吳壯倩

摘要：越來(lái)越多的公司通過(guò)企業(yè)間的并購(gòu)來(lái)進(jìn)行資本擴(kuò)張，提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)整合效應(yīng)與協(xié)同效應(yīng)，達(dá)到盈利的目的。并購(gòu)交易過(guò)程中伴隨大量難以預(yù)測(cè)的風(fēng)險(xiǎn)，使得并購(gòu)活動(dòng)存在很大的不確定性。本文對(duì)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行初步地描述，并且針對(duì)不同的風(fēng)險(xiǎn)提出了一些防范措施，旨在能對(duì)并購(gòu)決策者提供一些借鑒。

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購(gòu)；并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)；防范措施

中圖分類號(hào)：F270 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1005-913X（2014）08-0191-01

一、企業(yè)并購(gòu)的含義

并購(gòu)作為高風(fēng)險(xiǎn)高收益的一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，一直是企業(yè)快速提高自身競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)企業(yè)快速發(fā)展的有力武器，企業(yè)發(fā)展都不可避免地會(huì)遇到企業(yè)的并購(gòu)問題。本文對(duì)并購(gòu)的界定借鑒了《企業(yè)法》的規(guī)定：并購(gòu)包含兼并與收購(gòu)。企業(yè)并購(gòu)是廣義上的，即為企業(yè)兼并和企業(yè)收購(gòu)的統(tǒng)稱，泛指在市場(chǎng)機(jī)制下，企業(yè)為了獲得其他企業(yè)的控制權(quán)而進(jìn)行的產(chǎn)權(quán)交易活動(dòng)。

二、并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的種類

企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)在并購(gòu)活動(dòng)中達(dá)不到預(yù)先設(shè)定目標(biāo)的可能性以及由此給企業(yè)正常經(jīng)營(yíng)管理所帶來(lái)的影響程度，是企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)所面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)的集合。企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)主要包括財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、支付方式風(fēng)險(xiǎn)、整合風(fēng)險(xiǎn)等。

三、并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的幾點(diǎn)防范措施

（一）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

1.注重盡職調(diào)查

在企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中，信息不對(duì)稱性對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的影響主要來(lái)自于事前知識(shí)的不對(duì)稱性。主購(gòu)方可以聘請(qǐng)中介機(jī)構(gòu)根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行全面策劃，捕捉目標(biāo)企業(yè)并且對(duì)其產(chǎn)業(yè)環(huán)境、財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)能力進(jìn)行全面分析，從而對(duì)目標(biāo)企業(yè)未來(lái)收益能力作出合理的預(yù)期，在此基礎(chǔ)上做出的目標(biāo)企業(yè)估價(jià)較接近其真實(shí)價(jià)值，有利于降低定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)。做好盡職調(diào)查，詳細(xì)了解目標(biāo)企業(yè)和準(zhǔn)確評(píng)估其價(jià)值的關(guān)鍵是聘請(qǐng)經(jīng)驗(yàn)豐富、信譽(yù)高的中介機(jī)構(gòu)。

2.選取合適的并購(gòu)方式

這是制定并購(gòu)策略的重要部分。主購(gòu)方應(yīng)認(rèn)真研究并購(gòu)雙方資源的互補(bǔ)、關(guān)聯(lián)和協(xié)同程度，全面分析影響并購(gòu)效果的風(fēng)險(xiǎn)因素和風(fēng)險(xiǎn)環(huán)節(jié)，然后按照風(fēng)險(xiǎn)最小化原則選擇并購(gòu)方式和實(shí)現(xiàn)的途徑，如先租賃后并購(gòu)、先承包后并購(gòu)、先參股后控股等，是防范并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵。

（二）支付方式風(fēng)險(xiǎn)

支付和支付方式的選擇是企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)控制的又一重要環(huán)節(jié)。在并購(gòu)實(shí)踐中，價(jià)款的支付通常有現(xiàn)金支付、綜合證券支付和股票支付三種方式。在選擇現(xiàn)金支付時(shí)，應(yīng)注意擴(kuò)大融資的渠道，降低融資成本，延長(zhǎng)償還的期限，防止企業(yè)到期無(wú)法償付而出現(xiàn)信用風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致財(cái)務(wù)危機(jī)，甚至破產(chǎn)。選擇股票等有價(jià)證券進(jìn)行支付，要設(shè)計(jì)合理的換股或是轉(zhuǎn)換價(jià)格，要對(duì)并購(gòu)后股東的持股比例進(jìn)行預(yù)先估計(jì)，防止控制權(quán)喪失。

