胡遲

個人簡歷

國務院國資委研究中心研究員。畢業(yè)于北京大學經(jīng)濟學院。經(jīng)濟學博士，美國華盛頓大學高級訪問學者。在國內(nèi)主流媒體發(fā)表文章百余篇，有多篇論文被國外媒體及《新華文摘》引用及轉載。被國內(nèi)數(shù)家主流財經(jīng)媒體聘為特約研究員、專欄作家或合作專家。被授予“新時期有突出貢獻的中青年管理學家”。主要研究領域：產(chǎn)業(yè)轉型升級、節(jié)能減排、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化與人力資源管理。曾在北京大學、清華大學、中國人民大學、中國農(nóng)業(yè)科學院等國內(nèi)高校、院所及地方政府與企業(yè)講課。

國有企業(yè)競爭力是國有企業(yè)雙重屬性與競爭力概念相結合的產(chǎn)物，具有復雜性和多面性。從競爭力角度考察，30多年的國有企業(yè)改革都是為了提升國有企業(yè)的競爭力，更好地適應市場轉軌的要求。黨的十八屆三中全會為未來全面深化國有企業(yè)改革提出了明確的方向與目標。前不久，有關機構以國有企業(yè)競爭力為主題對部分國有企業(yè)（包括中央企業(yè)）進行了問卷調(diào)查?；貜蛦柧盹@示，經(jīng)過多年的改革與發(fā)展，國有企業(yè)競爭力上已獲得全方位的大幅提升。在許多重要行業(yè)與領域，國有企業(yè)已經(jīng)具備與民營、外資企業(yè)抗衡的實力。但對照世界一流企業(yè)的目標，國有企業(yè)還需要繼續(xù)打造、提升競爭力。以下依據(jù)調(diào)查問卷，分別從科技、管理、激勵、人才與國際化五個衡量競爭力的維度分析了國有企業(yè)競爭力存在的問題，并給出了相應的對策建議。

一、制約國有企業(yè)競爭力的若干因素

（一）科技領域：企業(yè)創(chuàng)新能力不足 科技創(chuàng)新的長效機制尚未形成

1.研發(fā)投入不足。研發(fā)投入是科技創(chuàng)新的第一推動力。與世界一流企業(yè)相比，國有企業(yè)的研發(fā)密度一直偏低。例如，數(shù)據(jù)顯示，中央企業(yè)中大中型工業(yè)企業(yè)的技術開發(fā)費用占產(chǎn)品銷售收入的比重只有1.4%左右，遠低于世界500強企業(yè)的平均水平。國際經(jīng)驗表明，研發(fā)密度在1%以下的企業(yè)是難以長期生存的，比例為2%左右的企業(yè)僅可以簡單維持，只有比例達到5%的企業(yè)才有資金培育可持續(xù)的核心競爭力。研發(fā)投入不足直接導致中央企業(yè)新產(chǎn)品與技術儲備不足，對先進技術的消化、吸收、改造能力較弱。

2.推動科技創(chuàng)新的體制機制尚未形成。研發(fā)投入不足從根本上看是因為缺乏長期創(chuàng)新戰(zhàn)略。調(diào)查顯示，相當比例的國有企業(yè)還沒有建立起確保研發(fā)投入穩(wěn)定增長的機制，企業(yè)大都是根據(jù)自身盈利和資金狀況來安排研發(fā)支出，實際上是把研發(fā)投入作為企業(yè)的利潤調(diào)節(jié)器來使用，而不是把科技研發(fā)當做是打造技術競爭優(yōu)勢與核心競爭力的長期戰(zhàn)略?？蒲腥藛T是科技創(chuàng)新的執(zhí)行主體，當前，國有企業(yè)在科研人員的人才隊伍管理工作上還受到較大的制度制約。面向市場化的科研人員用人機制尚未建立，主要表現(xiàn)科研人員的激勵機制與創(chuàng)新周期錯配，激勵不足、激勵手段單一，導致企業(yè)科研人員創(chuàng)新的動力和活力不足。

