資本判斷一個(gè)企業(yè)有無(wú)投資價(jià)值，主要是從四個(gè)方向分析：第一，企業(yè)和產(chǎn)品是否具有高成長(zhǎng)性；第二，是否具備良好的市場(chǎng)前景；第三，是否擁有優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)；第四，財(cái)務(wù)管理是否科學(xué)

作為2014（第七屆）中國(guó)化妝品大會(huì)的冠名商，我謹(jǐn)代表亞緹克蘭感謝品觀傳媒為我們提供中國(guó)化妝品大會(huì)的交流平臺(tái)，感謝業(yè)界最優(yōu)秀的企業(yè)家、渠道商以及投資界的朋友們，在這里共同探討中國(guó)化妝品行業(yè)的發(fā)展出路。

亞緹克蘭是一家年輕的企業(yè)，目前旗下運(yùn)營(yíng)著來(lái)自丹麥的亞緹克蘭、來(lái)自新西蘭的小蜜坊和紐西之謎，以及來(lái)自德國(guó)的Aquabio共計(jì)4個(gè)品牌、5家公司和1家工廠。今天，我分享的主題是：用投資家思維打造化妝品王國(guó)。

先給大家匯報(bào)一下亞緹企業(yè)獲得資本注資的大事記：

2007年，由我創(chuàng)立的噯呵投入市場(chǎng)4個(gè)月即獲得麥星2000萬(wàn)元的投資，這應(yīng)該是化妝品行業(yè)第一個(gè)獲得風(fēng)險(xiǎn)投資的品牌。同年10月，噯呵又獲得了法國(guó)羅斯柴爾德投資基金500萬(wàn)歐元的注資。2012年12月，噯呵以6.5億元出售給強(qiáng)生，其在5年半時(shí)間內(nèi)創(chuàng)造的價(jià)值相當(dāng)于初創(chuàng)時(shí)的十幾倍。

2013年10月，亞緹企業(yè)獲得專業(yè)投資基金IDG注資。之后，我們順利拿下德國(guó)LOGOCOS旗下的近百年高端有機(jī)品牌Aquabio 的全球經(jīng)銷權(quán)，今年10月，我們會(huì)攜Aquabio進(jìn)駐國(guó)內(nèi)高端百貨。2013年8月，小蜜坊的產(chǎn)品正式入市，今年5月，小蜜坊獲得紅杉資本5000萬(wàn)元注資。2013年6月入市的亞緹克蘭品牌，在今年3月獲得紅杉資本和首業(yè)資本總計(jì)達(dá)2.5億元的投資。

講到這里，有朋友可能會(huì)問(wèn)，你做了這么多品牌，為什么每一個(gè)品牌都要拿資本的錢？

我以醫(yī)藥行業(yè)為例，分享一下個(gè)人的觀點(diǎn)。去年，中國(guó)醫(yī)藥市場(chǎng)的銷售總額是一萬(wàn)多億元，這一市場(chǎng)業(yè)績(jī)比化妝品行業(yè)高出6至8倍。另外，醫(yī)藥企業(yè)上市公司多達(dá)160余家，每年，醫(yī)藥行業(yè)都會(huì)發(fā)生無(wú)數(shù)起并購(gòu)案例。但是反觀化妝品行業(yè)，單純的化妝品上市公司目前只有5家。如果我們按照醫(yī)藥行業(yè)上市企業(yè)的比例計(jì)算的話，本土化妝品行業(yè)至少應(yīng)該有20家以上的上市公司。但為什么化妝品行業(yè)僅有5家上市公司呢？難道是因?yàn)橘Y本不關(guān)注我們，還是化妝品企業(yè)不如醫(yī)藥企業(yè)努力？

我認(rèn)為都不是，造成這一現(xiàn)象的根源，還是在于整個(gè)行業(yè)缺乏一種用資本推動(dòng)創(chuàng)造品牌的氛圍。正因如此，所以我想通過(guò)自身頻繁與資本合作的努力，讓更多的資本融入到化妝品行業(yè)，只有這樣我們才會(huì)形成一個(gè)良性的發(fā)展。作為亞緹企業(yè)的負(fù)責(zé)人，我也希望能夠以一己之力，推動(dòng)整個(gè)行業(yè)的發(fā)展。

