張金霞

摘要：全面預(yù)算管理在國(guó)內(nèi)已經(jīng)逐步的得到了有效的推廣，國(guó)內(nèi)絕大多數(shù)公司都有所采納。然而，由于全面預(yù)算管理在國(guó)內(nèi)的發(fā)展時(shí)間不長(zhǎng)，所以存在著很多的弊端沒有被有效的解決，阻礙著其進(jìn)一步的發(fā)展。本文主要是針對(duì)全面預(yù)算管理在公司的實(shí)際應(yīng)用過程中所產(chǎn)生的問題進(jìn)行了深入的探討，找到造成問題的原因，從而為我國(guó)公司在實(shí)施全面預(yù)算管理提出有效的建議。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理；問題；對(duì)策

一、萬(wàn)合物流全面預(yù)算管理概況

萬(wàn)合物流公司成立于2010年，公司主要經(jīng)營(yíng)大宗散貨運(yùn)輸、貿(mào)易和倉(cāng)儲(chǔ)業(yè)務(wù)，隨著公司運(yùn)營(yíng)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，為了加強(qiáng)運(yùn)營(yíng)管控，在2012年公司提出了實(shí)施全面預(yù)算管理，具體包括以下幾個(gè)主要方面：

1、預(yù)算編制層級(jí)、流程

按照公司分、子公司體制，預(yù)算編制分為兩個(gè)層級(jí)，采用”兩下一上”的編制程序，即先根據(jù)公司測(cè)定的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，由公司計(jì)劃財(cái)務(wù)部布置預(yù)算目標(biāo)計(jì)劃，根據(jù)計(jì)劃目標(biāo)各基層單位財(cái)務(wù)人員預(yù)測(cè)本單位的年度預(yù)算，然后上報(bào)公司計(jì)劃財(cái)務(wù)部，計(jì)劃財(cái)務(wù)部匯總審核，經(jīng)公司研究后予以下發(fā)執(zhí)行。

2、編制方法

根據(jù)不同業(yè)務(wù)單位的性質(zhì)，編制方法采取固定預(yù)算、彈性預(yù)算、零基預(yù)算等。具體方法是依據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，以未來業(yè)務(wù)收入為起點(diǎn)，對(duì)業(yè)務(wù)量、成本、費(fèi)用、利潤(rùn)、投資、現(xiàn)金流入與流出等覆蓋全部經(jīng)營(yíng)的項(xiàng)目進(jìn)行分解、預(yù)測(cè)，并以計(jì)劃的形式具體、系統(tǒng)地反映出來，最終形成預(yù)算成果-預(yù)計(jì)利潤(rùn)表、資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表、現(xiàn)金預(yù)算表和總預(yù)算方案。

3、預(yù)算控制、考核

在預(yù)算執(zhí)行過程中實(shí)行季度比較分析，發(fā)現(xiàn)差異及重大問題反饋預(yù)算管理部門，對(duì)涉及的重大差異經(jīng)預(yù)算管理部門提出意見后，經(jīng)公司相關(guān)會(huì)議研究后按程序進(jìn)行調(diào)整。設(shè)定的預(yù)算考核目標(biāo)主要為單位利潤(rùn)目標(biāo)。

二、公司全面預(yù)算管理存在的問題

全面預(yù)算管理實(shí)施2年以來，雖然按制度要求建立了預(yù)算管理組織，明確了相關(guān)部門職責(zé)，但實(shí)施效果不理想，依然沒有取得好的效果，存在諸多不足，具體有以下幾點(diǎn)：