3.有利于創(chuàng)新的文化氛圍還沒有形成。對創(chuàng)新失敗缺乏寬容。調(diào)查顯示，部分國有企業(yè)還未能突破阻礙科技創(chuàng)新的思想藩籬，“以成功為榮、以失敗為恥”的文化在部分國有企業(yè)還存在，對科技創(chuàng)新失敗的容忍度較低，甚至為零。在對企業(yè)家和科研人員的績效考核上，簡單地以創(chuàng)新結果作為考核創(chuàng)新活動的單一指標，很大程度導致企業(yè)家和科研人員害怕失敗，不敢大膽創(chuàng)新。

（二）管理領域：集團管控能力較弱 管理制度執(zhí)行不到位

1.集團管控能力較弱。調(diào)查顯示，中央企業(yè)管理領域存在的最大問題是因集團管控能力較弱而削弱了整個集團管理的有效性。中央企業(yè)大都是集團公司的架構，按照設置分別有國內(nèi)的省級分公司，子公司，或者海外子公司等。隨著企業(yè)的快速擴張，集團公司的下屬分支機構也迅速膨脹，但與此同時，由于母公司的集團管控能力并未同步提升，母公司對下屬公司的掌控有弱化的傾向。近年來，一些中央企業(yè)的海外子公司及地方下屬公司不時出現(xiàn)因投資失誤造成的國有資產(chǎn)流失，或因領導人違規(guī)操作、腐敗等原因造成的企業(yè)經(jīng)營效益大幅度下滑等現(xiàn)象，其原因均在于集團公司的管控失效，這說明許多中央企業(yè)的集團管控能力不能適應企業(yè)發(fā)展的要求。

2.管理制度執(zhí)行不到位。調(diào)查顯示，管理制度執(zhí)行不到位是中央企業(yè)管理的另一“頑疾”。應該說，經(jīng)過多年的發(fā)展，許多中央企業(yè)已經(jīng)建立了較為完善的管理體系與制度，但還存在著管理制度流于形式，執(zhí)行不到位的問題。究其原因，中央企業(yè)體系龐大、機構復雜、層級較多。許多管理制度的執(zhí)行在母公司以下層級的執(zhí)行力度普遍低于母公司的水平，未能達到制度設計的初衷。諸如全面預算管理、責任成本、信息化等管理工具、手段尚未普及到最基層，體制機制、組織架構等還不能完全適應發(fā)展需要。

3.精細化管理不足。調(diào)查顯示，部分中央企業(yè)仍存在著管理粗放的問題，諸如物資采購不規(guī)范、成本費用管控薄弱、客戶信用管理不嚴、庫存資金占用較大、市場營銷觀念落后等問題依然存在。在庫存應收管理方面，總體占用水平仍然偏高。在采購管理方面，由于集團管理層級多、業(yè)務模式差異大、產(chǎn)品種類和規(guī)格分散，導致了采購活動相對分散，集中采購難度較大，采購管理領域還有較大的提升空間。

（三）激勵領域：激勵力度不當 激勵形式單一

1.激勵力度不當。薪酬是激勵機制中最重要的手段。從現(xiàn)狀看，國有企業(yè)還存在薪酬結構不盡合理的問題。以中央企業(yè)為例，中央企業(yè)的經(jīng)營領域覆蓋廣泛，有些行業(yè)如電網(wǎng)、石油、電信等基礎領域基本只有中央企業(yè)，而另外一些行業(yè)如汽車、電子信息、鋼鐵、化工、煤炭等，中央企業(yè)、外資企業(yè)、民營企業(yè)都在經(jīng)營?？偟膩砜矗醒肫髽I(yè)員工平均薪酬水平高于其它類型的企業(yè)，企業(yè)內(nèi)部還有平均主義的傾向，有些高管人員的薪酬水平也存在偏高的問題，職務消費還有不規(guī)范的現(xiàn)象。這是市場化背景下中央企業(yè)收入分配改革不徹底、監(jiān)管不到位的表現(xiàn)，另一方面，對高管人員，或企業(yè)核心骨干（如上述提到的科研人員）的薪酬激勵仍然激勵不足，不利于調(diào)動管理層的工作積極性。（當然，其中也包括了高管人員的產(chǎn)生方式的不同）。