接下來(lái)，分享一下資本入駐企業(yè)時(shí)涉及到的具體問(wèn)題。很多資本在企業(yè)創(chuàng)立初期，即已介入。為什么很多企業(yè)，尤其是創(chuàng)業(yè)型的企業(yè)會(huì)在一開(kāi)始就選擇資本的介入，主要有兩大方面的原因：

第一，我們來(lái)分析一下過(guò)往品牌成長(zhǎng)的背景和隱患。從以往來(lái)看，渠道轉(zhuǎn)型是本土品牌獲得成功的基石。無(wú)論是早期的流通品牌，還是商超品牌，都是伴隨著渠道成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)飛速發(fā)展起來(lái)的。同樣的，由于早期資金和人才的匱乏，企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程中不得不把重心投入到某一渠道，這就導(dǎo)致企業(yè)的絕大部分營(yíng)銷資源、團(tuán)隊(duì)資源、市場(chǎng)策略及產(chǎn)品研發(fā)全部向該渠道轉(zhuǎn)移。把單一的渠道做好后，如果再想開(kāi)發(fā)新的渠道，面臨的不僅是競(jìng)爭(zhēng)品牌的壓力，更重要的是，企業(yè)本身很難再生產(chǎn)出滿足新渠道需求的產(chǎn)品。

另外，由于資金匱乏，很多企業(yè)沒(méi)有足夠的錢去引進(jìn)國(guó)外品牌。如果企業(yè)沒(méi)有真正的國(guó)外品牌，而又在一開(kāi)始紛紛以假洋品牌來(lái)欺瞞消費(fèi)者，這樣會(huì)導(dǎo)致，一旦企業(yè)的市場(chǎng)規(guī)模做大，就會(huì)面臨“假洋鬼子”的滅頂之災(zāi)。

第二，資本能為治理企業(yè)結(jié)構(gòu)帶來(lái)很大的幫助。也就是說(shuō)，資本早期介入會(huì)讓企業(yè)有非常好的內(nèi)部管理體系，尤其是在企業(yè)財(cái)務(wù)管理方面，避免了企業(yè)上市的“原罪”。

很多同行非常好奇，資本如何選擇意向投資的企業(yè)呢？其實(shí)資本判斷一個(gè)企業(yè)有無(wú)合作價(jià)值，主要是從四個(gè)方向分析：第一，企業(yè)和產(chǎn)品是否具有高成長(zhǎng)性；第二，是否具備良好的市場(chǎng)前景；第三，是否擁有優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)；第四，財(cái)務(wù)管理是否科學(xué)。

接下來(lái)我和大家分享一下亞緹企業(yè)在拿到資本后，是如何進(jìn)行市場(chǎng)運(yùn)作的。

1972年誕生于丹麥哥本哈根的亞緹克蘭，是北歐最大的有機(jī)保養(yǎng)品和有機(jī)食品品牌。我們?cè)?013年初與丹麥亞緹克蘭公司成立了合資公司——婭緹克蘭（上海）國(guó)際貿(mào)易有限公司，并同步進(jìn)行中國(guó)市場(chǎng)的擴(kuò)展。

有資本助力后，我一般從兩個(gè)角度思考品牌接下來(lái)的運(yùn)作，第一是消費(fèi)者的需求，第二是渠道的需求。消費(fèi)者的需求是希望產(chǎn)品安全又有功效。我們分析了20年來(lái)市場(chǎng)上出現(xiàn)的所有國(guó)產(chǎn)品牌，他們?yōu)楹卧谶_(dá)到高峰后又會(huì)衰落呢？答案是品牌力不足，本土消費(fèi)者在化妝品的消費(fèi)上還是傾向于選擇國(guó)際品牌。