1、全面預(yù)算管理沒有得到重視，沒有真正做到全面

現(xiàn)在不管是領(lǐng)導(dǎo)層還是管理層，都認(rèn)為預(yù)算只不過是年度的一項(xiàng)財(cái)務(wù)計(jì)劃，那是財(cái)務(wù)部門的事，并且現(xiàn)在大宗散貨市場(chǎng)變化快、需求不足，不好預(yù)測(cè)，即便預(yù)測(cè)與客觀實(shí)際往往也相差甚遠(yuǎn)。如果預(yù)測(cè)高了，因公司以利潤(rùn)為主的考核導(dǎo)向，不只是下一年度利潤(rùn)計(jì)劃增加，甚至年度內(nèi)計(jì)劃目標(biāo)就要調(diào)高。為了減輕壓力，以不能預(yù)測(cè)或因市場(chǎng)原因難以預(yù)測(cè)為由，致使預(yù)算難以分解至每個(gè)科室及關(guān)聯(lián)崗位，目前只有財(cái)務(wù)部門為了應(yīng)對(duì)制度落實(shí)考核，只能以歷史數(shù)據(jù)或經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)作為參考，進(jìn)行比例推算。

2、預(yù)算質(zhì)量不高，落實(shí)執(zhí)行差距大

由于沒有真正認(rèn)識(shí)到預(yù)算管理的意義，全員沒有參與，固定項(xiàng)目如工資、辦公等費(fèi)用預(yù)算財(cái)務(wù)人員根據(jù)歷史數(shù)據(jù)容易測(cè)算，差距不大，也便于落實(shí)執(zhí)行。但是與市場(chǎng)結(jié)合緊密的業(yè)務(wù)預(yù)算，沒有市場(chǎng)前沿的營(yíng)銷、有經(jīng)驗(yàn)的業(yè)務(wù)人員參與，只靠幾個(gè)在辦公室做賬的會(huì)計(jì)，幾乎沒有可能去預(yù)測(cè)編制，財(cái)務(wù)部門做出的預(yù)算也只能是財(cái)務(wù)預(yù)算-費(fèi)用預(yù)算。目前公司做出的業(yè)務(wù)預(yù)算與實(shí)際情況差異非常大，由此預(yù)測(cè)的利潤(rùn)預(yù)算、投資預(yù)算、工程預(yù)算等與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相比相差甚遠(yuǎn)，造成執(zhí)行困難、考核困難。這同樣也說明了要想落實(shí)好戰(zhàn)略目標(biāo)，抓好預(yù)算管理，提高質(zhì)量、合理擺布有限資源、提高經(jīng)營(yíng)管理的效率、效果，必須下大力度，有效調(diào)動(dòng)全員的積極性，使公司的員工全過程、全方位參與全面預(yù)算管理。

3、預(yù)算編制不盡合理

預(yù)算管理設(shè)置了基本的編制思路和方法，對(duì)不同業(yè)務(wù)沒有針對(duì)性的指導(dǎo)意見，在目前瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)條件下，對(duì)新老客戶、對(duì)常規(guī)業(yè)務(wù)和特殊業(yè)務(wù)沒有適當(dāng)區(qū)分，編制方法不靈活。

4、考核指標(biāo)不完善、缺乏激勵(lì)作用。

僅對(duì)利潤(rùn)指標(biāo)完成情況考核容易造成經(jīng)營(yíng)的短期行為，不注重分析收入增長(zhǎng)、應(yīng)收賬款情況以及成本費(fèi)用的匹配因素，就不易發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理中存在的問題，甚至造成公司盲目決策，不利于公司長(zhǎng)期發(fā)展，并且預(yù)算管理責(zé)任考核條款與其他制度不銜接，容易造成執(zhí)行矛盾。