2.激勵形式較為單一。調(diào)查顯示，總的來看，中央企業(yè)的激勵形式相對單一，從薪酬形式看，主要以當期收入、獎金為主，與其它類型的企業(yè)相比，中長期性質(zhì)的股票期權等工具的運用在不同的中央企業(yè)與公司內(nèi)部的不同層級還遠未到位。這反映了中央企業(yè)的公司化改革還未到位。當然，一部分中央企業(yè)至今還沒有上市，無法使用股票期權等市場化手段。endprint

3.激勵剛性有余，彈性不足。調(diào)查顯示，同其它類型企業(yè)相比，中央企業(yè)的薪酬相對穩(wěn)定。在企業(yè)增長較快時，不能及時提升，而在企業(yè)增長放慢時，也不能及時下調(diào)（也包括中央企業(yè)不能隨意解雇員工）。這種屬性與中央企業(yè)的國有屬性有關，中央企業(yè)需要承擔一定的社會責任，但同時也造成了中央企業(yè)不能根據(jù)市場與企業(yè)經(jīng)營狀況的變化來對成本進行有效的調(diào)節(jié)，導致激勵手段對員工工作積極性調(diào)節(jié)的有效性降低。

（四）人才領域：領導人員行政化色彩較重 勞動制度市場化改革不到位

1.企業(yè)領導人員管理行政色彩重。企業(yè)領導人的行政色彩以中央企業(yè)更為突出。現(xiàn)階段，中央企業(yè)負責人（董事長、總經(jīng)理）仍然主要由政府任命，而非由董事會任命，或者通過市場機制引入。近年來，雖然中央企業(yè)一直在全球公開招聘高管人員，但畢竟只占極少數(shù)，對整個中央企業(yè)的管理形態(tài)沒有實質(zhì)改變。管理上，中央企業(yè)負責人普遍沿用黨政干部的管理模式，體現(xiàn)企業(yè)特點和企業(yè)家成長規(guī)律不夠。中央企業(yè)負責人一般具有雙重身份，既是企業(yè)的高層管理者，又有行政級別或黨內(nèi)職務，導致企業(yè)管理者與黨政機關之間“臍帶”關系難斷。特別是近年大型國企高管轉任地方高官或政府高官轉任國企高管的“雙向交流”日漸頻密，更讓中央（國有）企業(yè)領導人員具有了“亦官亦商”的特征，不利于中央企業(yè)領導人以企業(yè)家行為模式從事經(jīng)營活動。

2.人員能上不能下的問題沒有解決。中央企業(yè)負責人仍然基本上沿襲了公務員的“鐵飯碗”體制，缺乏市場化的退出通道，如果沒有“硬傷”，即使業(yè)績平平，也可以“終老”，一般很難“下”，這就抑制了企業(yè)領導班子和隊伍活力。有的企業(yè)對不在狀態(tài)的領導和管理人員懲處不力，根據(jù)2012年對112戶中央企業(yè)的調(diào)查，在考評不稱職的領導人員中，受到誡勉、降薪、降職、免職等組織處理的僅占25%。每年上市公司年報公布后，社會普遍呼吁對經(jīng)營業(yè)績不好的中央企業(yè)負責人問責，可實際上基本沒有采取任何措施。

3.勞動用工制度市場化改革不到位。調(diào)查顯示，中央企業(yè)的勞動用工市場化程度普遍低于民營企業(yè)與外資企業(yè)，其突出表現(xiàn)在，一些企業(yè)員工招聘缺乏公開透明，人員論資排輩、能進不能出的問題仍然存在，導致中央企業(yè)冗員增加。據(jù)統(tǒng)計，在世界500強企業(yè)雇員總數(shù)最多的50家公司排行榜上，中央企業(yè)有9家，占18%。在國企員工總數(shù)的“龐大身軀”之下，普遍存在人才數(shù)量和質(zhì)量不足與富余人員較多相互矛盾的“致命傷”，高端領軍人才稀釋和局部、階段性人才短缺現(xiàn)象突出。