同時(shí)，消費(fèi)者對(duì)購(gòu)買便利性也有要求。當(dāng)下很多品牌只是專注于某一個(gè)渠道，但是消費(fèi)者的購(gòu)買習(xí)慣是不會(huì)拘泥于商超、百貨或者化妝品店的。因此，如果我們?cè)诿恳粋€(gè)渠道，都能讓消費(fèi)者以合適的時(shí)機(jī)、合適的價(jià)格看到我們的產(chǎn)品，這樣才有機(jī)會(huì)把品牌做得足夠大。

亞緹企業(yè)在引進(jìn)亞緹克蘭和小蜜坊后，我們也意識(shí)到了各個(gè)渠道的不同需求。例如，CS（專營(yíng)店）渠道要求品牌高毛利、高客單價(jià)、服務(wù)好，還能幫助提升店鋪形象；商超渠道要求品牌有資金實(shí)力、品牌力、價(jià)格適中，還要有全國(guó)性的運(yùn)作團(tuán)隊(duì)；而屈臣氏則期望品牌有年輕、時(shí)尚、環(huán)保的特性。

隨著渠道多元化大潮的到來(lái)，一個(gè)新品牌要想占領(lǐng)一定的市場(chǎng)是非常困難的。所以一個(gè)品牌要想決勝于未來(lái)，必須提前做好品牌規(guī)劃。與其在一個(gè)渠道做大之后再擴(kuò)展其他渠道，不如一開(kāi)始就根據(jù)每個(gè)渠道的特點(diǎn)，設(shè)計(jì)不同的產(chǎn)品進(jìn)入不同的渠道。目前，亞緹企業(yè)已實(shí)現(xiàn)多品牌、多渠道的戰(zhàn)略布局，網(wǎng)點(diǎn)覆蓋了600多家一線高端超市、46家屈臣氏、250家大潤(rùn)發(fā)，同時(shí)已正式開(kāi)啟專營(yíng)店渠道的網(wǎng)點(diǎn)拓展工作。

很多朋友問(wèn)我，為什么要采取多品牌的集團(tuán)化運(yùn)作？其實(shí)是紅杉資本給我們提供了參考?？v觀很多企業(yè)的成長(zhǎng)軌跡，把一個(gè)品牌做到10億元的市場(chǎng)規(guī)模后，再做新的品牌是很困難的。因?yàn)榕囵B(yǎng)一個(gè)新品牌需要3到5年，甚至是5到10年的時(shí)間。所以我們采取了集團(tuán)化運(yùn)作的模式：創(chuàng)業(yè)初期讓各個(gè)品牌獨(dú)立發(fā)展，這樣有利于快速?zèng)Q策。更重要的是培養(yǎng)了一批專業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人，幫助他們實(shí)現(xiàn)了從職業(yè)經(jīng)理人向企業(yè)主的轉(zhuǎn)變。假如有一天，亞緹旗下每個(gè)品牌都能做到3億元的市場(chǎng)份額，那么未來(lái)，我們有機(jī)會(huì)可以把他們整合在一起上市，這樣也避免了企業(yè)在發(fā)展當(dāng)中資源不均衡的問(wèn)題。

最后，我想再次借機(jī)表達(dá)對(duì)資本的態(tài)度。無(wú)論未來(lái)的一兩年內(nèi)，我們是否會(huì)迎來(lái)一個(gè)新的IPO潮或者并購(gòu)潮，對(duì)于做企業(yè)的人來(lái)說(shuō)，拿到錢后，關(guān)鍵不是用在人海戰(zhàn)術(shù)、大力度促銷、廣告拉動(dòng)等應(yīng)急措施上，而是應(yīng)該扎扎實(shí)實(shí)地在人才建設(shè)、企業(yè)內(nèi)部管理、營(yíng)銷策略、網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)、市場(chǎng)細(xì)分、品牌提升等方面取得實(shí)質(zhì)性的突破，使企業(yè)成本、產(chǎn)品質(zhì)量、市場(chǎng)規(guī)模和營(yíng)銷策略方面有所作為，使我們的綜合素質(zhì)和競(jìng)爭(zhēng)能力得到全面提高。只有這樣，我們才有機(jī)會(huì)打造一個(gè)有中國(guó)特色的化妝品王國(guó)。