曹靜霞

改革開放后，特別是在上世紀90年代，眾多國企選擇了與外國公司在華設(shè)立合資企業(yè)，中方一般以中國市場來換技術(shù)換產(chǎn)品，在合資企業(yè)中不處于控股地位。目前國內(nèi)存在較大數(shù)量的中方非控股的合資企業(yè)。這里講的合資企業(yè)屬于股權(quán)式的合資，由合資雙方共同投資，共同經(jīng)營，按各自的出資比例共擔(dān)風(fēng)險、共負盈虧。筆者所在的公司，前身是一個中型的管理型公司，在中外合資合作的浪潮中走得比較早。經(jīng)過20多年的企業(yè)發(fā)展，企業(yè)歷經(jīng)資產(chǎn)重組和投資方變更等，但是與下屬的幾家非控股的合資企業(yè)仍舊保持著良好的合作關(guān)系。

在市場經(jīng)濟優(yōu)勝劣汰的競爭中，這些合資企業(yè)早已熟悉中國的宏觀環(huán)境，了解中國的市場和特點，當初合資初期希望借助中方打開中國市場，借中方的力量拓展生產(chǎn)基地和市場份額，早已經(jīng)基本實現(xiàn)；稅收優(yōu)惠，也是國民待遇趨同......現(xiàn)在的環(huán)境下，非控股方思考如何維系繼續(xù)合作的關(guān)系，如何維系合資企業(yè)繼續(xù)穩(wěn)步發(fā)展，如何爭取本方利益......對于非控股的投資方而言，對合資企業(yè)會擔(dān)憂：

1. 在非控股企業(yè)，控股方會對企業(yè)戰(zhàn)略影響力較強，戰(zhàn)略發(fā)展方向和目標如果不同股東之間存在不一致，嚴重的會阻礙該企業(yè)的進一步的發(fā)展，甚至?xí)?dǎo)致企業(yè)合資的失敗。

2. 非控股企業(yè)，信息不對稱，控股股東可能會利用其優(yōu)勢資源作維系控股方的利益，通過關(guān)聯(lián)交易，外匯支付等方式降低企業(yè)的盈利能力，從而損害非控股方的利益。

3. 合資企業(yè)是否能完成預(yù)期的經(jīng)營目標，能否按照約定實現(xiàn)對投資方的分紅。

如果在市場變化的情況下，對合資企業(yè)的影響，完不成董事會目標，如何應(yīng)對與調(diào)整等。

4. 合資企業(yè)的管理技能和手段，先進管理理念和方式，能否促進和影響其他控股企業(yè)業(yè)績的提升。

如何維系進一步的合作關(guān)系并促進非控股企業(yè)健康平穩(wěn)發(fā)展，財務(wù)管理的作用不容小覷。筆者認為，圍繞加強對非控股企業(yè)的財務(wù)管理力度，保障非控股股東利益，可以從以下幾個方面進行思考：

一、對合資公司章程及合資合同的關(guān)注

公司章程是公司組織行為的基本規(guī)范，不僅規(guī)定了企業(yè)的經(jīng)營目的、范圍，投資總額，董事會監(jiān)事會的相關(guān)規(guī)定，合營期限，解算清算的規(guī)定，企業(yè)經(jīng)營中重大事項的界定及處理方式，也涵蓋了公司主要的財務(wù)管理、利潤分配，勞動管理及相關(guān)規(guī)章制度。合資合同確定各股東之間的權(quán)利、義務(wù)關(guān)系；一般情況下，財務(wù)人員不會特別去關(guān)注合資的的公司章程及雙方的合資合同，事實上，財務(wù)人員這些企業(yè)的基本法律文件的規(guī)定的了解和關(guān)注，有助于日常工作中對非控股公司的財務(wù)介入。筆者所在公司下屬的一家非控股企業(yè)，在我方希望其能允許集團公司的外部審計進駐審計而遭遇拒絕，在遭遇拒絕后，最后以十多年前簽訂的合資合同為依據(jù)，順利派外部審計開展工作。

