顏娟

摘 要：國有企業(yè)員工住宅小區(qū)長期由所在單位進(jìn)行管理，不利于企業(yè)發(fā)展，也不能滿足住戶高品質(zhì)生活需求。國企住宅小區(qū)物業(yè)管理社會(huì)化、專業(yè)化、市場化已成為時(shí)代發(fā)展的必然趨勢。因此，國企要積極爭取廣大員工的理解和支持；要加快建立業(yè)主自治機(jī)制；要逐步健全完善啟動(dòng)物業(yè)收費(fèi)的軟、硬件設(shè)施；要分步驟、分類別地實(shí)施物業(yè)收費(fèi)。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；員工住宅；物業(yè)；市場化

隨著國家城鎮(zhèn)住房制度改革的不斷深化，我國國有企業(yè)員工住宅小區(qū)房屋產(chǎn)權(quán)大部分已轉(zhuǎn)入員工個(gè)人名下，許多國企相繼成立了物業(yè)公司，引入物業(yè)管理的概念對住宅小區(qū)進(jìn)行管理，這較之前的后勤管理有了明顯進(jìn)步，但企業(yè)依然承擔(dān)了幾乎所有的房屋維修及管理責(zé)任，與社會(huì)化、專業(yè)化、市場化的物業(yè)管理要求還存在很大差距。

一、大部分國企員工住宅物業(yè)現(xiàn)狀

（一）企業(yè)承擔(dān)過多的社會(huì)職能，住戶過于依賴企業(yè)。長期以來，由于受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，國企承擔(dān)了員工住宅小區(qū)供熱、供水、供電和物業(yè)管理職能，每年要因此支付數(shù)額不菲的維修等費(fèi)用。同時(shí)，隨著房地產(chǎn)市場化程度的不斷深入以及《物權(quán)法》的頒布實(shí)施，國企小區(qū)住房也逐步從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)福利分房發(fā)展到市場化階段。一些國企員工住宅小區(qū)房屋已出售給非本單位人員，國企小區(qū)居住人員結(jié)構(gòu)發(fā)生了巨大變化，從前企業(yè)大包大攬的福利型管理模式已不再順應(yīng)社會(huì)發(fā)展趨勢，也不能夠滿足廣大業(yè)主對生活品質(zhì)的更高追求。同時(shí)，企業(yè)也因此承擔(dān)了非本單位員工的物業(yè)管理費(fèi)，形成了企業(yè)的成本浪費(fèi)。

而另一方面，企業(yè)承擔(dān)物業(yè)費(fèi)用，因企業(yè)經(jīng)費(fèi)充足與否、房屋面積大小差異等因素的存在，造成單位和員工之間苦樂不均，尤其是一些企業(yè)受經(jīng)營效益等影響，物業(yè)管理經(jīng)費(fèi)得不到保障，導(dǎo)致小區(qū)物業(yè)管理無以維系。

此外，單位支付方式強(qiáng)化了物業(yè)管理的福利性、忽略了其商品性，不利于引導(dǎo)住戶樹立物業(yè)服務(wù)商品觀、消費(fèi)觀，導(dǎo)致國企小區(qū)住戶住宅管理福利性、供給制觀念普遍較為濃厚。同時(shí)，國企住宅小區(qū)大都沒有建立以業(yè)主大會(huì)、業(yè)主委員會(huì)為核心的業(yè)主自治機(jī)制，有的即使已經(jīng)組建，但發(fā)揮職責(zé)不明顯，物業(yè)自治主體缺位現(xiàn)象非常突出。因此，國企小區(qū)住戶對企業(yè)服務(wù)有依賴思想，普通存在有事找企業(yè)的觀念。

（二）小區(qū)物業(yè)專業(yè)化程度低，服務(wù)成本過高。大部分國企員工住宅小區(qū)采取的是后勤服務(wù)部門自管模式，企業(yè)有關(guān)管理部門和后勤服務(wù)部門存在職責(zé)不清、界線不明的情況，容易出現(xiàn)各部門都管又都不管的真空區(qū)域。同時(shí)，大多數(shù)企業(yè)沒有形成一套行之有效的后勤服務(wù)管理制度和體系，而后勤大多為安置型、照顧型員工，且缺乏系統(tǒng)的職業(yè)培訓(xùn)，服務(wù)方式方法欠佳，專業(yè)技能較弱，服務(wù)水平較低。

