(yè)的實際情況的掌握，考慮并購成本以及企業(yè)未來的發(fā)展方向。只有全面的進行實際考察，才能夠了解企業(yè)與主體企業(yè)的發(fā)展是否一致。同時在并購過程中，嚴格的按照國家的相應并購標準進行并購項目的開展，通過這樣的方式明確具體的產(chǎn)權制度，減少官員在其中的獲利行為。

同時在企業(yè)的發(fā)展進程中，應該健全企業(yè)的發(fā)展治理措施。通過這樣的方式，解決代理的問題發(fā)生。健全企業(yè)的治理結構，通過企業(yè)當中明確治理機制，使得委托關系有企業(yè)自身進行，有效地避免了相應隱患的產(chǎn)生。并且對于治理機制進行及時的監(jiān)管，明確治理機制的重要目標，為企業(yè)的經(jīng)濟利益服務。

政府在企業(yè)的實際并購中，應該給予相應的政策支撐。企業(yè)的并購成功，對于地方經(jīng)濟的發(fā)展有著重要的好處，同時也是企業(yè)的實際發(fā)展中的重要因素。只有有效地控制政府對于企業(yè)的并購進行干預，才能夠確保根據(jù)市場經(jīng)濟進行企業(yè)并購的開展。

2.準確選擇目標企業(yè)

企業(yè)并購最根本的方式是對企業(yè)的經(jīng)濟規(guī)模的擴張，完善企業(yè)未來的發(fā)展趨勢。在進行企業(yè)的并購目標的選擇過程中，應該重視戰(zhàn)略協(xié)同性以及企業(yè)文化的相似性。戰(zhàn)略協(xié)同性的發(fā)展，在實際的企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中，對企業(yè)未來的發(fā)展方向有著重要的意義，對并購之后的整合提供前提保障。通過企業(yè)的并購與發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標相同，實現(xiàn)整合之后的未來的發(fā)展目標，提升企業(yè)的發(fā)展規(guī)模，實現(xiàn)并購的重要目的。企業(yè)文化是企業(yè)在實際的發(fā)展中企業(yè)的內(nèi)部文化以及員工價值觀的結合體現(xiàn)。在目標的選擇過程中，企業(yè)文化同樣是一項不可忽視的考察點，通過對于目標企業(yè)文化的了解，才能夠體現(xiàn)企業(yè)未來的發(fā)展狀況，并能夠了解員工的價值觀。只有通過這樣的了解，才能夠?qū)崿F(xiàn)主體企業(yè)對于選擇目標企業(yè)的正確并購，避免企業(yè)文化沖突造成的發(fā)展隱患。實現(xiàn)企業(yè)在實際的發(fā)展中壯大自身的規(guī)模，明確未來的發(fā)展方向以及目標。

3.完善整合后措施

后期整合的工作，是企業(yè)并購之后的最重要的步驟。在實際的發(fā)展中企業(yè)并沒有對其形成正確的認識，對企業(yè)的發(fā)展有著阻礙作用。只有完善企業(yè)并購后的整合，才能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。具體的整合方法分為以下的反面。

（1）戰(zhàn)略整合

企業(yè)的并購在實際的實施中，為企業(yè)帶來的是提升企業(yè)的市場競爭力。并將企業(yè)當中的核心資源為主體，實現(xiàn)計劃、實施、控制有機結合，實現(xiàn)企業(yè)在實際的發(fā)展進程中提升整體的實力。并通過兩者實際發(fā)展的重要戰(zhàn)略意義進行整合，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標相融合，明確未來的發(fā)展方向，促進企業(yè)的綜合實力的提升。

（2）財務整合

在實際企業(yè)并購之后，應該重視企業(yè)財務狀況的整合。進行整合的過程中應該將目標企業(yè)的財務狀況、財務人員以及財務制度繼續(xù)實際的借鑒，實現(xiàn)財務制度的有機結合，建立新的財務管理體系，實現(xiàn)企業(yè)的正確財務的發(fā)展，確保發(fā)展中的利益最大化。

3.人力資源整合

企業(yè)在合并之后，大量人員會出現(xiàn)空缺。這就要求人力資源管理部門的整合，實現(xiàn)綜合管理，將企業(yè)當中的人才進行準確的劃分，確保企業(yè)在實際的發(fā)展中人才配置齊全，保證企業(yè)在發(fā)展過程中人員配置全面，促進企業(yè)的發(fā)展。

四、結論

此外，以往關于并購失敗原因分析的研究也存在一些不足之處，這些不足為未來研究提供了契機，主要是以往的研究都是只針對并購中的某一部分去分析并購失敗的原因，而沒有將并購看作是一個系統(tǒng)，從而不能全面分析并購失敗。因此，實現(xiàn)社會市場經(jīng)濟的可持續(xù)發(fā)展對企業(yè)并購有著重要意義。

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