二、加強財務(wù)基礎(chǔ)管理

1. 統(tǒng)一財務(wù)制度

合資企業(yè)的財務(wù)制度基本遵從控股股東，筆者所在公司投資的幾家中外合資企業(yè)中，其財務(wù)人員將外方報表的重視程度非常高，甚至也出現(xiàn)過延遲上交月度報表的情況。統(tǒng)一財務(wù)制度對于非控股股東方來說，很難執(zhí)行，如有契機就會事半功倍。2007年中國新會計準則的出臺，就是一個很好的機會。通過培訓(xùn)，逐步引導(dǎo)合資企業(yè)財務(wù)與我方會計財務(wù)制度趨同。同時引導(dǎo)部分合資企業(yè)健全財務(wù)會計制度，如授權(quán)審批制度、不相容職務(wù)分離制度及財產(chǎn)的實物控制制度，資金管理制度等，這樣通過健全合資企業(yè)的財務(wù)會計制度來減少經(jīng)營風(fēng)險，最終保障財務(wù)賬況的真實完整和及時反映。

2. 全面預(yù)算管理，建立財務(wù)預(yù)算報告

預(yù)算是現(xiàn)代企業(yè)管理中很重要的手段，是落實企業(yè)戰(zhàn)略目標在年度內(nèi)的體現(xiàn)，是整個公司一年的指導(dǎo)目標和行動指南，凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢，這句話足以說明預(yù)算管理的重要性。在財務(wù)管理上也有過度的分權(quán)，缺乏完善的預(yù)算管理體制，是的集團公司無法駕馭其非控股企業(yè)，不能從集團的整體發(fā)展戰(zhàn)略的高度上來安排投資和融資活動，進行統(tǒng)籌規(guī)劃，最終出現(xiàn)了企業(yè)各行其是，只追求局部利益，損壞集體利益的尷尬現(xiàn)象。合資企業(yè)的董事會一般會將企業(yè)的年度預(yù)算目標進行討論，但僅限于發(fā)展規(guī)模的銷售、凈利潤，企業(yè)投資，人工費用等，缺乏預(yù)算的過程控制和預(yù)算的合理性分析。筆者在與非控股企業(yè)的日常溝通中，希望其能夠以我方的全面預(yù)算的表式分別填列，從人工費用、投資明細、成本假設(shè)、費用開支，甚至匯兌損益假設(shè)等明確告知，經(jīng)過我方的合理性分析，基本能掌握非控股企業(yè)年度內(nèi)相關(guān)計劃。如在預(yù)算執(zhí)行中存在較大偏差，后續(xù)的管理和企業(yè)采取的措施對年度預(yù)算的影響，也能較快掌握。加上財務(wù)預(yù)算分析報告制度，約定由非控股公司財務(wù)每月通過簡評的方式解釋主要經(jīng)濟運行狀況與預(yù)算與同期變化較大的理由，在預(yù)算管理這條線上，雖然不能如控股企業(yè)那樣全部統(tǒng)一管理，但也發(fā)揮了預(yù)算管理對非控股企業(yè)財務(wù)管理中最大的潛能。

3. 建立財務(wù)風(fēng)險監(jiān)測，強化內(nèi)部審計

投資方可以將非控股企業(yè)當期和往期的財務(wù)數(shù)據(jù)輸入財務(wù)風(fēng)險監(jiān)測和預(yù)警模型，通過計算機管理系統(tǒng)，對標行業(yè)相關(guān)企業(yè)，綜合度量非控股企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險水平，及早發(fā)現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險，從而及時采取有效措施進行風(fēng)險防范。對于非控股企業(yè)，建立全面的財務(wù)風(fēng)險監(jiān)測與預(yù)警系統(tǒng)的可能性很小，建立針對財務(wù)數(shù)據(jù)的風(fēng)險監(jiān)測還是有可能性。雖然各個分控股企業(yè)的的財務(wù)風(fēng)險形成原因非常復(fù)雜，投資方對非控股企業(yè)的財務(wù)運行情況進行監(jiān)測與預(yù)警非常必要。