（五）國際化：“走出去”步伐緩慢 尚未建立適應國際化競爭的體制機制

1.國際化轉型步伐緩慢。當前，我國已成為資本凈輸出國和主要的對外投資國家，人民幣升值有利于國有企業(yè)對外投資，金融危機后，發(fā)達國家經(jīng)濟低迷與企業(yè)衰敗給國有企業(yè)“走出去”提供了絕好的良機。相比之下，國有企業(yè)還遠未做好相應的準備。以國有企業(yè)中“走出去”的主體中央企業(yè)為例，與跨國公司相比，中央企業(yè)“走出去”還處于初始階段。國際業(yè)務規(guī)模小，占主營業(yè)務收入比重偏低，國際化指數(shù)較低。中央企業(yè)尚未完成現(xiàn)代國際經(jīng)營體系和市場網(wǎng)絡體系的構建，境外資源配置能力較弱，難以適應建設全球一流企業(yè)的要求；經(jīng)營理念較為傳統(tǒng)，經(jīng)營方式亟待轉變，國際業(yè)務種類單一，更多的局限于產(chǎn)品輸出、工程承包和資源開發(fā)，國際合作、國際工程和國際投資尚處于起步階段。

2.適應國際化競爭的體制機制尚未建立。與急需“走出去”的客觀要求相比，中央企業(yè)還沒有建立適應國際化競爭的體制與機制，尤其是關系國家安全的中央企業(yè)，產(chǎn)業(yè)的發(fā)展速度和規(guī)模難以自主掌握，一方面對內(nèi)存在國家政策的約束，對外又有國外政府、企業(yè)的限制，一些不具備條件的企業(yè)，缺乏詳細的風險分析和市場調(diào)研，盲目走出去，給企業(yè)造成了損失。我國政府對中央企業(yè)“走出去”的推動作用并不明顯。因而，中央企業(yè)還需要加強對外投資和產(chǎn)業(yè)布局的規(guī)劃，健全對外投資服務體系等方面的體制機制，促進企業(yè)按照國際通行規(guī)則開展國際化經(jīng)營。

3.沒有形成全球配置資源的布局。對以核心貿(mào)易、重點行業(yè)、礦產(chǎn)能源和大型項目為主要目標的中央企業(yè)來說，在核心技術、品牌、國際渠道等方面存在明顯的缺乏，沒有在技術研發(fā)及資本價格方面形成優(yōu)勢，主要依靠勞動密集等比較優(yōu)勢，在全球資源配置中處于被動地位，中央企業(yè)“走出去”后全球配置資源的能力還有待提高，中央企業(yè)亟需通過國際化經(jīng)營獲取資源、技術、人才、品牌、營銷網(wǎng)絡等戰(zhàn)略性資產(chǎn)的能力。

二、提升國有企業(yè)競爭力的建議

（一）完善科技創(chuàng)新的長效機制 提高科技管理水平

1.要在現(xiàn)有基礎上持續(xù)加大科技投入，最重要是建立科技投入穩(wěn)定增長的多層次長效機制與渠道。要拓寬科技創(chuàng)新投入資金的來源，改變創(chuàng)新投入以自有資金為主的單一渠道的局面，加強科技與資本市場的合作，通過引入政府引導基金、風險投資基金、私募股權基金、保險基金、企業(yè)債券等方式，建立風險收益共擔機制，降低企業(yè)的資產(chǎn)負債率，增強企業(yè)的直接融資能力，多渠道保證科技資金的投入。要用好研發(fā)資金，更多把研發(fā)資金用于高技術含量、高附加值的世界產(chǎn)業(yè)發(fā)展制高點上，盡快形成結構優(yōu)化、附加值高、競爭力強的現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)體上。