由于企業(yè)后勤服務(wù)部門專業(yè)化程度較低，導(dǎo)致服務(wù)成本居高難下。如湘潭某大型國企1997年至2003年間陸續(xù)新建的住宅小區(qū)，因管道老化、疏于管理等原因，全體住戶入戶自來水表計(jì)之和僅為小區(qū)總表計(jì)量的一半，小區(qū)自來水流失量達(dá)到50%。該公司曾經(jīng)作過測算，如果繼續(xù)由企業(yè)后勤服務(wù)部門按現(xiàn)有模式運(yùn)作，在企業(yè)完全停止對員工生活小區(qū)的投入情況下，比照當(dāng)?shù)赝瑓^(qū)域住宅小區(qū)標(biāo)準(zhǔn)對住戶收取的物業(yè)管理費(fèi)，根本無法維持小區(qū)現(xiàn)有物業(yè)管理水平。

（三）企業(yè)費(fèi)力不討好，小區(qū)業(yè)主滿意度不高。隨著國有企業(yè)經(jīng)濟(jì)體制改革的進(jìn)一步深化，國企對后勤系統(tǒng)的資金投入受到了越來越多的規(guī)范和限制。由于物業(yè)改制的滯后，尤其是一些老舊住宅小區(qū)，由于設(shè)備老化、功能差、隱患多、問題突出，住戶意見較大。同時(shí)，由于小區(qū)物業(yè)管理專業(yè)化水平較低，甚至業(yè)主一些基礎(chǔ)的維修維護(hù)要求也無法滿足。如湘潭某國企一個(gè)員工生活小區(qū)有37棟樓房、近1000戶住房，僅配置2名水電工人、4名保潔員及若干保安人員，且人員、職責(zé)到位情況不理想，公共區(qū)域衛(wèi)生狀況不佳，業(yè)主報(bào)修響應(yīng)不及時(shí)，住戶滿意度不高。

二、物業(yè)管理市場化是國企住宅小區(qū)管理體制改革的必然選擇

（一）物業(yè)管理市場化是適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)社會(huì)產(chǎn)權(quán)多元化發(fā)

展的必然趨勢。物業(yè)管理機(jī)構(gòu)受物業(yè)所有人委托，對房屋建筑及相關(guān)配套設(shè)施進(jìn)行維護(hù)、修繕和整治，為業(yè)主提供有償服務(wù)。這是在市場經(jīng)濟(jì)條件下，與現(xiàn)代房地產(chǎn)綜合開發(fā)相配套，適應(yīng)住房制度改革，推進(jìn)住房商品化、產(chǎn)權(quán)多元化及改善居民生活環(huán)境的一種通行的住宅管理方式，是住房制度改革不斷深化的必然趨勢。

（二）物業(yè)管理市場化是央企分離移交“三供一業(yè)”的硬性要求。原國家經(jīng)貿(mào)委等八部委于2002年聯(lián)合下發(fā)了《關(guān)于國有大中型企業(yè)主輔分離輔業(yè)改制分流安置富余人員的實(shí)施辦法》（國經(jīng)貿(mào)企改〔2002〕859號），它不僅為國有企業(yè)物業(yè)管理走向市場提供了政策依據(jù)，也預(yù)示著國有企業(yè)物業(yè)管理必須最終走向市場。今年，國務(wù)院國資委將湖南列為央企分離移交“三供一業(yè)”（供水、供電、供氣和物業(yè)管理）試點(diǎn)省份，力爭2017年駐湘央企“三供一業(yè)”全面完成分離移交，剝離國有企業(yè)辦社會(huì)職能和解決歷史遺留問題，以確保國有企業(yè)輕裝上陣，公平參與市場競爭。

（三）物業(yè)管理市場化是改善員工生活環(huán)境的現(xiàn)實(shí)需要。住宅小區(qū)的環(huán)境建設(shè)、公共設(shè)施和服務(wù)質(zhì)量，直接影響了廣大住戶的生活質(zhì)量。全面推行物業(yè)管理，由物業(yè)管理單位在委托授權(quán)范圍內(nèi)對住宅小區(qū)實(shí)施統(tǒng)一管理，能夠更好地為員工創(chuàng)造安全、整潔、文明、舒適的生活環(huán)境，最終實(shí)現(xiàn)社會(huì)、經(jīng)濟(jì)和環(huán)境效益的統(tǒng)一。