內(nèi)部審計的作用能夠及時發(fā)現(xiàn)非控股企業(yè)財務(wù)和生產(chǎn)經(jīng)營中存在的問題，第一時間提出意見，確保財務(wù)數(shù)據(jù)的真實可靠，有效地監(jiān)督評價非控股企業(yè)的經(jīng)營狀況。

三、重視人員管理

1. 與非控股企業(yè)財務(wù)人員保持良好的溝通

控股方會主導(dǎo)合資企業(yè)財務(wù)管理，非控股方一般不能主導(dǎo)財務(wù)人員的招聘、考核和管理，這也會導(dǎo)致企業(yè)的財務(wù)人員在提供會計信息的時候“厚此薄彼”，對控股方需要的資料兢兢業(yè)業(yè)，但是對非控股方需要提供的信息能簡則減。筆者曾花了較多的精力與非控股企業(yè)財務(wù)人員要求提讓其理解和配合，對財務(wù)信息的了解和知曉會促進雙方合作的進一步進行。筆者曾經(jīng)就企業(yè)的稅收問題請非控股企業(yè)財務(wù)人員一起來探討，互動性很強，收到了很好的反饋。溝通中最有效的是為合資企業(yè)財務(wù)遇到的難題出謀劃策，提供力所能及的幫助，讓對方認可我方的財務(wù)能力，促進今后雙方的溝通機制。endprint

2. 派出人員的管理

作為非控股企業(yè)，非控股方一般會派遣擔(dān)任副總經(jīng)理等職員，參與企業(yè)的具體經(jīng)營決策，這名派出人員能力的強弱包括溝通能力，經(jīng)營管理能力等，會直接或者間接的影響合作雙方的關(guān)系。筆者所在公司的一家40%的投資企業(yè)，中方派出人員的替換，對后期我們財務(wù)管理起到了很強的優(yōu)化，同時也積極利用合資企業(yè)的資源，反哺我們投資方在材料采購，生產(chǎn)安排等方面進行指導(dǎo)。

3. 組織財務(wù)人員的培訓(xùn)

提高財務(wù)管理人員素質(zhì)是關(guān)鍵因素。財務(wù)管理人員的素質(zhì)直接影響到投資方對非控股企業(yè)財務(wù)管理的有效性。投資方在選聘公司財務(wù)管理人員時，應(yīng)該選擇那些忠于企業(yè)，業(yè)務(wù)素質(zhì)高，善于學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的人，并且有計劃有步驟的最好財務(wù)管理人員的后續(xù)培訓(xùn)工作與提高工作。為公司打造一支專業(yè)理論扎實，實踐經(jīng)驗豐富的財務(wù)管理隊伍，以確保公司對非控股企業(yè)財務(wù)的有效控制，同時也為提高公司資金整體使用效率，降低資金使用成本提供堅實的人才支撐。

就培訓(xùn)而言，目光也不能僅限于投資方財務(wù)管理人員，也應(yīng)該包括非控股企業(yè)的財務(wù)人員，特別是關(guān)鍵崗位的人員，讓其能理解投資方的管理要求和期望，同時有可能運用其專業(yè)知識為非控股企業(yè)提升管理水平。

4. 轉(zhuǎn)變合資企業(yè)財務(wù)的聘用方式

對于非控股企業(yè)的財務(wù)人員，特別是財務(wù)總監(jiān)或財務(wù)部長，一般都直接受聘于控股方，并由控股方對其進行考評、獎懲和升遷。如此非控股企業(yè)的財務(wù)人員會更多的在意控股方的利益，漠視非控股方的損失。筆者曾嘗試著改變這種方式，對其中一家非控股企業(yè)采取了我方推薦人員，但經(jīng)過控股方的面試考核后由控股方聘任，并享受所在企業(yè)同樣的待遇水平承擔(dān)同樣的考核績效方式。形式上的改變，效果明顯，一方面，我方推薦的人員的專業(yè)素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力相比上任更高更強，取得了外方較高的認可度；另一方面，該財務(wù)負責(zé)人在日常的經(jīng)營中也會掂量經(jīng)營決策對非控股方的影響。如合資企業(yè)對其日本母公司的關(guān)聯(lián)交易的定價存在較大不合理，匯率的波動損失均由合資企業(yè)承擔(dān)，甚至導(dǎo)致出現(xiàn)合資企業(yè)對其母公司銷售收入出現(xiàn)負毛利的情況。經(jīng)過信息溝通，我方在下一期董事會提出此現(xiàn)象，曉之以情，經(jīng)過談判，控股方同意更改關(guān)聯(lián)交易定價原則，保護合資企業(yè)正當利益。

