何麗銀

1994年，姚良松在廣州創(chuàng)立歐派櫥柜，以舉辦現(xiàn)代櫥柜展、開設(shè)大賣場等方式一路擴(kuò)張。1996年，歐派在珠三角地區(qū)站穩(wěn)腳跟，開始北上拓展市場。不料第一站姚良松就遇到了寒冬：北京市場對(duì)櫥柜不感冒，甚至不知道櫥柜為何物?！皺还?？裝大白菜過冬用的？盛煤球子的？放鍋碗瓢盆的？對(duì)不起，體積太大了我們放不下。”輾轉(zhuǎn)幾天，姚良松一行人碰了一鼻子灰，由于櫥柜占地方，甚至沒有賣場愿意試銷，他們準(zhǔn)備打道回府。

然而，姚良松不愿意放棄北京市場，離開的那天早晨，姚良松叫醒了團(tuán)隊(duì)成員商量對(duì)策，提出獨(dú)家代理模式。正是通過獨(dú)家代理模式，歐派不僅攻下北京城，還拿下鄭州、太原、昆明、濟(jì)南、常州等市場，順利“北伐”。從此，歐派逐漸形成了“樹大根深”的經(jīng)銷商管理哲學(xué)，并確立了優(yōu)先考慮代理商利益的分配原則。

得渠道者得天下。姚良松認(rèn)為，企業(yè)是一棵大樹，代理商是樹根，只有樹根扎得深，長得粗、密，企業(yè)的大樹才能枝繁葉茂，果實(shí)累累?！皹浯蟾睢闭軐W(xué)使得歐派與經(jīng)銷商的關(guān)系和諧融洽，經(jīng)銷商體系不斷擴(kuò)大。

經(jīng)銷商利益最大化

“北伐”后，歐派不再堅(jiān)持全資直營，開始推行“代理商+直營”模式。代理商在雙方商定的區(qū)域內(nèi)獨(dú)家經(jīng)營歐派的產(chǎn)品，歐派除了提供技術(shù)支持，商場、資金、管理等一切與經(jīng)營活動(dòng)有關(guān)的事項(xiàng)，均由代理商負(fù)責(zé)。

很多企業(yè)在制定加盟政策時(shí)，都以先企業(yè)、后經(jīng)銷商的原則進(jìn)行利潤分配，企業(yè)獲取大部分利潤，經(jīng)銷商只占一小部分?！白非罄麧櫴瞧髽I(yè)的終極目標(biāo)，那它也必定是代理商的終極目標(biāo)。”姚良松認(rèn)為代理商模式下，商家為企業(yè)承擔(dān)了更大的風(fēng)險(xiǎn)，按照風(fēng)險(xiǎn)與收益平衡原則，要充分考慮經(jīng)銷商的利益，讓他們得到大部分利潤。

早期歐派發(fā)展加盟商，獲取的利潤一般為3%-5%，甚至以產(chǎn)品的成本價(jià)為代理商提供產(chǎn)品。在利益的驅(qū)動(dòng)下，歐派和代理商在全國發(fā)起“遼沈戰(zhàn)役”、“淮海戰(zhàn)役”和“渡江戰(zhàn)役”，擴(kuò)大市場。兩年后歐派門店兩極分化：大多數(shù)代理商發(fā)展良好，直營商場則在競爭對(duì)手的擠壓下出現(xiàn)虧損，姚良松忙于奔波各地“救火”。

“出現(xiàn)本土品牌擠壓有兩方面原因：運(yùn)輸成本和服務(wù)時(shí)間成本推高總體成本；直營經(jīng)營體制不靈活，經(jīng)營的積極性不能被激發(fā)。但成本高是客觀的，一時(shí)難以改變，只能改革營銷體制?！币α妓蓪?duì)直營商場改制，除了保留北京、上海、廣州等戰(zhàn)略市場的門店，其他市場的直營商場或承包或賣給代理商，集中精力發(fā)展代理商。

管理機(jī)制精細(xì)化

改制前，歐派對(duì)經(jīng)銷商以北京、上海、廣州為核心分為三條線，由三條線上的直營商場經(jīng)理配合經(jīng)銷商開展商業(yè)活動(dòng)。然而，由于直營商場經(jīng)理每天都忙于門店訂單和各項(xiàng)事務(wù)，沒有時(shí)間和精力對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行考察和指導(dǎo)，以至于經(jīng)銷商銷售不盡如意，每年經(jīng)銷商大會(huì)都成為“訴苦大會(huì)”。

改制后，原直營商場主管從賣場事務(wù)中脫身，加大了對(duì)經(jīng)銷商的指導(dǎo)力度。2001年歐派成立經(jīng)銷四部，現(xiàn)任歐派家居集團(tuán)總裁助理姚良勝擔(dān)任經(jīng)銷四部經(jīng)理，原直營商場經(jīng)理負(fù)責(zé)北京、上海、廣州等區(qū)域市場的經(jīng)銷商指導(dǎo)工作，并且每個(gè)地區(qū)配備一個(gè)審價(jià)員，確保終端穩(wěn)定有序。

經(jīng)銷四部是歐派經(jīng)銷部門的雛形，同時(shí)也是歐派營銷體系的發(fā)源地。隨著市場變化和經(jīng)營業(yè)務(wù)發(fā)展，經(jīng)銷四部以區(qū)域細(xì)分市場的管理模式，為經(jīng)銷商隊(duì)伍建設(shè)和營銷管理奠定了基礎(chǔ)。

近年來，歐派建立了代理商“1+10”體系，手把手教經(jīng)銷商怎樣做生意?！?+10”的“1”指經(jīng)營者，一個(gè)加盟經(jīng)銷商能否成功，經(jīng)營者非常關(guān)鍵。因此，歐派制定了一套方案培養(yǎng)經(jīng)銷商，包括怎么開店，怎么盈利、怎樣經(jīng)營等?！?0”則是從布局、展示、團(tuán)隊(duì)、機(jī)制、廣告、輔料、工程、主動(dòng)營銷、店面管理標(biāo)準(zhǔn)化、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化等十個(gè)方面逐一分解，為經(jīng)銷商提供程式化、保姆般的培訓(xùn)服務(wù)。

在電影《摩登時(shí)代》里，工業(yè)化把生產(chǎn)過程流水線化，工作人員只需擰緊每一顆螺絲成品就能做出來。歐派的“1+10”體系就是一條經(jīng)銷商培訓(xùn)的標(biāo)準(zhǔn)化流水線，服務(wù)和管理細(xì)化到每個(gè)環(huán)節(jié)，幫助經(jīng)銷商從粗放向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)型。在這種模式下，歐派的壁紙業(yè)務(wù)3年實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值過億，而同行積累十幾年才達(dá)到同樣的規(guī)模。