三、完善全面預(yù)算管理的對(duì)策

1、完善制度設(shè)計(jì)。

首先完善相關(guān)制度設(shè)計(jì)，健全組織機(jī)構(gòu)，在確保公司高層參與的基礎(chǔ)上，在總部層面應(yīng)增設(shè)或明確市場(chǎng)洞察預(yù)測(cè)管理崗位、資源配置管理崗位并進(jìn)行職責(zé)描述，使其充實(shí)到公司預(yù)算管理小組之中，以確保全面預(yù)算機(jī)制有效運(yùn)行。其次對(duì)目前已有的預(yù)算制度組織有關(guān)人員充分討論，根據(jù)公司的實(shí)際情況，按照適用、易操作、便于考核的原則，對(duì)部分條款修改完善，如對(duì)產(chǎn)量、收入、成本等業(yè)務(wù)預(yù)算，可根據(jù)貨運(yùn)市場(chǎng)變化快的特點(diǎn)，縮短預(yù)算整體的編制期間，采用滾動(dòng)預(yù)算編制方法。也可對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行拆分，對(duì)長(zhǎng)期性、較固定的老客戶采取固定預(yù)算、增量預(yù)算法編制；對(duì)新開發(fā)的業(yè)務(wù)或處在培育期的客戶采取零基預(yù)算或彈性預(yù)算法編制等，以提高預(yù)算的編制質(zhì)量，為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)提供有用的決策和參考依據(jù)。再次是在現(xiàn)有預(yù)算管理基本制度基礎(chǔ)上，根據(jù)全面預(yù)算管理的基本要求，結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)際，補(bǔ)充制定二級(jí)預(yù)算管理制度，明確具體的工作制度和責(zé)任制度，對(duì)應(yīng)全面預(yù)算的項(xiàng)目和類別，具體描述預(yù)測(cè)方法、資料信息收集、審核審批程序、傳遞和對(duì)應(yīng)責(zé)任考核等方面的要求，力求使預(yù)算管理制度設(shè)計(jì)既滿足貫徹執(zhí)行需要，又簡(jiǎn)單明了，既要維護(hù)制度的嚴(yán)肅性，也要在制度的框架下，合理解決一些特殊問題，從而使公司全面預(yù)算制定科學(xué)合理化。

2、構(gòu)建全面預(yù)算管理申報(bào)系統(tǒng)，方便、簡(jiǎn)化操作流程。

為緩解因信息不對(duì)稱而造成的預(yù)算松弛現(xiàn)象，公司應(yīng)借助在用的會(huì)計(jì)金蝶系統(tǒng)，編制預(yù)算申報(bào)專用程序，該系統(tǒng)程序應(yīng)滿足以公司戰(zhàn)略計(jì)劃為目標(biāo)，按照預(yù)測(cè)未來收入為起點(diǎn)，統(tǒng)籌分析產(chǎn)量、資金等資源投入、成本、費(fèi)用、利潤(rùn)等要素的邏輯順序，整體系統(tǒng)地設(shè)置預(yù)算填報(bào)表格、匯總表格進(jìn)而生成最終的預(yù)算成果表。同時(shí)對(duì)金蝶帳套中的實(shí)際數(shù)據(jù)能做到導(dǎo)入共享，生成執(zhí)行過程中的預(yù)算對(duì)比分析表格等。

3、完善考核機(jī)制。

首先應(yīng)完善預(yù)算考核指標(biāo)，為避免只顧眼前利益、不顧長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，只顧本單位利益、不顧整體利益甚至損害整體利益的行為，在原有的利潤(rùn)指標(biāo)考核基礎(chǔ)上，應(yīng)增加預(yù)算管理、運(yùn)營(yíng)質(zhì)量管理、風(fēng)險(xiǎn)管理等方面的指標(biāo)如預(yù)算差異率（允許的合理范圍—是指產(chǎn)量、主營(yíng)收入、成本、投資、融資等項(xiàng)目預(yù)算上下浮動(dòng)25%的；其他預(yù)算項(xiàng)目單項(xiàng)金額上下浮動(dòng)15%的）、營(yíng)收增長(zhǎng)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、凈資產(chǎn)保值增值率、車輛入保率、客戶保有率等。其次，將各項(xiàng)指標(biāo)與涉崗人員工資、薪酬掛鉤，有獎(jiǎng)有罰，獎(jiǎng)罰分明，充分調(diào)動(dòng)員工參與全面預(yù)算和公司經(jīng)營(yíng)的積極性，努力推進(jìn)公司全面預(yù)算管理達(dá)到預(yù)期效果。（作者單位：萬(wàn)合集團(tuán)物流股份有限公司）