三、國企住宅小區(qū)物業(yè)管理市場化面臨的主要困難

（一）房屋設(shè)施逐漸老化。企業(yè)職工住房大多建于二十世紀(jì)中末期，樓齡相對較長，房屋日益老化，跑、冒、滴、漏現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生，道路、綠地破損較多。因當(dāng)時(shí)房屋售價(jià)低，提取的房屋維修基金相對較少，甚至一些單位根本沒有對業(yè)主收取房屋維修基金。如果沒有企業(yè)出資，根本無法進(jìn)行房屋維修。

（二）“養(yǎng)人”負(fù)擔(dān)沉重。企業(yè)后勤部門一直被看作是“養(yǎng)人”的地方，一些老弱病殘等不能在一線工作的職工，均被安排在后勤部門工作，造成后勤部門人員臃腫，但人力資源嚴(yán)重不足，給物業(yè)管理帶來巨大壓力。如果小區(qū)物業(yè)外委專業(yè)公司進(jìn)行管理，這部分人員的安置問題則必須予以謹(jǐn)慎對待。

（三）代收的水、電、熱等費(fèi)用虧差較大。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，國企員工家庭用水、電、熱費(fèi)用一般都是由企業(yè)代為支付，然后再從職工的收入中扣除，該辦法在一些企業(yè)至今仍在沿用。由于管理不夠到位、設(shè)施不斷老化，管道跑、冒、滴、漏現(xiàn)象嚴(yán)重，企業(yè)代為支付的費(fèi)用和實(shí)際收回的費(fèi)用存在較大的虧差。

四、如何推進(jìn)國企住宅小區(qū)管理的社會(huì)化改革

推行小區(qū)物業(yè)市場化管理的實(shí)質(zhì)就是對各方利益的調(diào)整，是對廣大住戶的心理和經(jīng)濟(jì)承受能力實(shí)行的系統(tǒng)工程。企業(yè)作為“三供一業(yè)”分離移交工作的責(zé)任主體，必須統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，積極推進(jìn)分離移交工作。

（一）積極爭取廣大員工的理解和支持。企業(yè)要通過各種方式將國資委關(guān)于央企分離移交“三供一業(yè)”的相關(guān)要求宣貫到位，大力宣傳小區(qū)物業(yè)市場化收費(fèi)的必要性，廣泛傳播區(qū)域周邊小區(qū)和兄弟單位員工小區(qū)市場化管理的成功經(jīng)驗(yàn)，促進(jìn)廣大員工轉(zhuǎn)變物業(yè)消費(fèi)觀念，讓業(yè)主接受物業(yè)管理有償服務(wù)的理念。

（二）加快建立業(yè)主自治機(jī)制。國企住宅小區(qū)管理要想從企業(yè)后勤服務(wù)模式，真正跨入市場化運(yùn)行的物業(yè)管理模式，首要任務(wù)就是要與業(yè)主建立物業(yè)管理合同關(guān)系，徹底理順企業(yè)與小區(qū)、業(yè)主與物業(yè)公司之間的關(guān)系，根本改變后勤服務(wù)模式下物業(yè)管理部門既是管理方、又是服務(wù)方，職責(zé)不清、程序混亂的狀況。

實(shí)現(xiàn)業(yè)主自治是建立物業(yè)管理合同的先決條件。業(yè)主自治的主要內(nèi)容是業(yè)主大會(huì)和業(yè)主委員會(huì)。一些老舊住宅小區(qū)要加快組建業(yè)主委員會(huì)，新建及修繕整治小區(qū)要將召開業(yè)主大會(huì)、組建業(yè)主委員會(huì)和實(shí)施物業(yè)管理同步進(jìn)行。在建立業(yè)主自治組織機(jī)構(gòu)之前，有關(guān)房產(chǎn)管理部門和小區(qū)所屬單位要加強(qiáng)指導(dǎo)，幫助小區(qū)業(yè)主建立健全業(yè)主自治機(jī)構(gòu)和自律機(jī)制。