2.持續(xù)優(yōu)化協(xié)同創(chuàng)新機制。一是組建跨單位的科研團隊，研究制定以項目經(jīng)理負責制為基礎的科技項目管理流程；二是健全項目參與單位成果分配機制。三是加強產(chǎn)學研結合，建立合作的長效機制，推動建設產(chǎn)業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略聯(lián)盟。四是加強企業(yè)間、產(chǎn)業(yè)鏈上下游的合作創(chuàng)新，形成優(yōu)勢互補、分工明確、成果共享、風險共擔的開放式合作機制，提高創(chuàng)新效率。五是構建科研單位之間相互借鑒的協(xié)同關系。加強實驗室協(xié)作組、攻關團隊等現(xiàn)有平臺的作用，強化技術交流和研發(fā)協(xié)作，實現(xiàn)技術水平的共同提升。

3.進一步提高科技管理水平。一是加強科技統(tǒng)計調(diào)查分析、技術檔案管理、科技情報、知識管理等基礎性工作。加強技術經(jīng)濟等軟科學研究，準確把握創(chuàng)新方向，提高科技管理的前瞻性和針對性。二是加強創(chuàng)新模式與方法的研究，提高創(chuàng)新效率。采用新技術、新工具改進科技管理。三是加強科技政策的培訓與交流，推廣先進科學管理方法，增強科技管理人員和財務人員對創(chuàng)新政策的把握和理解。endprint

（二）提高集團管控水平 加強商業(yè)模式創(chuàng)新

1.完善集團管控，要進一步強化集團公司內(nèi)控體系建設，提高集團公司運行的穩(wěn)健性。切實提高防范風險意識，注重抓好全面風險管理，在風險管理思想觀念、方式方法、體系建設、信息化和人才隊伍等方面縮小與世界一流企業(yè)的差距；加強對中長期發(fā)展所面臨風險的全局性、趨勢性研判，準確定位風險管理工作的方向和重點；加大對下屬企業(yè)重大經(jīng)營活動的日常監(jiān)控力度，督促下屬企業(yè)對經(jīng)營業(yè)務進行全面梳理，查找薄弱環(huán)節(jié)和潛在風險點，及時消除可能存在的重大隱患。

2.全面推進精益管理戰(zhàn)略。在科研現(xiàn)場、供應鏈管理現(xiàn)場、生產(chǎn)制造現(xiàn)場、營銷服務現(xiàn)場、生產(chǎn)經(jīng)營與后勤保障現(xiàn)場深入推進精益化生產(chǎn)、精細化管理、合理化建議活動，在研發(fā)、制造、采購、銷售等各個環(huán)節(jié)加強成本控制，以運營管理的提升促進質(zhì)量效益的提升。

3.加強商業(yè)模式創(chuàng)新。以客戶為中心，加強服務和商業(yè)模式創(chuàng)新，提高精細化管理水平，敏銳把握市場變革的趨勢和關鍵，快速有效地響應需求變化，持續(xù)為客戶創(chuàng)造價值，不斷提高企業(yè)的價值創(chuàng)造能力。

4.加強全面預算管理，優(yōu)化資源配置。堅持價值引領，以公司戰(zhàn)略為統(tǒng)領，研究構建基于業(yè)務驅(qū)動的企業(yè)價值管理模式，有效銜接財務流程和業(yè)務流程，協(xié)同管理策略，提升價值創(chuàng)造能力；進一步完善全面預算管理體系，融經(jīng)營（業(yè)務）預算、資本預算、薪酬預算、財務預算于一體，建立模擬動態(tài)預算編制模型，優(yōu)化配置公司資源；建立完善公司全面預算管理指標體系，構建預算管理指標數(shù)據(jù)庫，廣泛、持續(xù)開展數(shù)據(jù)對標，促進關鍵財務指標的持續(xù)改進；加強預算精益化管控，強化各類定額、標準的制訂，以成本體系建設為先導，將成本管理延伸到業(yè)務層面，逐步建立起預算管理標準體系，應用于預算編制、執(zhí)行、監(jiān)督、考核等工作，提升預算管控力。