四、圍繞財務(wù)管理，加強多方溝通

1. 股東雙方的日常溝通

股東之間的良好的溝通，可以在合資基礎(chǔ)上增進相互的理解，保證合資企業(yè)的順利經(jīng)營，統(tǒng)一股東之間對合資企業(yè)的戰(zhàn)略目標，促進各股東認真的履行相應(yīng)的權(quán)利和義務(wù)。同時也為合資企業(yè)經(jīng)營過程中可能出現(xiàn)或者已經(jīng)發(fā)生或預(yù)計可能發(fā)生的對企業(yè)造成一定后果的事項，及時進行溝通，群策群力，應(yīng)對合資企業(yè)在市場競爭中面臨的各種挑戰(zhàn)。

2. 月度溝通會制度

筆者所在的公司，與目前有合作關(guān)系的外方和其他投資方之間保持著良好的關(guān)系，甚至也為現(xiàn)有的合作方提供了其他領(lǐng)域的合作機會。其中月度匯報制度起到了一定的推動作用。所謂月度溝通會制度，是由合資企業(yè)的總經(jīng)理及我方派出人員（如副總經(jīng)理，總務(wù)部長等）與我方的董事及相關(guān)崗位的人員進行面對面的溝通座談，將合資企業(yè)中發(fā)生的狀況進行溝通，我方會給對方與管理建議或者告知我方的信息，供合資企業(yè)高層思考，同時也會提到進一步深化合作、保持更緊密關(guān)系的方案，以便今后董事會討論或者提交給其他股東方的高層考慮?？梢哉f，我公司與合資企業(yè)的控股股東之間從沒間斷過各種溝通與交流，這也促進了非控股企業(yè)財務(wù)管理進一步深化的可能。

五、為加強財務(wù)管理的其他建議

1. 董事會中增加財務(wù)背景的人員

中外合資企業(yè)實行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的經(jīng)理負責(zé)制。董事會的地位和作用是合資企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制中的一個最要問題 ，董事會是中外合資企業(yè)的最高權(quán)力機構(gòu)。董事會可以決定合資企業(yè)的經(jīng)營計劃和投資方案，可以確定合資公司年度的財務(wù)預(yù)算方案、決算方案，利潤分配方案和彌補虧損方案；可以指定合資公司注冊資本增加或減少的方案；可以制定合資企業(yè)的基本管理制度涵蓋財務(wù)管理制度等。而企業(yè)對外投資很大的出發(fā)點是獲得投資收益，如果在董事會中增加有財務(wù)背景的人員，在董事會行駛職權(quán)時，可以更有效的對業(yè)務(wù)作出合法守法以及規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險的決策，從而提高投資效率，兼顧非控股方的長短期利益。

2. 績效考核在非控股企業(yè)中延伸

投資方應(yīng)該建立一套有效可行的考核辦法來鼓勵非控股企業(yè)的自主經(jīng)營，激勵各關(guān)鍵人員努力完成非控股企業(yè)的經(jīng)營目標。

非控股企業(yè)的財務(wù)管理的深入程度和效果受制于控股方的支持和合作程度，作為非控股投資方，也不是完全被動，無事可為。誠然，在推進非控股企業(yè)財務(wù)管理中會存在各種各樣的問題甚至阻礙，作為投資方，也應(yīng)該因地制宜認真分析，采取必要的措施解決難題。這樣不僅能保證非控股企業(yè)能夠維持其良好的發(fā)展，又能將非控股企業(yè)確實納入投資方的總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃之內(nèi)，有效協(xié)調(diào)管理非控股企業(yè)的局部利益和投資方全局利益。

（作者系上海電氣液壓氣動有限公司財務(wù)總監(jiān)）endprint