Phillip曾在一家國際知名公司擔任副總裁多年，在市場營銷方面積累了豐富經驗，并深諳企業(yè)內部管理之道。去年，他通過獵頭介紹，與某民企老板多次接觸，深入了解了該企業(yè)的背景與困局，還得到了該老板的真誠邀約。經過幾番深思熟慮之后，Phillip欣然受命該企業(yè)CEO，試圖為這家民企解開困局。

可是，事情遠非Phillip想象得那般美好。如今已履新半年的他，慢慢發(fā)現(xiàn)公司與公司之間差別很大，看似簡單的市場問題遠比想象中復雜得多，原來構想的新戰(zhàn)略也遲遲得不到董事會的支持，他自己還陷入了進退兩難的尷尬境地。

原本能力突出、經驗豐富的Phillip怎會遭遇如此尷尬？

新任CEO如何快速適應變化、在企業(yè)站穩(wěn)腳跟？

對策

1.提前擬出路線圖

新任CEO需要在上任前就提前為自己擬好上任路線圖。例如，如何制定內部溝通和外部溝通計劃、如何了解企業(yè)背景和利益相關方信息、如何建立與董事會的良好關系、如何構建與高管團隊的溝通機制、如何就新的經營策略與管理團隊達成共識等。這需要CEO了解其內在關聯(lián)和優(yōu)先順序，并在過程中不斷修正。

2.快速和董事會達成共識

在入職前就應借助第三方公司和行內朋友了解該公司高層的組織背景和董事會的政治地圖，入職后可找一些位置不顯要但又知道很多公司內幕的下屬私下了解情況。同時，保持與董事會成員的良性接觸，是達成共識的關鍵。

可借助私下聊天或正式會議的時機巧妙地構建自己的影響，并探視董事會對即將出臺的新策略的看法。在正式的變革舉措實施前，及早獲得董事會的信任，與董事會成員達成共識是確保后續(xù)工作順利開展的重要保障。

3.構建自己的核心團隊

履新的前100天里，必然要和公司各個部門接觸，還會收到不同人的想法和建議，但在溝通中就會發(fā)現(xiàn)，并不是所有的建議都是對的，并不是所有的人都勝任目前的工作。

在推動人事變革前，應先密切關注COO、CFO、CHO這樣的核心團隊是否跟自己合拍。篩選其中部分成員或重新構建自己的核心團隊，才有望保證100天后的新政措施可以得到高效執(zhí)行。

總而言之，CEO臨危受命，一定不要重復原有的路徑，不要把自己的主要精力拿去救火，或是沖到一線拿訂單、搶業(yè)務，或是跟所有部門高管拉關系，在無休止的溝通中迷失方向。要把握好切入點，平衡施力，快速完成自己的新任路徑圖，使自己與企業(yè)快速融合。即將進入“問題公司”大展拳腳的新任CEO們，你們已經制定好未來100天的履新策略了嗎？