（三）逐步健全完善啟動(dòng)物業(yè)收費(fèi)的軟、硬件設(shè)施。房屋維修基金要足額歸集到位。房屋維修基金是業(yè)主為了本物業(yè)區(qū)域公共部分和共用設(shè)施、設(shè)備保修期滿后的維修、養(yǎng)護(hù)和改造而繳納的資金，相當(dāng)于房屋的“養(yǎng)老金”。對于一些沒有繳納或繳納金額不足的國企小區(qū)，在小區(qū)物業(yè)啟動(dòng)社會(huì)收費(fèi)化之前，企業(yè)應(yīng)組織小區(qū)業(yè)主補(bǔ)繳維修基金，如有條件也可以由企業(yè)代為繳付。

建立一支高素質(zhì)的專業(yè)管理隊(duì)伍或選擇有實(shí)力的物業(yè)管理單位。一些國企選擇自己組建物業(yè)公司對員工生活小區(qū)進(jìn)行管理，這就必須按工作需要配足人員，加快專業(yè)培訓(xùn)，并酌情引進(jìn)一些高素質(zhì)的管理人員。同時(shí)，也可以由小區(qū)業(yè)主委員會(huì)牽頭，自主招投標(biāo)聘實(shí)力雄厚、專業(yè)過硬、服務(wù)質(zhì)量好的物業(yè)管理團(tuán)隊(duì)，簽署相關(guān)物業(yè)合同，實(shí)現(xiàn)小區(qū)管理真正社會(huì)化。

加快住宅小區(qū)修繕整治。必須完成住宅小區(qū)水、電、熱一戶一表改造，堵塞管網(wǎng)漏洞。對于硬件設(shè)施較差的老舊小區(qū)，必須完成小區(qū)相應(yīng)設(shè)施的補(bǔ)充修繕工作。同時(shí)，企業(yè)要提供住宅小區(qū)公共服務(wù)用房，為物管辦公創(chuàng)造條件。

（四）分步驟、分類別地實(shí)施物業(yè)收費(fèi)。國企要全面推動(dòng)新建住宅小區(qū)物業(yè)的市場化管理，決不能繼續(xù)包辦新建小區(qū)的物業(yè)管理。分步推動(dòng)老舊住宅小區(qū)的市場化進(jìn)程，可以將房屋較新、設(shè)備較完善、住戶收入較高、住戶文化素質(zhì)較高的小區(qū)，作為第一批推行物業(yè)化管理的示范點(diǎn)，并以此推動(dòng)小區(qū)物業(yè)的全面市場化管理。積極探索委托物業(yè)企業(yè)管理、國企原有后勤部門改制管理以及業(yè)主自營管理等多種模式，并根據(jù)各個(gè)小區(qū)的具體情況，采取不同的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)和方式。

湖南株洲某國企就是一個(gè)比較成功的例子。該公司2000年注冊成立了物業(yè)公司。成立之初，因基礎(chǔ)設(shè)施較差、工作經(jīng)驗(yàn)缺乏、服務(wù)水平較低等原因，部分業(yè)主不支持，物業(yè)收費(fèi)遇到較大阻力。因此，該物業(yè)公司采取降低收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、對員工住戶和非員工住戶區(qū)別性收費(fèi)、對新建生活區(qū)和老舊生活區(qū)區(qū)別性收費(fèi)以及企業(yè)現(xiàn)金補(bǔ)貼等方式，循序漸進(jìn)地推進(jìn)小區(qū)物業(yè)的市場化管理。隨著員工觀念的不斷轉(zhuǎn)變、物業(yè)管理水平的穩(wěn)步提升和小區(qū)基礎(chǔ)設(shè)施的日益完善，該企業(yè)逐步取消了員工物業(yè)管理現(xiàn)金補(bǔ)貼，住宅小區(qū)目前已真正實(shí)現(xiàn)了市場化運(yùn)作。

結(jié)語：國有企業(yè)員工住宅小區(qū)物業(yè)管理市場化改革已經(jīng)成為不可回避的問題。我們應(yīng)當(dāng)從維護(hù)改革、發(fā)展、穩(wěn)定的大局出發(fā)，在推進(jìn)改革的同時(shí)，妥善處理各方利益，積極穩(wěn)妥地實(shí)現(xiàn)國企員工住宅小區(qū)物業(yè)管理市場化運(yùn)作。

參考文獻(xiàn)：

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