（三）整合風(fēng)險(xiǎn)

并購(gòu)整合效果的好壞將更直接地影響企業(yè)資產(chǎn)重組的效益和并購(gòu)后企業(yè)整體的經(jīng)營(yíng)狀況，甚至并購(gòu)企業(yè)整體的生存。

1.經(jīng)營(yíng)整合

企業(yè)并購(gòu)后，如果無(wú)法使整個(gè)集團(tuán)產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)、財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)、管理協(xié)同效應(yīng)和市場(chǎng)份額效應(yīng)，難以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)與優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，未能達(dá)到并購(gòu)預(yù)期目標(biāo)而產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)并購(gòu)的目的不同，經(jīng)營(yíng)整合的程度和方式也有所不同。經(jīng)營(yíng)整合過(guò)程中，其中一個(gè)十分重要的方面就是供銷整合。它是并購(gòu)協(xié)同效應(yīng)最為自接的實(shí)現(xiàn)途徑。并購(gòu)后供銷整合，一般通過(guò)委派主管的方式進(jìn)行管理，把供銷的業(yè)務(wù)納入并購(gòu)方統(tǒng)一管理。在供銷策略上要從整體利益出發(fā)，重新進(jìn)行調(diào)整，重新安排銷售渠道。

2.人事整合

一是選派適宜的被并購(gòu)企業(yè)主管人員。母公司雖然可通過(guò)各種報(bào)表了解子公司的運(yùn)營(yíng)狀況，但是最直接有效的控制方法，就是派人員擔(dān)任目標(biāo)公司的主管，尤其買方的并購(gòu)動(dòng)機(jī)若是看重雙方整合后產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)，直接派人掌握控制，則更能保證其效果。但應(yīng)注意只派少數(shù)核心人員，并依靠這些少數(shù)核心人員去團(tuán)結(jié)目標(biāo)公司的管理者和員工，一起做好并購(gòu)后的整合工作。

二是并購(gòu)后的人員溝通。并購(gòu)?fù)瓿珊螅①?gòu)方需要派人到目標(biāo)企業(yè)，與該企業(yè)人員進(jìn)行交談溝通，想方設(shè)法留住人才。由于人力資源在企業(yè)生存與發(fā)展的重要性，并購(gòu)方在進(jìn)行溝通前，必須深入了解目標(biāo)企業(yè)內(nèi)部人員的基本情況，并努力取得他們的認(rèn)同，消除雙方企業(yè)因文化差異所造成的障礙，共同建設(shè)企業(yè)文化。培養(yǎng)員工的自我認(rèn)識(shí)，這種自我認(rèn)識(shí)將會(huì)成為個(gè)人的發(fā)展前提，才能充分發(fā)揮整合效果。

三是進(jìn)行必要的人事調(diào)整。一般來(lái)說(shuō)，并購(gòu)后企業(yè)中最可能離職的是那些富有才能的管理人員和技術(shù)人員。在作人事調(diào)整的決策時(shí)，要首先考慮留住這些對(duì)企業(yè)發(fā)展有用的人才，并委以重任，出臺(tái)一些具有實(shí)質(zhì)性、操作性較強(qiáng)的激勵(lì)措施以便留住人才而對(duì)那些沒有能力和特長(zhǎng)的人員，則要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，在保持穩(wěn)定的前提下，適當(dāng)予以裁減，尤其是要注意逐步推進(jìn)，避免大的變動(dòng)。

3.文化整合

文化整合就是打造一個(gè)新型的屬于并購(gòu)方和被并購(gòu)方員工共同認(rèn)同的新企業(yè)文化。企業(yè)文化整合工作是一個(gè)無(wú)形的、漸進(jìn)的過(guò)程，其整合工作需要以有形的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)及管理體制的整合為載體。因此，在業(yè)務(wù)整合和管理體制的整合過(guò)程中，應(yīng)有意識(shí)地通過(guò)高層管理者的言行、規(guī)章制度的貫徹實(shí)施、人力資源管理方案等來(lái)配合文化整合工作。

四、 結(jié)論

企業(yè)在實(shí)施并購(gòu)的過(guò)程當(dāng)中，從領(lǐng)導(dǎo)層到基層員工都應(yīng)具有強(qiáng)烈的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，做好每一個(gè)階段的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范和控制，使風(fēng)險(xiǎn)降到最低而收益最大，真正發(fā)揮并購(gòu)協(xié)同效應(yīng)。

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[責(zé)任編輯：譚志遠(yuǎn)]