（三）健全激勵約束機制 不斷豐富激勵形式

1.健全激勵約束機制，要堅持市場化的方向，健全激勵約束機制，加強業(yè)績考核，強化責任追究。市場化企業(yè)要改善薪酬管理，特別是對高管人員、技術人才等企業(yè)骨干的薪酬水平，要以勞動力市場價位為基礎，結合單位實際，合理確定薪酬標準，并嚴格根據(jù)考核結果兌現(xiàn)，推廣協(xié)議工資制。實施股票期權或分紅權等中長期激勵，有效克服短視行為。另一方面，要深化企業(yè)內(nèi)部管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減的制度改革。

2.推進實施員工持股制度，在合規(guī)合法前提下，對有條件的混合所有制企業(yè)探索實行骨干員工持股制度；在法人治理結構規(guī)范的公司、人力資本要素貢獻比例較高的科研院所、高新技術企業(yè)中，進一步推進核心員工持股，形成資本持有者和勞動者的利益共同體。

3.不斷豐富激勵形式，一是通過實施《企業(yè)負責人薪酬管理暫行辦法》、《企業(yè)負責人實施中長期激勵暫行辦法》，豐富短期與長期、物質(zhì)與精神的各種薪酬形式，進一步優(yōu)化薪酬收入結構，建立與人才發(fā)展相適應的配套薪酬體系；二是廣泛開辟多種職業(yè)通道，為各類人才拓展提升空間。建立各類專業(yè)人才職業(yè)發(fā)展通道。通過多種職業(yè)通道的開辟，真正改變干部選拔晉升“獨木橋”的局面，做到各類人才人盡其才、才盡其用。

（四）健全職業(yè)經(jīng)理人制度 深化勞動用工制度改革

1.加強企業(yè)家隊伍建設，建立健全職業(yè)經(jīng)理人制度。十八屆三中全會公報提出，建立職業(yè)經(jīng)理人制度，更好發(fā)揮企業(yè)家作用。企業(yè)家是現(xiàn)代企業(yè)生存發(fā)展的核心資源，培養(yǎng)和造就懂經(jīng)營、會管理、善決策、能創(chuàng)新的優(yōu)秀企業(yè)家和以他們?yōu)楹诵牡钠髽I(yè)家團隊，對于提高企業(yè)競爭力、促進企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展具有十分重要的戰(zhàn)略意義。要積極搭建企業(yè)家成長平臺，加強企業(yè)家后備梯次隊伍建設，強化企業(yè)家隊伍培養(yǎng)的長效機制，進一步營造企業(yè)家創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的政策環(huán)境，充分發(fā)揮企業(yè)家作用。同時，明確企業(yè)經(jīng)營管理人員的職業(yè)經(jīng)理人身份，由董事會管理經(jīng)理層，推進經(jīng)理層成員市場化選聘和契約化管理，依法與其簽訂聘任合同，明確聘期及聘任期間的責任、權利和義務，將經(jīng)理人價值與企業(yè)業(yè)績掛鉤，強激勵與硬約束相配合。

2.減少行政任命，完善開放競爭的市場化選拔任用機制。十八屆三中全會公報提出，國有企業(yè)要合理增加市場化選聘比例。減少行政任命管理人員，推進企業(yè)領導人員分層分類管理。上級黨組織、國資委對企業(yè)領導班子和領導人員的管理，逐步向重點管理集團公司董事會及成員、監(jiān)事會及成員、黨組織班子及成員、國有獨資企業(yè)總經(jīng)理轉變。區(qū)別不同類型企業(yè)、不同類別領導人員，實行差異化管理，創(chuàng)新完善組織選拔方式方法，推行差額選拔，因企制宜采取競爭上崗、業(yè)內(nèi)競崗、公開招聘等方式選拔企業(yè)管理人員，提高競爭性選拔工作質(zhì)量。

3.深化勞動用工制度改革，激發(fā)組織活力。十八屆三中全會公報提出，深化企業(yè)內(nèi)部管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減的制度改革。建立長效激勵約束機制。國有企業(yè)要嚴把進門關，遵循凡錄必考的原則，推進就業(yè)準入制度，建立完善公開公正透明的校園招聘、社會招聘和內(nèi)部競聘等選人用人制度，杜絕選人用人過程中的不正之風。疏通退出通道，建立和完善員工退出機制，加強勞動合同管理，依據(jù)崗位績效考核結果，提高考核效用，依法做好合同變更、續(xù)訂、終止、解除等各項工作。嚴格控制用工總量，建設市場化的人才管理制度，建立健全人才標準，加快引進緊缺型、復合型、國際化的領軍人才，推動人才在集團內(nèi)部不同行業(yè)、不同企業(yè)之間交流輪崗，積極培育復合型人才。

（五）加快國際化轉型進程 合理配置全球資源

1.找到資本輸出的合理高效途徑。在國家政策的框架下，國有企業(yè)要結合自身的經(jīng)營情況，積極依靠政府掌握的信息資源，挖掘和整理投資目標國的政治狀況、宏觀經(jīng)濟、企業(yè)要素成本狀況、與外資投資有關的法律、稅收框架、政府管理程序等基本信息，尋找投資領域，通過多種途徑走向國際化?？梢岳觅Y本市場，既可進行實物投資、跨國并購，也可購買相關公司股票、債券等進行資本投資。也可以吸引東道國企業(yè)和私人資本參與，增加與東道國的利益共享，從而創(chuàng)造有利的國際化經(jīng)營環(huán)境，真正實現(xiàn)國家與企業(yè)利益相統(tǒng)一。

2.加快國際化轉型進程。將國內(nèi)部分技術成熟、國際市場需求大的優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)向境外延伸，通過擴大對外投資、境外工程承包，帶動國內(nèi)設備、產(chǎn)品、技術出口和勞務輸出，借鑒國際著名企業(yè)的升級模式，通過國際生產(chǎn)體系的建立來推動國內(nèi)產(chǎn)業(yè)結構的高度化，提升國有企業(yè)在國際分工中的地位和國際競爭力。

3.建立適應國際化競爭的體制與機制。一是政策性支持。國家要建立在財政、稅收、金融保險以及外匯管理上的配套扶持政策，并逐步法制化、制度化。二是治理及管理體制。國有企業(yè)必須有完善的公司治理、有效的管理體制和組織架構，才能有效規(guī)避風險。三是建立國際化經(jīng)營管理體系。加強國際市場開發(fā)、境外項目管理、風險控制部門與人力資源、財務、后勤保障等部門的協(xié)作，構建高效運轉的管理體制和運行機制，向跨國公司學習，探索復雜產(chǎn)權結構下，如何通過完善公司治理、明晰產(chǎn)權，創(chuàng)新國際化經(jīng)營工作的有效方式。四是成為戰(zhàn)略投資者。加強投資方式方法和融資模式的創(chuàng)新學習，提升資本運作層面有效管理的能力。五是要為海外公司國際化經(jīng)營業(yè)務的拓展提供信息、融資、技術、法律、政府協(xié)調(diào)等后臺支撐，做好國際化經(jīng)營的后勤保障，解除企業(yè)國際化經(jīng)營的后顧之憂。

4.合理進行全球配置資源。國有企業(yè)應在參與國際競爭中發(fā)揮龍頭作用，學習跨國公司根據(jù)不同東道國在人才、科技實力以及科研基礎設施上的比較優(yōu)勢，在全球范圍內(nèi)有組織地從事新技術、新產(chǎn)品的研究與開發(fā)，積極推動企業(yè)在資金、技術、人才等資源，向研發(fā)、設計、品牌建設等價值鏈的高端集中，更加重視在全球范圍內(nèi)進行技術等要素的優(yōu)化配置。與國外行業(yè)巨頭形成知識聯(lián)盟、通過跨國界收購來獲取核心技術和管理資產(chǎn)、收購海外成熟知名品牌和掌握終端、在各個金融中心建立融資投資特殊機構等，搶占世界經(jīng)濟發(fā)展的制高點。

（國資委研究中心黃亞玲、徐旭紅、杜天佳亦對本文有所貢獻，在此表示感謝）endprint